Adapte sus esfuerzos de D&I a la realidad de la crisis

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Como consultor de diversidad, equidad e inclusión, la COVID-19 afectó duramente a mi negocio. Primero despacio y, al parecer, de una vez: mis charlas y paneles se cancelaron, los planes de viaje se anularon y los talleres y eventos presenciales se borraron del calendario. Cuando los lugares de trabajo cerraron y los empleados se mudaron a trabajar desde casa, mis colegas de las organizaciones compartieron historias sobre comer y aprender, paneles de ponentes, talleres y otros programas de DE&I pasaron al azar a ser virtuales, se pospusieron indefinidamente o simplemente se cancelaron.

Más de un mes después, gran parte aún no ha regresado.

Muchos profesionales de DE&I de las empresas me dicen que las iniciativas internas de diversidad se han estancado. Mientras las empresas de todo el mundo se preparan para una próxima recesión, los programas se han cerrado o pospuesto indefinidamente. «Solo nos quedan las cosas esenciales», me explicó un vicepresidente, expresando un sentimiento cada vez más común: «El trabajo con la diversidad es bueno, pero no esencial».

Estamos en dos crisis ahora mismo, una crisis económica y una crisis popular, y las organizaciones que solo reconocen una corren el riesgo de agravar la otra. Los esfuerzos de DE&I pueden ser una solución poderosa para ambos desafíos, pero la naturaleza del trabajo sobre la diversidad debe evolucionar para cumplir con ese objetivo. Tenemos que ampliar nuestra definición de trabajo de DE&I para captar los nuevos desafíos de trabajar en medio de una pandemia y desarrollar un enfoque que se centre en resolver los problemas reales, no en mantener las apariencias.

Responder a la COVID-19 requiere DE&I

Demasiados líderes piensan en el trabajo de DE&I de manera restringida, como un conjunto limitado de iniciativas destinadas a aumentar la representación mediante la contratación, crear una sensación de inclusión a través de la programación de eventos y perseguir la equidad mediante cambios graduales en los procesos y las políticas, todo lo cual se reduce fácilmente durante una crisis. Pero hay mucho más bajo el paraguas de la DE&I que es esencial en momentos como este. Los líderes tienen que entender que algunos de los obstáculos inmediatos a los que se enfrentan también son desafíos críticos de DE&I. Estos son algunos ejemplos.

Comunicación de crisis. La crisis de la COVID-19 afecta a diferentes segmentos de la población de clientes y empleados en formas drásticamente diferentes. Algunos empleados se enfrentan a inconvenientes mientras que otros ven a sus familias y comunidades luchar por mantenerse con vida. Algunos clientes quieren asegurarse de que sus marcas favoritas mantienen sus negocios como de costumbre, mientras que otros buscan una señal de que las empresas se están adaptando a la crisis. El equipo de líderes que está en primera línea de comunicación durante y después de esta crisis tiene que demostrar su competencia cultural para transmitir mensajes eficaces, informativos y genuinos a los diferentes grupos.

Mandos medios. El trabajo de gerente intermedio se ha hecho mucho más difícil. Más que nunca, los directivos se enfrentan a los impactos de la desigualdad social, amplificados por la pandemia, y se esfuerzan por ayudar a los empleados a hacer frente a aumento de la discriminación racial, aquellos con problemas de salud mental agravados por el estrés y la ansiedad, y los que arriesgan sus vidas para ganar un cheque de pago que no pueden darse el lujo de perder, por nombrar algunos.

Trabajo a distancia. La resolución de conflictos, el compromiso de los empleados y la resolución de problemas dependen de la forma en que los empleados conecten con la cultura empresarial y sus sentimientos de pertenencia a la organización. Fomentar un sentido universal de pertenencia y conexión a través de las aplicaciones de mensajería, las teleconferencias y el correo electrónico es un objetivo difícil, pero quienes lo hagan bien obtendrán enormes beneficios.

Las empresas que no son capaces de hacer frente a estos desafíos tienen mucho más que perder que hace tres meses. Las empresas que no sean capaces de resolver estos desafíos centrados en las personas y, por lo tanto, los desafíos de la DE&I, no sobrevivirán.

Piense a pequeña escala y estratégicamente

Según mi experiencia, las empresas tienden a adoptar dos tipos de enfoques de la de&I. El primero es costoso y muy visible; piense en eventos de un día con todos los gastos pagados o en esfuerzos ambiciosos para ofrecer a todos los empleados entrenamiento y formación. La segunda es superficial y performativa, con uno o dos empleados a tiempo completo que tienen un calendario de eventos básico y en su mayoría impulsado por voluntarios.

Las empresas necesitan un tercer modelo que sea adaptable, rentable y que se centre en resolver los problemas que los empleados tienen ahora. Así es como los líderes pueden seguir ese modelo:

Priorice la recopilación de conocimientos. Empiece por recopilar información sobre los puntos débiles y las oportunidades más apremiantes. Varias empresas con las que trabajo agregaron preguntas relacionados con la crisis de la COVID-19 con sus encuestas semanales sobre el pulso y desglosaron los resultados por grupo demográfico para evaluar cómo se las arreglaban los diferentes empleados. Sea creativo: si decide hacer una encuesta, considere si utilizará una encuesta para toda la empresa o encuestas más pequeñas dentro de las unidades o los equipos, y si quiere desarrollar la encuesta internamente o trabajar con servicios especializados de terceros.

Pero las encuestas no son la única forma de obtener información. Renaissance Learning, una empresa de software educativo, organizó una conversación a distancia con miembros de su oficina de Nueva York. Escuchar historias y experiencias individuales de personas que viven en un punto crítico de coronavirus hizo que el impacto de esta crisis fuera más real para los gerentes y líderes de la organización, muchos de los cuales viven en las regiones menos afectadas de los EE. UU.

En Upwork, la plataforma independiente, la Oficina de Diversidad, Inclusión y Pertenencia trabajó con los líderes de sus grupos de recursos para empleados para organizar una serie de debates sobre el impacto diferencial de la COVID-19 en las diferentes comunidades. Para hablar sobre el racismo antiasiático, recientemente organizaron un seminario web sobre la experiencia personal de los líderes asiáticos del ERG y se asociaron con Awaken, una empresa de formación en educación e innovación con una amplia experiencia en los sistemas históricos de desigualdad, para facilitar una conversación sobre estrategias prácticas para combatir la xenofobia.

Haga coincidir los problemas con los de los especialistas. En lugar de tratar la de&I como un conjunto de cuestiones que abordar con iniciativas que sean de un talle único para toda la empresa, sea granular y céntrese en resolver desafíos específicos. Grav, una empresa de vidrio científico, tenía problemas para mantener la moral de los trabajadores de sus almacenes —en su mayoría empleados negros y morenos— que seguían yendo al trabajo mientras sus empleados de oficina pasaban a trabajar a distancia. Con la ayuda de Mindy Gulati, una consultora de DE&I, la empresa solucionó el problema y se enteró de que los trabajadores del almacén estaban preocupados no solo por el capital, sino también por las posibles interacciones negativas con las fuerzas del orden durante su viaje al trabajo. Sabiendo esto, la empresa creó oportunidades para que los trabajadores del almacén, los líderes y los empleados de la FMH se pusieran en contacto, aumentó la compensación y el alojamiento para los empleados del almacén y se aseguró de que todos los trabajadores tuvieran la documentación que necesitaban en caso de que las fuerzas del orden los detuvieran. La moral mejoró significativamente y se mantiene alta más de un mes después.

Sea creativo a la hora de encontrar a las personas adecuadas que lo ayuden a abordar los desafíos específicos que identifique. Puede que su empresa ya cuente con personas con las habilidades o la experiencia necesarias, pero que no ocupan puestos formales de DE&I. Considere la posibilidad de flexionar temporalmente su función para que puedan asumir estos desafíos. Si decide trabajar con una empresa externa, busque un grupo que ofrezca servicios flexibles y que dependan del contexto (en lugar de soluciones estándar) o considere contratar una combinación de firmas más pequeñas y especialistas para que trabajen en los problemas en paralelo. Esto requerirá coordinación, pero garantizará que aborda los problemas a los que se enfrenta su empresa, no los que enfrentan otras empresas.

Centralizar la estrategia, descentralizar la implementación. El trabajo de DE&I realizado con un estilo de mando y control de arriba hacia abajo rara vez funciona. Sin embargo, dejar la implementación en manos de los gerentes o unidades individuales a menudo conduce a resultados inconsistentes, ya que algunas partes de la organización terminan con programas de DE&I sólidos y otras tienen muy pocos. En vez de eso, trabaje en ambos ángulos. Cree una estrategia sólida de DE&I en la cúspide y permita a los directivos individuales interpretarla e implementarla en el contexto de su trabajo diario.

¿Qué hace que una estrategia de de&I sea buena? Los mejores van más allá de establecer los objetivos de diversidad de la empresa y detallan también por qué estos objetivos son importantes para la misión de la empresa, cómo encarnan y fortalecen los valores de la empresa y con qué métodos se pueden lograr. También son lo suficientemente flexibles como para permitir diferentes formas de resolver problemas en los equipos y las unidades. Al igual que muchas grandes empresas han adoptado una estrategia amplia para la COVID-19, pero dejan su implementación en manos de oficinas, unidades o gerentes individuales sobre el terreno, el mismo enfoque funcionará con la DE&I. Cuando trabajo con las empresas, tomo las siguientes medidas:

• Trabaje en estrecha colaboración con la alta dirección y los ejecutivos para desarrollar la estrategia en sí, fomentar la aceptación y garantizar los recursos
• Alinee a los gerentes en función de lo que significa esta estrategia y lo que se espera que hagan (y no hagan) mientras la llevan a cabo
• Entrenar a los directivos individuales para que adapten e interpreten la estrategia para que funcione mejor en el contexto de sus propias unidades y equipos
• Asóciese con Recursos Humanos para crear ciclos de comentarios y métricas que permitan a los gerentes evaluar cómo cumplen los objetivos estratégicos

Si bien es tentador responder a la incertidumbre y a la presión financiera abandonando los programas de DE&I, no servirá a su organización a largo plazo. Estos esfuerzos pueden ser a la vez rudimentarios y eficaces, estratégicos y sostenibles. La de&I puede ser el medio por el que su empresa no solo sobreviva a esta crisis, sino que salga fortalecida del otro lado.