Adapte su negocio a la nueva realidad

Pasará bastante tiempo antes de que comprendamos todo el impacto de la pandemia de la COVID-19. Pero la historia de esos choques nos dice dos cosas. En primer lugar, incluso en caso de graves recesiones y recesiones económicas, algunas empresas pueden sacar ventajas. Entre las grandes firmas que hicieron negocios durante las últimas cuatro recesiones, un 14% aumentaron tanto la tasa de crecimiento de las ventas como el margen de EBIT.

En segundo lugar, las crisis no solo producen una plétora de cambios temporales (principalmente cambios a corto plazo en la demanda), sino también algunos duraderos. Por ejemplo, los ataques terroristas del 11 de septiembre solo provocaron una disminución temporal de los viajes en avión, pero provocaron un cambio duradero en las actitudes de la sociedad sobre el equilibrio entre la privacidad y la seguridad, lo que se tradujo en niveles permanentemente más altos de control y vigilancia. Del mismo modo, se suele atribuir al brote de SARS de 2003 en China el haber acelerado el cambio estructural hacia el comercio electrónico, lo que allanó el camino para el ascenso de Alibaba y otros gigantes digitales.

En las páginas siguientes analizaremos cómo las empresas pueden reevaluar sus oportunidades de crecimiento en la nueva normalidad, reconfigurar sus modelos de negocio para aprovechar mejor esas oportunidades y reasignar su capital de manera más eficaz.

Reevaluar las oportunidades de crecimiento

La pandemia de la COVID-19 ha interrumpido gravemente el consumo mundial, obligando (y permitiendo) a las personas a dejar los viejos hábitos y adoptar otros nuevos. Un estudio sobre la formación de hábitos sugiere que el tiempo medio que tarda un nuevo hábito es de 66 días, con un mínimo de 21 días. En el momento de escribir este artículo, el confinamiento ya había durado lo suficiente en muchos países como para cambiar significativamente los hábitos que habían sido la base de la oferta y la demanda.

Las empresas que buscan salir de la crisis en una posición más fuerte deben desarrollar una comprensión sistemática del cambio de hábitos. Para muchas empresas, eso requerirá un nuevo proceso de detección y evaluación de los turnos antes de que se hagan evidentes para todos. El primer paso es trazar un mapa de las posibles ramificaciones de las tendencias de comportamiento para identificar productos u oportunidades de negocio específicos que, como resultado, probablemente crezcan o se contraigan. Tenga en cuenta cómo la pandemia ha provocado que la gente se quede más en casa. Las implicaciones incluyen un aumento de la remodelación de oficinas centrales, lo que impulsa una mayor demanda de productos que van desde pintura hasta impresoras. A menos que nos sensibilicemos ante los nuevos hábitos y sus efectos indirectos en cascada, no detectaremos las señales débiles ni perderemos las oportunidades de dar forma a los mercados.

Cómo identificar las oportunidades de crecimiento

El siguiente paso es clasificar los cambios de la demanda mediante una matriz simple de 2 × 2, en función de si es probable que se produzcan a corto o largo plazo y de si eran tendencias existentes antes de la crisis o si han surgido desde que comenzó. Los cuatro cuadrantes distinguen entre impulsos (desviaciones temporales de las tendencias existentes), desplazamientos (nuevas tendencias temporales), catalizadores (aceleraciones de las tendencias existentes) e innovaciones (nuevas tendencias duraderas). Piense de nuevo en el cambio de comportamiento de «quedarse más en casa», que ha tenido un grave impacto en las compras minoristas. La pregunta es: ¿El paso de las tiendas minoristas a Internet será temporal o se tratará de un cambio estructural con efectos en cadena permanentes en otros ámbitos, como el inmobiliario comercial?

Colocaríamos las compras en el cuadrante de catalizadores. La pandemia ha amplificado y acelerado una tendencia existente en lugar de crear una nueva; la gente estaba optando por las compras electrónicas antes del confinamiento. Pero el cambio es estructural más que temporal, porque la escala y la duración del cambio forzado, junto con el desempeño generalmente positivo del canal, sugieren que en muchas categorías de compras los clientes no verán la necesidad de volver a cambiarse. Así que los minoristas deben adaptar sus estrategias a la nueva normalidad. De hecho, antes del cierre, muchos minoristas respondían al desafío digital redefiniendo el propósito de la tienda física, a menudo reimaginando las compras no como una tarea sino como una experiencia social atractiva.

Por lo tanto, este marco se puede utilizar para destacar qué tendencias seguir y cuáles dar forma de forma más agresiva. Las empresas no pueden aprovechar todas las posibilidades ni deben intentarlo. Para hacerse una idea de cuáles respaldar, pregúntese si algún cambio en la demanda es temporal o permanente. Muchos de los cambios observados inmediatamente en respuesta a la COVID-19 se debieron al miedo a la infección o al cumplimiento de las directivas oficiales y, por lo tanto, muy probablemente fueron temporales. Pero otros iban acompañados de una mayor comodidad o una mejor economía, por lo que es más probable que se queden.

Cualquier análisis de las oportunidades de crecimiento debe ir mucho más allá de una simple categorización de lo que ya sabe. Tiene que poner a prueba sus ideas sobre lo que ocurre en sus ámbitos empresariales tradicionales analizando los datos de forma nueva y cuidadosa. Esto requiere que busque activamente las anomalías y las sorpresas.

Profundice en los datos.

Las anomalías suelen surgir de datos que son tanto granulares (revelan patrones ocultos en los promedios de primera línea) como de alta frecuencia (permiten identificar rápidamente los patrones emergentes). A medida que el comportamiento cambió con el brote de la COVID-19, por ejemplo, las fuentes enriquecidas incluyeron datos sobre el tráfico peatonal y el gasto con tarjetas de crédito. Un análisis mostró que la reciente caída de la asistencia al cine se produjo antes del cierre de los cines en los Estados Unidos. Esto, combinado con la tendencia actual de disminución de la asistencia, sugería que el cambio estaba impulsado por los consumidores y que quizás era probable que persistiera en ausencia de innovación. La asistencia a los deportes en directo, por el contrario, solo disminuyó cuando los eventos se cancelaron oficialmente, lo que sugiere una mayor posibilidad de un repunte conductual.

Adopte múltiples perspectivas.

En el ejército, una técnica para descubrir lo que no sabe es utilizar los «ojos del enemigo». Los líderes militares se preguntan: ¿A qué presta atención el enemigo? y luego cambiar su atención en consecuencia para iluminar los posibles puntos ciegos y las perspectivas alternativas. Lo mismo puede aplicarse a los inconformistas y competidores de la industria: ¿A quién le va bien? ¿En qué segmentos de mercado se centran sus rivales? ¿Qué productos o servicios lanzan? El mismo principio se puede extender a los clientes: ¿cuáles muestran nuevos comportamientos? ¿Cuáles se han mantenido leales? ¿Qué nuevas necesidades inducidas por la crisis tienen los clientes y a qué prestan atención? Incluso se puede aplicar a los países: ¿Qué patrones surgieron en China, donde tanto el brote como la recuperación superaron a los de los países occidentales? En su propia organización, pregunte: ¿Qué innovaciones laborales se están afianzando en las principales firmas? ¿A qué nuevas necesidades responden los empleados? ¿Qué oportunidades representan que podrían desarrollarse e implementarse de manera más amplia?

Con la idea de cuáles son sus oportunidades, ahora puede pasar al siguiente paso: dar forma a su modelo de negocio para aprovecharlas.

Reconfigure su modelo de negocio

Su nuevo modelo de negocio dependerá de los cambios en la oferta y la demanda relevantes para su sector. Muchas empresas de fabricación, por ejemplo, se verán profundamente afectadas por las crisis estructurales y probablemente permanentes de la globalización provocadas por la pandemia. Con los grandes mercados, como los Estados Unidos, aumentando las barreras comerciales, por ejemplo, muchas empresas tendrán que reubicar los componentes críticos de sus cadenas de suministro, desde la I+D hasta el montaje.

Para saber qué modelo de negocio exige la nueva normalidad, tiene que hacerse preguntas básicas sobre cómo crea y ofrece valor, con quién se asociará y quiénes serán sus clientes. Como ejemplo, veamos cómo las empresas de compras minoristas deberían adaptarse al cambio de la demanda hacia lo digital.

¿Puede aceptar la relación calidad-precio que ofrece en Internet?

El valor que muchos minoristas ofrecen a los clientes tradicionalmente proviene de la calidad de su servicio en las tiendas. Pensemos en la empresa china de cosméticos Lin Qingxuan. Sufrió un colapso del 90% en las ventas en las tiendas tras el brote, cuando muchos locales se vieron obligados a cerrar y otros vieron caer en picado el tráfico peatonal. En respuesta, la empresa desarrolló una estrategia de interacción digital con los clientes que sustituiría a la experiencia en la tienda: convirtió a los asesores de belleza de la tienda de la empresa en personas influyentes en Internet. El éxito de esta medida ha llevado a invertir más en canales digitales. Gracias a eso y a cambios similares, el aumento de las ventas en línea de Lin Qingxuan ha compensado con creces la caída de las ventas en las tiendas durante la crisis, especialmente en la duramente afectada Wuhan.

¿Con qué plataformas debería trabajar?

El cambio a las compras digitales provocado por la pandemia ha hecho que los clientes y las empresas dependan más de las grandes plataformas digitales, como Google, Amazon y Apple en Occidente y Alibaba y Tencent en Asia, junto con un grupo más nuevo de rivales agresivos, como Meituan de China, Yandex de Rusia y Grab de Singapur. Cada vez más, el espacio competitivo de una empresa vendrá determinado por la plataforma con la que trabaje. A medida que los minoristas traten de forjarse una posición distintiva, tendrán que aprender a trabajar con esas plataformas para innovar y dar forma a sus propuestas de valor. Por ejemplo, la conversión de dependientes de tienda por parte de Lin Qingxuan en personas influyentes de Internet implicó trabajar en estrecha colaboración con Alibaba. La elección de la plataforma con la que asociarse debe basarse en su capacidad para ayudarlo a desarrollar las capacidades y los recursos digitales estratégicos que necesita para ofrecer valor en Internet.

¿Puede ampliar su nicho de clientes?

La digitalización ofrece a las empresas especializadas la posibilidad de expandir sus mercados, quizás a través de las fronteras o en lugares adyacentes que actualmente no están bien atendidos. Tomemos el caso de VipKid, uno de los unicornios de China, que vincula a profesores de países de habla inglesa con niños chinos que quieren aprender inglés. Con el cambio de la enseñanza física a la virtual, la empresa ha visto la oportunidad de ampliar y profundizar sus vínculos tanto con los estudiantes de China como con los profesores de los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Las empresas especializadas de otros sectores pueden encontrar potencial para ofertas en línea en segmentos que ya cuentan con proveedores digitales sólidos, debido a la desconfianza selectiva hacia las grandes tecnologías que se ha hecho más evidente durante la crisis. La plataforma de distribución Bookshop.org, por ejemplo, conecta librerías independientes a las que les preocupa que Amazon las explote o ignore. My Local Token también aprovecha el deseo de encontrar alternativas a las grandes tecnologías, ya que ofrece una criptomoneda que permita a los comerciantes locales reducir las comisiones de transacción, fidelizar a los clientes y revitalizar las pequeñas empresas. Empresas como estas, cuya propuesta de valor se basa en la oposición al espíritu de maximización de las redes de las grandes empresas de tecnología, podrían describirse como tecnología alternativa.

Tim Boelaars

Para la gran mayoría de las empresas, responder a los cambios en la demanda implicará al menos un poco de transformación digital, y probablemente un nivel significativo de ella. El CEO de Microsoft, Satya Nadella, observó a finales de abril: «Hemos visto dos años de transformación digital en dos meses» entre los clientes empresariales, y el resultado de esas inversiones persistirá mucho después de la crisis. Los empleados de las empresas en general se han adaptado a trabajar de forma remota y a colaborar mediante videoconferencias. Muchos de esos hábitos y patrones se mantendrán.

En conjunto, estos factores explican por qué, en una encuesta de Fortuna 500 directores ejecutivos, el 63%, dijeron que la crisis de la COVID-19 aceleraría su inversión tecnológica a pesar de las presiones financieras. Solo el 6% dijo que lo ralentizaría. Pero para marcar la diferencia, esas inversiones en TI deberían centrarse en innovaciones específicas del modelo de negocio para aprovechar las nuevas oportunidades, en lugar de aumentar el uso de las tecnologías digitales en general.

Reasigne su capital

Puede que sea difícil desde el punto de vista psicológico durante una crisis, cuando los flujos de caja están limitados, pero ahora es precisamente el momento de correr algunos riesgos bien meditados. Las investigaciones muestran que las empresas más exitosas no solo invierten más que sus pares en nuevas oportunidades, sino que también ponen sus huevos en menos cestas y dedican más del 90% del gasto neto a los segmentos con mayor crecimiento y rentabilidad. Estas empresas reconocen que una crisis ofrece la oportunidad de forjarse una nueva posición competitiva.

Lamentablemente, muchas empresas siguen incumpliendo con los hábitos tradicionales de «poner mantequilla de cacahuetes» en la nueva financiación en toda la empresa y, cuando es necesario, hacer recortes horizontales en lugar de selectivos. Según una encuesta de BCG a las principales firmas, en mayo de 2020 solo el 39% de las empresas habían modificado sus planes de inversión y asignación de capital para centrarse en nuevos motores de crecimiento y, de esa minoría, solo la mitad había realizado inversiones en nuevos modelos de negocio.

En lugar de acumular dinero, los directores ejecutivos tienen que realizar inversiones de capital más agresivas.

Para evitar esa trampa, evalúe sus proyectos de inversión de capital en dos dimensiones: su valor estimado para mañana, tras tener en cuenta el impacto de los cambios en la demanda, y la cantidad de dinero necesaria para mantenerlos vivos hoy en día, a la luz de los flujos de caja operativos, a menudo limitados. Puede hacerlo a nivel de unidad de negocio, pero lo ideal sería profundizar para examinar operaciones o iniciativas específicas. Una vez que haya completado este ejercicio, lo más probable es que se dé cuenta de que necesita reasignar radicalmente su inversión de capital.

En el entorno actual, es probable que las grandes empresas que están dispuestas a asumir algunos riesgos sean las que más se beneficien. Los mercados e instituciones financieros estarán menos preparados o serán capaces de proporcionar capital a las empresas más pequeñas y a las empresas emergentes ahora mismo. Esto significa que las grandes empresas establecidas con flujos de caja relativamente fuertes y, como resultado, más acceso al capital, estarán en buenas condiciones para aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios en la demanda.

Pero las grandes empresas tienen que estar preparadas para asumir esos riesgos. En lugar de acumular dinero y preocuparse por lo que pueda ocurrir en un sector o región geográfica en particular, los directores ejecutivos deberían realizar inversiones de capital más agresivas y dinámicas. El aumento de la incertidumbre significa que las organizaciones no pueden predecir con precisión qué empresas tendrán más éxito mañana, por lo que tienen que adoptar un enfoque experimental y tomar medidas para diversificar sus carteras e incluir una serie de posibles apuestas. El rápido ritmo del cambio significa que deben actualizar sus carteras con frecuencia y reasignar los fondos según sea necesario y, al mismo tiempo, asegurarse de que se equilibran a lo largo del tiempo y se ajustan a las prioridades estratégicas a largo plazo de las empresas.

American Express ha marcado la pauta en este sentido. Durante la crisis financiera mundial de 2008, Amex se vio gravemente amenazada por el aumento de los impagos, la disminución del gasto de los consumidores y el acceso limitado a la financiación. La empresa lanzó un programa de reestructuración para racionalizar la organización y reducir la fuga de caja, y se dedicó al negocio de la recaudación de depósitos para recaudar más capital. Esas medidas liberaron o generaron dinero que Amex destinó entonces a inversiones a más largo plazo en nuevas asociaciones y tecnología, lo que reinventó la empresa no solo como un proveedor de tarjetas, sino también como una empresa de servicios apoyados por plataformas. Como señaló el entonces CEO Ken Chenault: «A pesar de que hemos reducido los gastos de explotación, hemos seguido financiando importantes iniciativas de crecimiento». Como resultado, la capitalización bursátil de Amex se multiplicó por más de 10 tras la crisis.

CONCLUSIÓN

En tiempos de crisis, es fácil para las organizaciones adoptar viejos hábitos, pero suelen ser los momentos en los que los nuevos enfoques son más valiosos. A medida que las empresas se posicionan para la nueva normalidad, no pueden darse el lujo de verse limitadas por las fuentes de información, los modelos de negocio y las conductas de asignación de capital tradicionales. En cambio, deben poner de relieve las anomalías y desafiar los modelos mentales, renovar sus modelos de negocio e invertir su capital de forma dinámica no solo para sobrevivir a la crisis, sino también para prosperar en el mundo posterior a la crisis.