Conseguir el equilibrio de género en todos los niveles de su empresa

Considere el siguiente escenario: La plantilla de nivel inicial de una empresa está formada aproximadamente por la mitad de mujeres y la mitad de hombres, pero la proporción de mujeres desciende ligeramente en cada nivel. Sólo alrededor del 38% de los directivos son mujeres, luego el 33% de los directores, el 28% de los vicepresidentes senior y el 21% de los ejecutivos de la C-suite. Una inmersión más profunda en los datos revela que la caída de las mujeres se debe principalmente a las disparidades de género en las tasas de promoción, no a las diferencias de género en la contratación o la retención.

Si este escenario le suena familiar, es porque lo es. Tomamos prestadas las cifras concretas del último estudio de McKinsey/Lean In Women in the Workplace, que refleja las realidades demográficas medias en 317 empresas norteamericanas. El informe subraya el hecho de que la promoción profesional, más que la contratación, es donde muchas empresas deben dirigir sus esfuerzos para fomentar la igualdad de género en su organización. Aunque los esfuerzos por diversificar la “cantera” siguen siendo importantes, especialmente en sectores como la tecnología y las finanzas, si las empresas no son capaces de desarrollar y promocionar a las mujeres que contratan, les resultará muy difícil alcanzar la paridad de género, o algo parecido, en los niveles superiores.

Para abordar este reto, hemos identificado un concepto que es tan simple y directo como suena: el principio de proporcionalidad de género (PPG). Y lo que es más importante, también es factible y, según nuestra experiencia, suele contar con un amplio apoyo en todos los rangos de la organización.

El principio de proporcionalidad de género estipula que un nivel determinado de una organización debe aspirar a reflejar la composición de género del nivel inmediatamente inferior. Normalmente, las mujeres están representadas en mayor número en los niveles inferiores, por lo que la aplicación del principio de proporcionalidad de género haría que la representación femenina aumentara con el tiempo.

Tomemos el ejemplo de la figura siguiente. Si las mujeres representan el 38% de los directivos de una organización, pero el 50% de los empleados de nivel inicial, la organización debería fijarse el objetivo de alcanzar el 50% de mujeres directivas en un plazo razonable, aunque desafiante. Del mismo modo, el objetivo para el nivel de dirección debería fijarse en un 38% de mujeres, ya que es ahí donde se encuentra actualmente el nivel de alimentación (gerentes). De este modo, con el tiempo, el principio de proporcionalidad de género ayuda a las organizaciones a hacer crecer su diversidad de género en toda la jerarquía.

Cómo se ve el GPP en la práctica

Trabajamos con una empresa de servicios financieros que puso en práctica el GPP hace unos años, con grandes resultados. La empresa comenzó analizando el valor de cinco años de decisiones sobre ascensos, abarcando aproximadamente 19.000 empleados y 1.900 ascensos. A continuación, instituyó un sencillo cambio de proceso: A los jefes de negocio y de función se les presentaba el desglose por género de todos los candidatos a ascensos antes de finalizar las decisiones. También se les dio la expectativa explícita de que la mezcla de géneros de los ascendidos reflejara la del nivel inferior (es decir, la reserva de la que se extrajeron los candidatos al ascenso). Además, para introducir una capa de responsabilidad, se pidió a estos líderes que “cumplieran o explicaran”, es decir, que tenían que dar una justificación si se desviaban de la proporcionalidad de género. En sólo un año, la empresa observó una mejora en los ascensos proporcionales al género en el 70% de sus funciones empresariales.

El GPP puede aplicarse a nivel organizativo, funcional, departamental o incluso a nivel de gestor individual. Las empresas deben introducir tarjetas de puntuación que documenten el historial de contratación, ascensos y retención de cada directivo en comparación con el conjunto disponible durante un periodo de tiempo adecuado, en función del número de ascensos que el directivo haya supervisado. (Un plazo más largo hará que los datos sean más significativos; según nuestra experiencia, recomendamos de tres a cinco años).

¿Puede aplicarse el “principio de proporcionalidad” a otros grupos infrarrepresentados?

El GPP proporciona un mecanismo intencionado y basado en objetivos para fomentar el talento interno en

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Cuando introdujimos el GPP en Unilever, trabajamos con la empresa para presentar esta información a los directivos a través de correos electrónicos y en reuniones individuales con sus superiores. Los empleados de Unilever afirman que desde entonces han observado una mayor concienciación sobre la DEI en los momentos críticos y una toma de decisiones más meditada en torno a la contratación, los ascensos y la retención, lo que ha contribuido a que Unilever alcance su objetivo de paridad de género en los puestos directivos antes de lo previsto, a principios de 2020.

En la mayoría de las empresas, la aplicación del GPP es sencilla porque la representación de género sigue la misma forma piramidal descrita en nuestro escenario de muestra ilustrado anteriormente. Sin embargo, el GPP también puede adaptarse a organizaciones con composiciones demográficas diferentes:

• El GPP puede aplicarse para diversificar el nivel de entrada de una organización: En este caso, el “nivel inferior” es la reserva de talento disponible, que puede ser drásticamente diferente para un puesto en ingeniería en comparación con un puesto en marketing.
• Las empresas con una mayor representación de género en el nivel directivo que en el nivel de entrada pueden centrarse tanto en arrastrar esa diversidad de género existente a los niveles superiores como en diversificar por separado el nivel de entrada.
• Las empresas que tienen una estructura de representación de género tipo reloj de arena, con pocas mujeres en los niveles medios pero más en los rangos junior y senior, pueden basar sus objetivos de proporcionalidad en las cifras del nivel de entrada.
• Las empresas cuyos datos actuales revelan que ya están cerca de la proporcionalidad en, por ejemplo, los ascensos, pueden en cambio centrar sus esfuerzos de proporcionalidad en otras áreas en las que tienen dificultades, como la retención o las contrataciones externas de altos cargos.

Es importante destacar que el GPP en sí mismo es neutro en cuanto al género y puede aplicarse para diversificar la representación con respecto a cualquier género. Ayuda a enmarcar la igualdad de género como un esfuerzo colectivo en el que todos pueden participar y del que todos pueden beneficiarse: al fin y al cabo, el trabajo de la diversidad, la equidad y la inclusión debe pertenecer a todos los empleados y no eximir a los que actualmente son mayoría.

¿Por qué abordar la paridad de género de esta manera?

En última instancia, la proporcionalidad de género se reduce a un argumento de equidad e igualdad de oportunidades. Si creemos que los hombres no son sistemáticamente más aptos para el trabajo que las mujeres, es lógico que mujeres y hombres avancen proporcionalmente y, por tanto, ocupen la misma parte de los puestos de nivel medio que de los de nivel inicial, y lo mismo para los puestos superiores.

Cuando no es así, o bien el campo de juego es desigual o bien las mujeres “eligen” no jugar. No creemos que esta última razón tenga sentido: Cuando el terreno de juego es desigual, las mujeres no tienen mucha “elección”. Si un equipo de fútbol tiene que jugar cuesta arriba mientras que el otro juega cuesta abajo, es muy posible que el primero abandone el deporte por completo. La proporcionalidad de género presenta un enfoque práctico para nivelar ese terreno de juego.

Ya hemos trabajado con varias organizaciones que informan de que la GPP ha ayudado a lograr una mejora sostenible y predecible de la equidad de género en todos los rangos. Puede ponerse en práctica rápidamente y es fácil de seguir porque se basa en un recuento de las mujeres y los hombres de cada nivel, datos que ya están disponibles en las organizaciones.

Hay que admitir que el GPP no resolverá los problemas de género de las empresas de la noche a la mañana, y que el progreso basado en el principio de proporcionalidad puede ser más lento que en el marco de los objetivos arrolladores del 50-50. Pero para muchas organizaciones, éste es precisamente su atractivo. En las empresas en las que actualmente los hombres son mayoría en la mayoría de los niveles, si no en todos, hemos observado que los directivos de nivel medio y superior se desaniman ante unos objetivos de igualdad de género extremadamente ambiciosos que se han impuesto de arriba abajo. A menudo, estos objetivos parecen tan abstractos que los directivos se encuentran perdidos en cuanto a lo que realmente deben hacer año tras año para alcanzarlos. El GPP pone remedio a este problema presentando una norma mínima sencilla y alcanzable hacia la que mirar a la hora de diversificar una organización.