La directora ejecutiva de Accenture, Julie Sweet, habla sobre las habilidades más importantes que necesitan los solicitantes de empleo en la actualidad

Julie Sweet es directora ejecutiva del gigante de servicios profesionales Accenture, que cuenta con 700 000 empleados en todo el mundo (contrató a 200 000 solo en los últimos 18 meses). Accenture se da cuenta de la necesidad de encontrar nuevas formas de reclutar, retener y deleitar el talento. Una iniciativa reciente busca incorporar a cada uno de sus nuevos empleados al metaverso.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Sweet en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo laboral» para hablar de:

• • La habilidad más importante que Accenture busca en cualquier empleado, independientemente de su nivel de experiencia: la capacidad de aprender.
  • Cómo la IA y otras tecnologías pueden ayudar a volver a capacitar a la fuerza laboral necesaria para mantenerse al día con las demandas en constante cambio.
  • Cómo podría ser y sentirse el futuro lugar de trabajo «phygital» (en parte físico, en parte digital) con la ayuda de las «conexiones aumentadas» y el metaverso.

“ El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

DIJO IGNATIUS: Julie, bienvenida a El nuevo mundo laboral.

JULIE SWEET: Genial. Gracias por invitarme, Adi. Me emociona estar aquí.

DIJO IGNATIUS: Tiene unos 700 000 empleados en Accenture, así que me encantaría saber qué piensa de ganar la guerra por el talento. ¿Qué se necesita para ganar la guerra de contratación hoy en día?

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JULIE SWEET: Creo que contratar es el punto de partida correcto. Cuando pensamos en el talento, pensamos realmente en cómo accede al talento. ¿Cómo lo contrata? ¿Cómo se convierte en un creador de talento para no tener que contratarlo siempre? Y una vez que estén aquí, ¿cómo se desbloquea el potencial del talento?

Y si piensa en la contratación, hemos añadido a nuestra fuerza laboral en el mercado laboral más ajustado de la historia, al menos nuestra historia, 200 000 personas en los últimos 18 meses. Durante ese tiempo, hemos tenido 4,6 millones de currículums. Así que utilizamos lo que se denomina un modelo de contratación con alta tecnología y alto contacto. Usamos la tecnología para ayudarnos a hacer coincidir los currículums con nuestras necesidades, y nuestras necesidades son muy amplias.

Por ejemplo, tenemos enfermeros y médicos, así como profesionales de la seguridad profunda, así como profesionales de la nube y personas que se ocupan de las cadenas de suministro. Así que lo que buscamos es un talento muy, muy amplio. Lo hacemos empezando por este modelo de contratación con alta tecnología y alto contacto, que es más o menos «cómo lo hacemos». Y, por supuesto, la razón por la que la gente viene tiene que ver con lo que ofrecemos a nuestros futuros empleados.

DIJO IGNATIUS: Algunos lugares a los que podríamos ir, y supongo que uno es la pregunta sobre las habilidades. Y como ha dicho, tiene diferentes tipos de trabajos que requieren diferentes tipos de habilidades. Pero tengo la sensación de que tanto en lo que busca como en los algoritmos que ha creado, hay algunas habilidades o atributos generales que la gente necesita hoy en día. ¿Puede hablar de lo que cree que podrían ser?

JULIE SWEET: Empecemos por una de las cosas más importantes que buscamos, sin importar quién sea, es su capacidad de aprendizaje, su agilidad de aprendizaje. Porque sabemos que, si bien podemos contratarlo para un conjunto determinado de habilidades, el ritmo de cambio y la necesidad de habilidades son bastante rápidos. Hay muchas investigaciones sobre esto, que las habilidades que existían en la lista Fortune 500, por ejemplo, en 2017, que aproximadamente el 40% ya no son relevantes.

Al pensar en nuestro propio negocio, empezamos por la agilidad del aprendizaje y hacemos una pregunta muy sencilla a todos los candidatos, sénior y junior. Los que vienen de la escuela, lo preguntamos de forma ligeramente diferente porque están en la escuela. «¿Qué ha aprendido en los últimos seis meses que no formó parte de la escuela?» es lo que añadimos para las personas que reclutamos en el campus. Y lo que buscamos son personas que aprendan cosas de forma natural. Bien, la respuesta podría ser: «Aprendí a cocinar». ¿Cierto? La respuesta podría ser: «Aprendí a cambiar un neumático».

La cuestión es, ¿puede el solicitante responder a esa pregunta? Es una forma muy simple, pero muy eficaz, de entender si se contrata a alguien a quien le guste aprender.

Y, de hecho, uno de los elementos esenciales de nuestro liderazgo para todos nuestros líderes es liderar con excelencia, confianza y humildad. Y la humildad que encontramos como cualidad de liderazgo es lo que permite a las personas aprender por naturaleza y formar grandes equipos. Por eso, están muy conectados cuando pensamos en el tipo de personas y los tipos de habilidades.

Entonces dé un paso atrás y creemos que la alfabetización digital es absolutamente fundamental. De hecho, todas nuestras 700 000 personas, independientemente de dónde se siente, si trabaja en nuestra sala de correo (seguimos recibiendo el correo) o si está en primera línea con nuestros clientes, tiene que pasar por algo que llamamos TQ. Es su cociente tecnológico, en el que realiza y tiene que aprobar evaluaciones en 10 áreas. Porque realmente creemos que las habilidades tecnológicas básicas son fundamentales en todos los aspectos, y eso en cierto modo tiene relación con la segunda área de talento en la que nos centramos, que es ser creador de talento.

DIJO IGNATIUS: Volver a capacitarse, en parte, supongo que significaría garantizar que las personas alcancen ese umbral general de lo que sea, la alfabetización digital. Pero a veces está haciendo una rehabilidad bastante profunda. Como tiene una fuerza laboral tan grande, ¿cómo es la recapacitación en Accenture?

JULIE SWEET: Volvamos a la pandemia en marzo de 2020. Y cuando llegó la pandemia, hubo un gran cambio en Internet, como todos sabemos, y de repente tuvimos una demanda increíble. Por ejemplo, para que nuestros clientes les ayudaran a utilizar las herramientas de colaboración digital, que había que implementar, y luego a capacitar a las personas. Y había muchas más demandas de las que había literalmente el día antes de que se declarara la pandemia.

Del mismo modo, la migración a la nube se aceleró enormemente, por la necesidad de conocimientos en la nube. Y lo que parece volver a capacitar a Accenture es que tenemos una base de datos de todas nuestras personas que están orientadas a los clientes. Sabemos cuáles son sus habilidades. Podemos utilizar los algoritmos de IA para identificar quién podría volver a capacitarse, qué familia de habilidades se acerca a las que tenemos más demanda y, luego, podemos volver a capacitarnos.

En los primeros seis meses después de la pandemia, capacitamos a unas 100 000 personas con programas que duraron de ocho a 15 semanas, según para qué las estuviéramos mejorando. Y lo pudimos hacer muy rápido, lo que nos permitió salir de la pandemia mucho más rápido, ya que podíamos trasladar a nuestra gente hacia los nuevos lugares de demanda. Y, por supuesto, es parte de lo que hace que nuestro Accenture sea un lugar de trabajo tan atractivo, ya que las personas sienten que se invierte constantemente en ellas.

De hecho, gastamos unos mil millones de dólares al año, una media de 40 horas por persona de formación, una razón muy importante por la que podemos contratar trimestre tras trimestre a un talento tan increíble.

DIJO IGNATIUS: Normalmente, es el subdirector de algo y obviamente es candidato a ser el director de algo. Pero cuando se habla de usar la IA para determinar las posibilidades futuras, puede que no sean tan obvias o que no lo hayan sido tan en el pasado. ¿Puede hablar un poco más sobre eso? ¿Hay ejemplos específicos en los que las habilidades en un área se traduzcan realmente en preparación para otra cosa en la que quizás no hubiéramos pensado sin que la IA nos mostrara el camino?

JULIE SWEET: Los ejemplos sencillos son en realidad ejemplos que giran en torno a las habilidades técnicas. Ciertos tipos de programación le permiten pasar más fácilmente a otros tipos de programación, determinadas plataformas. Por ejemplo, si trabaja en un tipo de plataforma basada en la nube, es más fácil pasarse a otra plataforma basada en la nube.

Pero también hay cosas menos obvias. Por ejemplo, en seguridad, las habilidades en torno a la seguridad son muy parecidas a las que podrían estar haciendo nuestros profesionales en materia de riesgos y cumplimiento, porque hay algunas habilidades analíticas profundas. Ese es el tipo de cosas en las que puede que no haya visto primero a las personas que corren el riesgo o el cumplimiento para que nuestros clientes digan: «Oh, sí, podrían convertirse fácilmente en profesionales de la seguridad». Porque, por supuesto, la seguridad era entonces otro área que generó una gran demanda cuando llegó la pandemia. Sin embargo, el algoritmo identificará a quienes tienen ese tipo de habilidades analíticas profundas que son muy útiles en el área de la seguridad.

Y al mismo tiempo, no siempre son los algoritmos los que lo hacen, sino que también podemos crear habilidades. Por ejemplo, la tecnología está transformando cada parte de cada empresa en este momento. Pero si piensa que la mayoría de nuestros clientes, por ejemplo, alguien que se dedica a la cadena de suministro, no tiene los conocimientos tecnológicos necesarios. Tienen las habilidades de la cadena de suministro. Pero para poder transformarlo realmente, necesita más de esos conocimientos tecnológicos. Ahora, se lo ofrecemos a nuestros clientes.

Una de las cosas que tenemos que hacer es tener un conocimiento profundo del dominio y habilidades tecnológicas. En la India, por ejemplo, hemos contratado en los últimos seis meses, digamos, a 500 líderes con un profundo conocimiento del dominio, como en la cadena de suministro, sin conocimientos de tecnología. Y luego los hemos sometido a un campamento de entrenamiento de ocho a 12 semanas, según el dominio, para que puedan trabajar con nuestros clientes con los conocimientos correctos del dominio, pero también con los conocimientos tecnológicos.

Este es el tipo de cosas que hacemos con nuestros clientes. Tome a alguien como Chevron, líder en el campo de la energía. Saben que la tecnología y lo digital están transformando realmente y tendrán que transformar todos los aspectos de su empresa. Y se asociaron con nosotros para crear una escuela para ellos, adaptada a sus diferentes departamentos, con el fin de enseñar a 20 000 personas las habilidades digitales que necesitan para adquirir sus profundos conocimientos de dominio del trabajo en Chevron en estos departamentos, combinarlos con los conocimientos tecnológicos adecuados, de modo que puedan liderar la reinvención de su parte particular de la empresa.

Es muy importante entender cuáles son los resultados que necesita y cuáles son las habilidades. ¿Y puede educarse y capacitarse para lograr esos resultados? Y por eso, cuando hablé de lo que las empresas tienen que hacer en torno al talento, la idea de acceder al talento y convertirse en creadores de talentos también es muy, muy importante.

DIJO IGNATIUS: Voy a pasar a una pregunta de la audiencia ahora mismo, porque es pertinente. Es de Marilyn en Virginia. «¿Tiene áreas específicas en las que tiene escasez de habilidades y cuáles son? ¿Funcionan? ¿Están basados en la industria? Y si es así, ¿cómo las aborda?»

JULIE SWEET: Es una gran pregunta que creo que todo el mundo se hace. Tenemos muchas de las que llamamos habilidades populares. Entonces, habilidades muy demandadas. Y esas van desde profundos conocimientos tecnológicos hasta habilidades industriales y de dominio. No tenemos ni un vacío en el sentido de nuestra capacidad de contratación. Y parte de eso es que utilizamos la tecnología para anticipar en función de nuestra demanda, incluso en las primeras etapas, nuestro conocimiento de nuestras habilidades, nuestro conocimiento de a quién podríamos volver a capacitar o no. Y aunque estoy seguro de que alguno de mis líderes diría: «Siempre me demandan habilidades», si nos fijamos en si podemos contratar para todo lo que necesitamos. Podemos. Pero detrás de eso hay una forma bastante sofisticada de anticipar las necesidades de habilidades.

Y, por supuesto, la tecnología para hacerlo es muy importante. No cabe duda de que es importante para Accenture, pero también es fundamental para nuestros clientes. Está impulsando gran parte de nuestra demanda, porque es difícil de predecir. Y, por lo tanto, tome decisiones informadas sobre la contratación o la creación de su propio talento, a menos que tenga una única fuente de verdad en torno a sus empleados. Parte de lo que impulsa la necesidad de nuevas soluciones basadas en la nube, que es una parte importante de nuestra demanda por parte de los recursos humanos, es la necesidad de ser mucho más sofisticados en torno a su estrategia de talento, que comienza con la tecnología. Y si lo desea, más adelante podemos entrar en las dos T de la confianza y la tecnología, porque van de la mano, al pensar en los cambios que necesita realizar en su organización para utilizar la tecnología de forma eficaz.

DIJO IGNATIUS: Quiero hacer un seguimiento de algo de esto cuando hable de la contratación, las canalizaciones y las habilidades. Todos estamos intentando diversificar nuestras fuerzas laborales. Muchos de nosotros nos estamos dando cuenta del hecho de que no hemos diversificado nuestra fuerza laboral con éxito en la medida en que nos gustaría. Y existe el riesgo de que el algoritmo agrave el problema en lugar de solucionarlo. Debe estar pensando mucho en esto y en cómo trata de resolver la diversidad. De nuevo, al contratar y mantener una plantilla de 700 000 personas.

JULIE SWEET: Adi, creo que tal vez para empezar, antes de pasar a la diversidad, su punto de vista de que los algoritmos pueden ser un problema, diría al público que una gran obra que, de hecho, ayudé a dirigir en la mesa redonda empresarial estadounidense sobre la IA responsable. Viene de directores ejecutivos de varios sectores que dijeron que es muy importante que, como empresas, tengamos una hoja de ruta para garantizar que la IA, que es tan importante desde la perspectiva de la competitividad, se despliegue de manera responsable. Y de hecho, con ese fin, cuando empezamos a desplegar la IA de algunas de las formas que le he descrito, primero hicimos una visión y revisión completas de las diferentes tecnologías que teníamos, cómo íbamos a utilizar la IA, para asegurarnos de que era clara, transparente, había barandillas, había pruebas.

Porque realmente no se puede rediseñar para una IA responsable. Tiene que hacerlo desde el principio. Solo animo a todos a que se aseguren de tener la gobernanza adecuada y de que, cuando empiecen a utilizar estas cosas, se basen en la idea de una IA responsable desde el principio y no tengan ningún problema y, luego, traten de hacerlo al revés. Y eso también es importante, no solo para garantizar que los algoritmos funcionan bien cuando hace cosas como hacer coincidir los currículums con los trabajos, sino también para otros usos.

Ahora, con respecto a la diversidad, es uno de nuestros principales objetivos. Nos hemos comprometido a alcanzar, para 2025, la paridad de género. Tenemos objetivos muy específicos en torno a la diversidad racial y étnica en los países en los que se nos permite fijarlos. Tenemos una visión amplia de la diversidad. Eso incluye a las personas con discapacidades, los veteranos y las personas LGBTQI. Así que todos esos objetivos se tratan como prioridades empresariales. Al igual que las prioridades empresariales, comienzan con los datos y comienzan con asegurarse de que los utilizamos para informar no solo para fijar objetivos, sino también para hacer un seguimiento del progreso. Y creo que esa es una parte muy importante de lo que tiene que hacer para comprometerse.

Lo analizamos con mucho cuidado para asegurarnos de que tenemos grupos muy diversos a la hora de contratar, porque no puede llegar a sus números si no tiene un grupo de contratación lo suficientemente amplio.

DIJO IGNATIUS: Hable más sobre eso. Quiero decir, sé que ha explorado la posibilidad de eliminar ciertos requisitos, títulos, cosas así. Y ahora, pensando en términos más generales, creo que también tiene un programa de aprendizaje en esta área. Me encantaría saber más detalles sobre cómo está intentando abordar esto.

JULIE SWEET: Empezará en Norteamérica, aunque ahora lo hemos hecho a nivel mundial con respecto a las habilidades. Hemos vuelto a analizar nuestros requisitos laborales. Por ejemplo, en Norteamérica, casi el 50% de nuestras ofertas de trabajo no requieren títulos de cuatro años. Y antes todos requerían títulos de cuatro años. Eso lo abre inmediatamente a un grupo más amplio de personas con las que puede contratar. Y de hecho, alrededor del 20% de las personas que contratamos para esas vacantes no tienen títulos de cuatro años. Así que hemos ampliado el grupo de personas a las que podemos acudir para cubrir estos puestos.

Al mismo tiempo, hemos explorado otras formas de ampliar nuestro acceso al talento, tener un impacto positivo en nuestras comunidades y también crear una fuerza laboral más diversa. Y lo hemos hecho a través del programa de aprendizaje. De hecho, todo empezó cuando me convertí en CEO de Norteamérica en los Estados Unidos en 2015. Teníamos un increíble programa llamado Skills to Succeed en el que capacitábamos a personas de la comunidad, pero en realidad no contratábamos personas en Accenture. Y así empezamos con siete aprendices en Chicago. Y ese programa comenzó de hecho en 2016, y ahora contamos con más de 1200 aprendices que lo han hecho. Contratamos a la mayoría de ellos. Tenemos una retención increíble. Y el 20% de nuestras contrataciones en los EE. UU., nuestras contrataciones de nivel inicial en los Estados Unidos, se realizarán a través de nuestro programa de aprendizaje, que incluye aproximadamente el 50% de hombres y mujeres, alrededor del 60% o más de diversidad racial o étnica y casi todos provienen de entornos socioeconómicos muy desafiados. Y se trata de personas que no habrían estado en camino de conseguir un trabajo en Accenture con nuestra antigua forma de contratación, porque teníamos que pensar de forma innovadora y analizar las habilidades y el potencial y, luego, estar dispuestos a formarnos.

En cierto modo, eso se debe a la necesidad de ser un creador de talentos. Y le diría que es una gran victoria porque son algunos de nuestros mejores empleados, con una gran retención, excelentes estudiantes. Y, por supuesto, les han abierto nuevos caminos fantásticos.

DIJO IGNATIUS: Quiero cambiar un poco de tema y puede que esto sorprenda a algunos de nuestros televidentes, pero a menudo se menciona a Accenture como líder en el tipo de aplicaciones corporativas del metaverso. ¿Qué le hace el metaverso a Accenture?

JULIE SWEET: Estamos muy entusiasmados con el metaverso. Acabamos de dar a conocer nuestra visión tecnológica llamada Metaverso continuo. Si no lo ha leído, échele un vistazo. Creemos que el metaverso es tan impactante como la visión tecnológica que teníamos en 2013, cuando dijimos que cada empresa sería una empresa digital, lo que sin duda se ha hecho realidad una década después. Y creemos que el metaverso es muy importante en términos de lo que hará en la próxima década. Y este año incorporaremos a unas 150 000 personas recorriendo el metaverso de Accenture llamado One Accenture Park, que creemos que es el mayor metaverso empresarial del mundo. Utilizaba la versión beta de Mesh de Microsoft. Y lo que hace es reunir a las personas que se han unido a Accenture en el metaverso para explorar Accenture y compartir una experiencia con otros recién incorporados cuando todavía no compartimos experiencias en persona.

Y nuestras investigaciones muestran que el aprendizaje inmersivo para sprints cortos, por lo que no todo el día en el metaverso, se trata de una experiencia de unos 30 minutos, es realmente más impactante. Ha sido extraordinariamente bien recibido por nuestra gente que se está incorporando, que descubre que, tanto aprendiendo, como también crea vínculos a partir de estas experiencias compartidas con otras personas que lo están pasando. Acabo de revisarla mi tabla hace poco y les encantó. Es superinnovador. Y si es una empresa innovadora y está intentando demostrar esa innovación, no hay mejor manera que presentar su empresa a los nuevos miembros a través de la tecnología más vanguardista.

DIJO IGNATIUS: Me imagino de qué habla, pero para los espectadores que piensen: vale, no entiendo esto, realmente no entiendo qué es el metaverso, ¿cuál es la experiencia? ¿Qué hace la gente? ¿Qué están viendo? ¿Cómo interactúan de manera que no lo harían simplemente con, digamos, la conversación que estamos teniendo así?

JULIE SWEET: En lugar de mirarse y que alguien le explique, bueno, aquí, aprenderá sobre TQ y estas son las diferentes cosas que hacen nuestros servicios. En cambio, cuando se una a Accenture, alguien lo guiará a crear su propio avatar, que podrá hacer usted mismo. Se pondrá unas gafas, algunas personas lo hacen en 2D, la mayoría usan gafas y lo hacen en 3D. Y cuando entra en el metaverso, está literalmente con, digamos, otras 30 personas que también están en su primer o segundo día en Accenture. Empiece por hablar con ellos. Le ayudan a familiarizarse con la forma en que se mueve. Y si ha tenido una experiencia en el metaverso, es como ir a un cóctel en el que solo escuche a la gente que está cerca de usted. No escucha a la gente de lejos. Así que hay 30 personas que opinan en la experiencia y no se escucha a 30 personas hablar a la vez. De hecho, habla con la gente como si estuviera en persona al lado de ellos.

Luego exploramos y lo llevamos a diferentes partes del metaverso. Así, por ejemplo, irá a una zona en la que aprenderá sobre el entrenamiento de RTQ y podrá tocar algo y lo sumergirá en: «Ey, esto es lo que va a aprender». Y de hecho lo verá. Luego lo llevará a otras partes de Accenture. Así que tenemos un laboratorio de innovación en San Francisco y usted irá a, en nuestro metaverso, hay una réplica idéntica de ese. Puede ir a experimentar y decir: «Ey, así es como se verá cuando esté allí. Esto es lo que tenemos». Puede tocar los botones y ver los diferentes ejemplos de cosas, como drones, etc., que tenemos en algunas de nuestras cosas. Básicamente da vida al mundo en 3D y lo hace con gente de todo el mundo.

Está empezando a compartir estas experiencias. Está hablando, es capaz de reaccionar con las personas que están a su lado. Puede hacerles preguntas como: «Oh, ¿de dónde es? Oh, voy a hacer esto». Y es literalmente como si le hubieran llevado a algún lugar físico y lo estuviera experimentando, en muchos sentidos, con las formas en que solíamos hacer la incorporación, porque la gente venía a las oficinas y podía experimentar cosas. Y en ese momento puede que los llevemos en Teams a otro centro de innovación, pero ellos realmente lo experimentarán.

También hacemos visitas a los clientes de la misma manera. Me reuní con 30 clientes en nuestro centro de innovación, en su totalidad en el metaverso, y les mostré ejemplos en 3D de las cosas que tenemos allí como si estuvieran realmente sentados y pudiéndose ver.

Es superpotente y llevamos utilizando la tecnología subyacente desde 2007. Y le diré que me uní a Accenture en 2010. Y recuerdo mi primera muestra de tecnología, que teníamos en todas nuestras reuniones de liderazgo interno. Y recuerdo que me puse unas gafas por primera vez y era abogado y dije: «Esto nunca tendrá sentido». Y en aquel entonces era muy torpe. No era real. Es increíble, si no lo ha experimentado, lo que hace la tecnología hoy en día. Y estamos trabajando en ello para hacer de todo, desde experiencias de incorporación hasta formación. Si está orientado a la venta minorista o al consumidor, no será más que otra forma de interactuar. Como si estuviéramos abrumados por la demanda aquí mismo, porque ahora todas las marcas líderes creen que tienen que tener una participación metaversa con los clientes.

Y entonces, quizás aún más emocionante sea cómo se utilizará para dirigir realmente la empresa. Como el trabajo que estamos haciendo con Marte, donde hay gemelos digitales que construimos en torno a sus centros de producción y luego pasamos del gemelo digital al sitio real, haciendo cambios y algo en parte físicos, en parte digitales, realmente va a ser transformador en la forma en que trabaja y en la forma en que se relacionan unos con otros.

DIJO IGNATIUS: Y la tecnología solo va a mejorar. O sea, hemos pasado mucho tiempo esta temporada hablando del trabajo disperso en lugar de estar en la oficina, cuántos días, y esto es algo completamente diferente. Y casi parece que esa pregunta puede parecer pintoresca si las experiencias son tan atractivas que difuminarán lo que creíamos que era el valor de la experiencia presencial. Casi me pongo en duda al decir esa frase, pero ese es el lugar inevitable en el que acabar, ¿verdad?

JULIE SWEET: Yo diría que siempre tendremos lo físico y lo digital, y ese es el poder del futuro, es que no todo es físico ni totalmente digital, es la mezcla. Y según su punto de vista, la tecnología está en una fase muy temprana. Si bien hemos estado literalmente experimentando y utilizando las tecnologías subyacentes desde 2007, y aunque la comparación desde entonces con ahora es asombrosa, acabamos de empezar. Y hay un montón de avances tecnológicos que tienen que producirse hasta que realmente podamos operar en el metaverso de forma persistente en todas las plataformas de su vida personal y profesional.

Al mismo tiempo, el futuro es, a veces lo llamamos «phygital», físico y digital, y se basa en la facilidad de ir entre esos mundos y utilizar el mundo digital y la tecnología para aumentar las conexiones, las relaciones y la productividad seguirá siendo el objetivo, en lugar de que lo digital sea el destino, es decir, que el destino sea totalmente virtual.

DIJO IGNATIUS: Quiero hacer otra pregunta a nuestros televidentes, y es de Adna, en Brunéi. La gente escucha atentamente lo que dice sobre las habilidades y la contratación. La pregunta de Adna es, en su opinión personal, ¿cuáles serían las habilidades más esenciales con las que deberían equiparse los estudiantes que se gradúan?

JULIE SWEET: Alfabetización tecnológica, y lo que quiero decir con eso es que tiene que tratar las ciencias de la computación como la lectura. No es que necesite ser programador alguna vez, pero tiene que haberlo experimentado. Necesita tener conocimientos básicos sobre qué es la nube, qué es la IA, y algunos de los mejores centros realmente están creando planes de estudio de tecnología que no pretenden graduar a un tecnólogo, es decir, a alguien que realmente va a programar o crear tecnología, sino a desarrollar conocimientos tecnológicos. Hasta entonces, es como seleccionar su propio programa para que si se va a graduar, ya entiende, tenga una comprensión básica de estas habilidades que son muy importantes.

DIJO IGNATIUS: Steve, en California, pregunta, y es el tipo de empleados a tiempo completo que de trabajadores por encargo: «¿Se da cuenta de que utiliza más autónomos como parte de su fuerza laboral como una forma de acceder a las habilidades más importantes que necesita?»

JULIE SWEET: No lo estamos. La verdad es que no utilizamos la economía colaborativa a gran escala. Puede que eso sea algo que hagamos en el futuro. Se debe, en gran parte, al tipo de demanda que tenemos, a las necesidades de seguridad, a la formación que se imparte. Para nosotros, no nos ha parecido muy productivo hacer mucho con la economía colaborativa. No cabe duda de que muchos de nuestros clientes están accediendo con éxito a esas habilidades, pero creo que va a depender del sector y del tipo de demanda que tengan. Como puede imaginar, para nosotros, dado que creamos habilidades y las habilidades cambian mucho, y tenemos esa habilidad, no estamos incursionando en entrar y salir. Por lo tanto, todavía no hemos hecho un gran uso de la economía colaborativa.

DIJO IGNATIUS: Es de Manuela en Fráncfort. «¿Qué papel desempeñan las habilidades sociales en su proceso de contratación? ¿Considera que las habilidades blandas son las nuevas habilidades duras?»

JULIE SWEET: Es una frase estupenda, y creo que las habilidades blandas siempre fueron una habilidad difícil, en nuestra opinión, y se remonta a esa visión sobre el liderazgo. No cabe duda de que preguntamos mucho sobre cómo piensa la gente sobre, por ejemplo, la llegada de los líderes, sobre la forma en que lideran a las personas, que son habilidades interpersonales. Por lo tanto, las habilidades sociales son absolutamente importantes, como las habilidades de comunicación. De hecho, cuando intentábamos ampliar nuestra capacidad de contratar a más mujeres para puestos técnicos, porque podemos hacer mucha formación, fuimos, por ejemplo, a escuelas de artes liberales y contratamos a más personas con excelentes habilidades de pensamiento crítico, muy buenas habilidades sociales, y luego las capacitamos en la tecnología. No cabe duda de que las habilidades interpersonales son absolutamente fundamentales y son una parte importante del proceso de entrevistas.

DIJO IGNATIUS: He aquí una pregunta de la ciudad de Nueva York. «¿Qué medidas deben tomar las organizaciones para mejorar la salud mental de sus empleados?»

JULIE SWEET: Una de las grandes ventajas, y es difícil decirlo porque la pandemia fue muy difícil, pero creo que, al menos en el mundo empresarial, se ha centrado realmente en la salud mental y creo que seguirá. Tenemos un liderazgo esencial llamado Cuidar a su gente personal y profesionalmente, y la salud mental es, sin duda, una parte importante de eso. Creo que, como organizaciones, entender si usted ofrece los beneficios correctos, escuchar a su gente en términos de lo que creen que necesitan en relación con la salud mental y, luego, tener una estrategia en torno a ello. Si es líder en una empresa y no puede decir: «Así es como estamos trabajando para asegurarnos de que estamos ayudando a la salud mental de nuestros empleados», probablemente sea una señal de que no está haciendo lo suficiente.

Una de las cosas de las que estamos muy orgullosos es la asociación que tenemos con Thrive, la empresa de Ariana Huffington, en la que más de 180 000 personas han completado un programa de bienestar mental basado en la informática y la ciencia. Probablemente haya sido el programa más exitoso que hemos ofrecido a nuestros empleados. Las cifras aumentan cada semana porque tienen muy buenos resultados en términos de ayudar a las personas a estar menos ansiosas y a sentirse más capaces de cuidar de sí mismas. La gran pregunta que se me ocurre es: «¿Sabe cuál es su estrategia?» Acabamos de contratar a un director de salud. Una de las cosas de las que se ocupa es de garantizar que tenemos la estrategia y la ejecución correctas de esa estrategia.

DIJO IGNATIUS: La han elogiado como una de las mujeres más poderosas de los negocios. Hay, por supuesto, muchas otras famosas directoras ejecutivas de grandes empresas, pero es evidente que todavía hay una infrarrepresentación de las mujeres más importantes, de las mujeres en la cúspide de los negocios. ¿Cuál es su opinión? ¿Cómo cambiará eso?

JULIE SWEET: Creo que hay mucho espacio para la esperanza, no solo para el optimismo, porque el hecho es que está cambiando. Recuerdo cuando me convertí en CEO en 2019. Fue poco tiempo cuando Indra dejó su puesto en PepsiCo, y hubo un enorme lamento porque fue un gran modelo a seguir para todos nosotros. Parecía que íbamos hacia atrás. Desde entonces, ha habido muchas mujeres excepcionales: Karen Lynch en CVS, Roz Brewer en Walgreens, Jane Fraser en Citi y Sonia Syngal en Gap. La lista es interminable, de hecho, lo cual está muy bien. Creo que hay muchas esperanzas. Lo que está empezando a ver es que el trabajo que se ha hecho para crear una cartera de directores ejecutivos empieza a hacerse realidad a medida que se produce el cambio generacional. Creo que es bueno terminar quizás con una nota esperanzadora, ya que creo que hay muchos motivos para la esperanza, y veo que muchas mujeres geniales siguen ascendiendo en las empresas, y eso es lo que necesita. Necesita un oleoducto para que esté en la cima.

DIJO IGNATIUS: Bueno, ese es un buen lugar para terminar. Había muchísimas más preguntas de la audiencia. Ojalá pudiéramos hablar con ellos, pero ha sido una gran discusión, Julie. Gracias por salir en El nuevo mundo laboral.

JULIE SWEET: Muchas gracias, Adi. Ha sido un placer estar aquí y gracias por todas las excelentes preguntas del público.