Guía para viajeros sobre regalos y sobornos

«¿Qué digo si pide un soborno?» Me lo pregunté mientras aguantaba el vuelo nocturno a Asia. Incierto, compartí mi preocupación con el hombre sentado a mi lado, un CEO que se dirigía a Singapur. Intrigado, se lo pasó a sus socios de al lado. Nadie parecía seguro.

Entre los ejecutivos estadounidenses que hacen negocios en el extranjero, esta incertidumbre es generalizada. Considere, por ejemplo, cada una de las siguientes situaciones:

• Está invitado a la casa de su colega extranjero. Se entera de que vive en una villa palaciega. ¿Qué regalo podría complacer a su anfitrión y facilitar las relaciones comerciales? ¿Y si lo considera un soborno? ¿Y si él espera ¿Será un soborno? ¿Por qué se siente incómodo?

• El producto de su empresa se encuentra en el muelle de un puerto extranjero. Para evitar que se estropee, debe transportarlo rápidamente tierra adentro. ¿Qué «regalo», si lo hubiera, complacería a las autoridades y facilitaría sus negocios? ¿Y si piden «regalos» de$50? $50,000? $¿500.000? ¿Cuándo un regalo se convierte en soborno? ¿Cuándo deja de sentirse cómodo?

• Las negociaciones han terminado. El acuerdo está firmado. Una semana después, un ministro pregunta a su empresa por$ 1 millón, «para un hospital», lo que sugiere simultáneamente que podrían surgir «otras consideraciones valiosas» como resultado de futuros favores de ambas partes. ¿Qué respuesta, si la hubiera, le agradaría, lo satisfacería y ayudaría a ejecutar el acuerdo firmado?

• Se le ha pedido que testifique ante la Comisión de Bolsa y Valores en relación con presuntas violaciones de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. ¿Cómo explicaría la forma en que manejó los ejemplos anteriores? ¿Sus explicaciones podrían satisfacer a las autoridades y garantizar la continuación de las operaciones de su empresa en el extranjero?

Gran parte de la incomodidad que sienten los estadounidenses cuando se enfrentan a problemas de esta naturaleza se debe a la legislación estadounidense. Desde 1977, la aprobación por el Congreso de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero ha transformado problemas hipotéticos en dilemas prácticos y ha creado una ansiedad considerable entre los estadounidenses que tratan con gobiernos y empresas extranjeros. El problema es particularmente difícil para quienes hacen negocios en los países en desarrollo, donde las normas que rigen los sobornos pueden diferir considerablemente de las nuestras. En esos casos, los ejecutivos estadounidenses pueden enfrentarse a dilemas no solo legales sino también éticos y culturales: ¿Cómo cumplen los empresarios con las costumbres que entran en conflicto tanto con su sentido de la ética como con la ley nacional?

Una forma de abordar el problema es idear las respuestas corporativas adecuadas a las solicitudes de payoffs. Las sugerencias que siguen se aplican a los países en desarrollo de Asia, África y Oriente Medio, que aún están en transición hacia sociedades industriales, que han conservado aspectos de sus tradiciones comunales. Estos enfoques no suponen que quienes se adhieren a estos ideales existan en una felicidad desinteresada, solicitando pagos privados solo para fines comunitarios, sin pensar en el autoenriquecimiento. Estas sugerencias tampoco se aplican a situaciones de extorsión manifiesta, en las que las empresas estadounidenses se ven obligadas a proporcionar fondos. En cambio, exploran una forma intermedia en la que los colegas no occidentales pueden tener varios motivos a la hora de solicitar un payoff, lo que ofrece a los directivos estadounidenses varias opciones.

Decisiones y dilemas

Mi primera experiencia con el soborno en el Tercer Mundo puede ilustrar el conflicto interno que los estadounidenses pueden sentir cuando se les pide que infrinjan las reglas. Ocurrió en África Oriental y comenzó con esta petición: «Oh, y Bwana, me gustaría 1000 chelines como zawadi, mi regalo. Y, como ahora somos amigos, para Chai, mi té, una radio de ocho bandas, para que se lo lleve a mi casa cuando me visite».

Ambos Silla y Zawadi pueden ser términos en swahili para «soborno». Entregó estas solicitudes en un tono respetuoso. Llegaron casi como una idea tardía, al final de las negociaciones en las que habíamos resuelto los detalles de una empresa proyectada. Tenía ganas de comprarle a mi homólogo una última bebida para cerrar la oferta simbólicamente al estilo estadounidense. En cambio, después de haber liquidado todos los aspectos contractuales, esperaba dinero.

La cantidad que sugirió, aunque insignificante según los estándares modernos, parecía elevada en ese momento. Sin embargo, fue la radio la que me afectó. De alguna manera, añadió un insulto a la lesión. Exteriormente, no dejaba de sonreír. Por dentro, me hervía el estómago. Mi propia visión del mundo equipara el soborno con el pecado. Espero que las cuestiones monetarias se resuelvan antes de que se firmen los contratos. En cambio, aunque las negociaciones habían terminado, esperaba que le pagara una vez más. ¿Una vez? ¿Con qué frecuencia? ¿Dónde se detendría? Mi reacción solo tardó unos minutos en formularse. «Soy estadounidense», declaré. «No pago sobornos». Luego me fui. Ese paseo no fue el más largo de mi vida. Sin embargo, era uno de los menos productivos desde el punto de vista comercial.

Resultó que lo había malinterpretado, en más de un sentido. Al malinterpretar su idioma y su cultura, perdí la oportunidad de cerrar un trato de negocios y una relación personal que habría dado enormes dividendos sin infringir ni la ley ni mi propio sentido de la ética.

Regrese al episodio, pero véalo esta vez desde una perspectiva de África Oriental. En primer lugar, el idioma de mi colega debería haberme dado una pista importante sobre cómo vio nuestra transacción. Aunque su dominio limitado del inglés le llevó a formular su petición como una orden (una frase que instintivamente me pareció ofensiva), su tono era cortés. Además, si hubiera escuchado con más atención, habría observado que se dirigió a mí como superior: utilizó el honorífico Bana, que significa «señor», en lugar de Rafiki (o amigo), usado entre iguales. Desde su punto de vista, el lenguaje era apropiado; reflejaba las diferencias en nuestro patrimonio personal y en el poder de las instituciones a las que cada uno de nosotros representaba.

Tras asignarme el papel de figura superior en la transacción económica, me sugirió cómo debía utilizar mi posición de acuerdo con las tradiciones de su cultura, suponiendo, lógicamente, que sus consejos me beneficiarían. En este caso, sugirió que el dinero y una radio serían regalos apropiados. Lo que no me dijo fue que las tradiciones de su cultura le obligaban a utilizar el dinero para organizar un banquete —en mi honor— al que invitaría a todos los miembros de su círculo social y comercial a los que considerara que debía conocer. La radio simplemente crearía un ambiente festivo en la fiesta. Esto marcó el inicio de una relación continua con beneficios recíprocos.

No me contó nada de esto. Como estaba dispuesto a hacer negocios con la moda local, tenía que saberlo. De hecho, no solo me habían invitado a una vivienda, sino a través de una puerta de entrada al laberinto de regalos y visitas formales que lo unían con sus familiares. Esperaba que respondiera de la manera local. En cambio, respondí de acuerdo con mis normas culturales y lo abandoné tanto para hacer negocios como para hacer amigos.

La parte legal. Quizás desde un punto de vista estrictamente legal, mi reacción estadounidense estaba justificada. A finales de la década de 1970, como parte de la reacción nacional ante Watergate, la SEC demandó a varias grandes empresas estadounidenses por presuntos casos de soborno en el extranjero. Según se informa, una empresa autorizada$ 59 millones en contribuciones a los partidos políticos de Italia, incluido el Partido Comunista. Un segundo supuestamente pagado$ 4 millones para un partido político de Corea del Sur. Según se informa, un tercero proporcionó$ 450 000 en «regalos» a generales saudíes. Un cuarto puede que se haya desviado$ 377 000 para llevar aviones llenos de votantes a las Islas Cook para amañar las elecciones allí.

El enorme tamaño de los pagos y las formas en que se habían utilizado asombraron al público. Un comité del senado de los Estados Unidos denunció pagos extranjeros «corruptos» que implicaban cientos de millones de dólares por parte de más de 400 empresas estadounidenses, incluidas 117 de Fortuna «500.» La SEC describió el problema como una crisis nacional.

En respuesta, el Congreso aprobó la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero en 1977. La ley prohíbe a las empresas estadounidenses proporcionar o incluso ofrecer pagos a partidos políticos, candidatos o funcionarios extranjeros con autoridad discrecional en circunstancias que puedan inducir a los destinatarios a hacer un uso indebido de sus cargos para ayudar a la empresa a obtener, mantener o retener negocios.

Sin embargo, la FCPA no prohíbe los pagos a cifras inferiores. Por el contrario, permite explícitamente facilitar los pagos («grasa») para persuadir a los funcionarios extranjeros de que desempeñen sus funciones habituales, tanto a nivel administrativo como ministerial. La ley no establece directrices monetarias, pero exige que las empresas lleven registros razonablemente detallados que reflejen las transacciones de forma precisa y justa.

La ley también prohíbe las formas de pago indirectas. Las empresas no pueden realizar pagos de esta naturaleza si «saben o tienen motivos para saber» que una parte de los fondos se transferirá a un destinatario prohibido para utilizarlos con fines corruptos, como se ha definido anteriormente. Las empresas se enfrentan a multas de hasta$ 1 millón. Se puede multar a las personas$ 10.000 —que la empresa tiene prohibido indemnizar— y sentenciados a un máximo de cinco años de prisión. En resumen, los pagos privados de estadounidenses en el extranjero pueden suponer una infracción de la legislación estadounidense, una consideración que influye profundamente en el pensamiento empresarial estadounidense.

El aspecto ético. Sin embargo, para la mayoría de los ejecutivos estadounidenses, el problema va más allá de la ley. La mayoría de los estadounidenses comparten la aversión a los sobornos. Sin embargo, en algunas partes de Asia, África y Oriente Medio, ciertos tipos de soborno forman un elemento aceptado de sus tradiciones comerciales. Por supuesto, el nepotismo, el chantaje y prácticas similares se producen en los negocios estadounidenses; sin embargo, estas prácticas están prohibidas por la ley y desaprobadas universalmente.

Los estadounidenses en el extranjero reflejan estos sentimientos. La mayoría se considera honesta desde el punto de vista personal y ético desde el punto de vista profesional. Más importante aún, consideran que prefieren hacer negocios de acuerdo con la ley, tanto estadounidense como extranjera. También saben que prácticamente todos los gobiernos extranjeros —incluidos los conocidos por su corrupción— han hecho cumplir rigurosamente las leyes que prohíben la mayoría de las formas de payoff privado. En general, estas medidas anticorrupción cuentan con el apoyo popular. En Malasia, el soborno está mal visto públicamente y se castiga con una larga pena de prisión. En la Unión Soviética, los funcionarios soviéticos que soliciten sobornos pueden ser ejecutados.

Como reflejo de esta conciencia, la mayoría de los empresarios estadounidenses prefieren seguir las normas locales y competir en el mercado abierto según la calidad, el precio y los servicios que ofrecen sus productos. Pocos, si es que los hay, quieren realizar pagos ilegales de ningún tipo a alguien. La mayoría prefiere obedecer las leyes locales y sus propias convicciones éticas sin dejar de poder hacer negocios.

El lado cultural. Sin embargo, como sugiere mi experiencia africana, las tradiciones indígenas suelen anular la ley. En algunos países en desarrollo, los sobornos se han convertido en una norma. El problema se agrava cuando las prácticas locales de payoff tienen sus raíces en una «herencia comunal», ideales heredados de un pasado preindustrial, en el que la riqueza de un líder comunitario, independientemente de cómo la adquiera, se repartía en toda la comunidad. Los que acaparaban eran despreciados por antisociales. Los que compartían ganaban estatus y autoridad. El contacto con el comercio occidental ha difuminado el ideal, pero incluso los empresarios más individualistas recuerdan sus obligaciones comunitarias.

Las prácticas empresariales contemporáneas en esas regiones suelen reflejar estos ideales anteriores. Ciertas formas de payoff privado han perdurado durante siglos. La práctica nigeriana de guión (pagos privados por servicios privados), por ejemplo, se remonta a los contactos del siglo XV con los portugueses, en los que los africanos solicitaban «regalos» (bienes comerciales) a cambio de mano de obra. Esa solicitación puede plantear un dilema cultural a los estadounidenses, que tal vez no estén familiarizados con los matices comunales de la conducta comercial no occidental. Para sobrellevarlo, pueden denigrar estas tradiciones, ya que perciben a los colegas que solicitan pagos como poco éticos y a su cultura como corrupta.

O pueden responder a los métodos de negocios comunales ignorándolos y optando, en cambio, por tratar con sus homólogos extranjeros puramente al estilo occidental. Este enfoque normalmente funciona, hasta cierto punto. Los empresarios no occidentales que tratan con ejecutivos estadounidenses, por ejemplo, suelen graduarse en universidades occidentales. Sus conocimientos lingüísticos, su formación comercial y su comportamiento profesional, tan similares a los nuestros, hacen que sea cómodo hacer negocios. Pero cuando estos mismos colegas adoptan un comportamiento no occidental, hablando de regalos o sobornos, los estadounidenses suelen sorprenderse.

Obviamente, esas reacciones ignoran el hecho de que los empresarios extranjeros tienen más de una dimensión cultural. Los directivos de los países en desarrollo pueden tener valores contradictorios: uno inculcado por la exposición a Occidente y el otro impuesto por la tradición local. Los empresarios no occidentales pueden no ver ningún conflicto en negociar contratos siguiendo la línea occidental y luego volver a las tradiciones indígenas cuando hablan de los pagos privados. Sin embargo, para los estadounidenses, esta transición puede ser difícil de hacer.

Mi experiencia sugiere que la mayoría de los no occidentales no son excesivamente corruptos ni completamente comunales. Más bien, se sienten atraídos simultáneamente por los ideales indígenas y occidentales. Muchos han internalizado las normas occidentales de enriquecimiento personal junto con las del comercio moderno y, al mismo tiempo, se han adherido a las tradiciones indígenas mediante el cumplimiento de las obligaciones comunales. Las solicitudes de sobornos pueden provenir de ambos ideales. Por lo tanto, las respuestas corporativas deben diseñarse para satisfacer a ambas.

Antecedentes de los sobornos

En las culturas no occidentales, tres tradiciones forman el telón de fondo para hablar de las ganancias: el círculo íntimo, los favores futuros y el intercambio de regalos. A pesar de tener siglos de antigüedad, cada uno de ellos ha evolucionado hasta convertirse en un concepto empresarial moderno. Los estadounidenses que trabajan en el Tercer Mundo necesitan aprender sobre ellos para poder trabajar dentro de ellos.

El círculo íntimo. La mayoría de las personas en los países en desarrollo clasifican a las demás en alguna forma de «entradas» y «salidas». Los miembros de sociedades más comunales, influenciados por la necesidad de luchar por la prosperidad del grupo, dividen a la humanidad en personas con las que tienen relaciones y personas con las que no tienen ninguna. Muchos africanos, por ejemplo, ven a las personas como «hermanos» o «extraños». Las relaciones con los hermanos pueden ser reales (parientes, por lejanos que sean) o ficticias, y se extienden a camaradas o «amigos». Los camaradas, sin embargo, pueden hablar y actuar como parientes, dirigirse como familia y asumir las obligaciones de protección y asistencia que los estadounidenses reservan para las familias nucleares.

Juntos, familiares y camaradas forman un círculo íntimo, una «familia» ficticia dedicada a la protección y la prosperidad mutuas. Al igual que las «redes de chicos antiguos» que funcionan en los Estados Unidos, no hay una regla única que defina la pertenencia al círculo íntimo. Los africanos orientales pueden incluir «compañeros de edad», personas de edad similar; africanos occidentales, «amigos», todos hombres de una región similar; chinos, miembros de un grupo dialectal; indios, miembros de una casta. En la mayoría de los casos, los «pros» incluyen a los familiares lejanos y sus amigos.

Más allá de este círculo mágico viven las «salidas»: extraños, extraterrestres, personas sin relación con los que están dentro. Las sociedades comunales del sur de África, por ejemplo, describen a estos millones de personas como «depredadores», lo que implica criaturas salvajes con las que los «internos» no tienen puntos en común. Los motivos de los forasteros inspiran miedo, no porque haya peligro sino simplemente porque se desconocen. Aunque están condicionados a mostrar cortesía, las personas con información privilegiada prefieren restringir las relaciones sociales y comerciales a aquellas personas con las que tienen relaciones de confianza. El principio antiguo todavía se encuentra en el comercio moderno; los empresarios no occidentales suelen preferir restringir las relaciones comerciales a quienes conocen y en quienes confían.

No todos los directivos estadounidenses conocen esta división. Los que investigan suelen dar por sentado que su nacionalidad, origen étnico y cultura extranjera los clasifican automáticamente como «excluidos». Sin embargo, sus colegas no occidentales pueden considerar a occidentales específicos como contactos útiles, especialmente si parecen dispuestos a hacer negocios a la moda local. Por lo tanto, podrían considerar la posibilidad de incluir a ciertas personas en sus círculos más íntimos de tal manera que beneficie a ambas partes.

Los ejecutivos extranjeros, si se les pide que trabajen en esos círculos, sus perspectivas de negocio deberían mejorar considerablemente. Estos entendimientos suelen llevar a una quid pro quos implícita. Por ejemplo, una parte podría aceptar contratar trabajadores de un solo clan; a cambio, la otra parte garantizaría una mano de obra dedicada. A medida que crece la confianza social y comercial, puede que se considere cada vez menos a los occidentales como extraterrestres o depredadores y cada vez más como camaradas o parientes. Obviamente, se trata de una transición deseable y los ejecutivos asignados a trabajar en este tipo de cultura tal vez deseen considerar si estos círculos íntimos existen y, de ser así, si trabajar en ellos mejorará las perspectivas de negocio.

El favor del futuro. Un segundo concepto no occidental relacionado con los sobornos es un sistema de favores futuros. Las relaciones dentro de los círculos más íntimos de las naciones no occidentales funcionan a través de esos favores. En Japón, el sistema correspondiente se conoce como «deber interno» o chica. En el monte. Kenia, es «relación interior», Authoni. Los filipinos lo describen como «deuda interna», sin un globo. Todos los sistemas de este tipo suponen que cualquier persona que tenga una obligación con otra ha entablado una relación en la que el primer favor debe devolverse en el futuro, cuando sea conveniente para todas las partes.

Ninguna de las partes define la forma de reembolso. Más bien, ambos entienden que algún tipo de obsequio o servicio reembolsará la deuda anterior con intereses. Este reembolso pone al originador en una obligación. El proceso comienza entonces de nuevo, creando un ciclo de por vida. La relación que surge del cumplimiento de las obligaciones de por vida genera la confianza que constituye la base de la actividad empresarial.

Mi propia introducción al futuro sistema de favores puede ilustrar el proceso. Mientras hacía negocios en el monte. Kenia en la década de 1970, visité a un notable dignatario local. Al completar nuestra agenda, detuvo mis prisas por irme regalándome una gallina viva y enfadada. Sorprendido, balbuceé tembloroso «gracias» y luego caminé montaña abajo con mi pájaro que pateaba y luchaba. Tras cumplir con mi obligación —al menos en términos occidentales— de darle las gracias, cociné la gallina, terminé mis asuntos, finalmente salí de Kenia y olvidé el incidente.

Años más tarde, regresé a otros asuntos. Fue una revelación. La gente de arriba y abajo de la montaña se gritaba diciendo que había regresado para «devolver la gallina del dignatario». Para ellos, la relación que había surgido entre nosotros se había mantenido sin cambios a lo largo de los años. Tras recibir un favor, ahora había vuelto para renovar la relación devolviéndola.

Por supuesto, no tenía esa intención. Al olvidar el incidente de la gallina, tampoco sabía su importancia para los demás. Avergonzado, entré en un mercado y compré una gallina más grande, y luego subí a su casa para regalarla. Volví a equivocarme al decidir disculparme al estilo occidental por retrasar mi regreso. «¿Cómo puede una gallina llegar tarde?» él respondió. «Gracias al pájaro, tenemos Authoni [obligaciones, por lo tanto, una relación]. Eso es lo que endulza la vida. ¿Para qué más servía la gallina sino para traerlo aquí de nuevo?»

Estos sentimientos también pueden operar en los círculos comerciales no occidentales, donde los obsequios de los negocios pueden reemplazar a las gallinas, pero Authoni son lo que endulza la vida empresarial. El interés occidental está en hacer negocios; los no occidentales, en formar bonos para que los negocios puedan empezar. Los occidentales buscan cumplir sus obligaciones; los no occidentales, crearlas. Nuestra atención se centra en generar beneficios a corto plazo; los suyos, en generar favores en el futuro. El éxito de una empresa en el extranjero puede depender de que el ejecutivo conozca estas diferencias.

El intercambio de regalos. Un último concepto no occidental que puede relacionarse con los sobornos es el intercambio continuo de regalos. En algunos países en desarrollo, los obsequios son los catalizadores que generan favores en el futuro. Los ejecutivos estadounidenses suelen querer hacer obsequios adecuados a las culturas en las que están asignados, hasta el punto de que al menos una empresa ha encargado un estudio especial sobre el tema. Sin embargo, puede que sean menos conscientes de las implicaciones a largo plazo de la donación de regalos en estas culturas. Dos de ellas pueden ser particularmente relevantes para los directores ejecutivos preocupados por los sobornos.

En muchos círculos comerciales no occidentales, la tradición de hacer regalos se ha convertido en una herramienta empresarial moderna destinada a crear obligaciones y afecto. Los destinatarios pueden estar satisfechos con lo que reciben, pero también tienen la obligación de devolverlo algún día. Por lo tanto, la donación de regalos en estas culturas puede operar en dos dimensiones: una destinada a proporcionar placer a corto plazo y la otra, vínculos a largo plazo.

Esta estrategia es común en las zonas musulmanas de África y Asia. Dentro de estas culturas, he visto a comerciantes de exportación cambiar la clientela occidental de navegadores a compradores invitándolos a tomar el té. Sentados, los clientes beben cuando quieran, mientras les traen la mercancía pieza por pieza. De este modo, el vendedor logra tres objetivos. Sus clientes han sido honrados, inmovilizados y puestos bajo obligación.

En consecuencia, los clientes suelen sentir la necesidad de reembolsar en especie. Al carecer de regalos de material adecuados, suelen responder como pretende el vendedor: con la decisión de comprar, no porque necesiten la mercancía, sino para devolver el obsequio de hospitalidad del vendedor. Los compradores, una vez cumplida su obligación, abandonan el local creyendo que las relaciones han terminado. Los vendedores, sin embargo, esperan que no hayan hecho más que empezar. Su intención es crear relaciones que hagan que los clientes regresen. Una segunda visita implicaría la presentación de otro obsequio, quizás de mayor valor. Eso, a su vez, podría significar una segunda compra, lo que generaría más visitas, regalos continuos y una profundización gradual de las relaciones personales y comerciales con la intención de enriquecer a ambas partes.

El objetivo del proceso, obviamente, no son los intercambios en sí mismos, sino las relaciones que generan. Los obsequios son simplemente catalizadores. En circunstancias ideales, el proceso debería ser interminable, con visitas, obsequios, gestos y servicios fluyendo de un lado a otro entre los participantes a lo largo de sus vidas. El propósito entendido universalmente es crear buenos sentimientos recíprocos y prosperidad comercial entre todos los interesados.

La entrega de regalos también ha evolucionado como una «señal» comercial. En Estados Unidos, los regalos intercambiados por sus colegas de trabajo pueden ser una señal de gratitud, camaradería o quizás del cumplimiento de obligaciones menores. Entre los no occidentales, los obsequios pueden indicar el deseo de iniciar relaciones sociales y comerciales con miembros de un círculo íntimo. Esa señal también puede aplicarse a los regalos intercambiados con occidentales. Si se repiten con frecuencia, estos intercambios pueden ser señales de intención. Para los estadounidenses, la señal puede sugerir su voluntad de trabajar dentro de un círculo de colegas de negocios locales, de asumir las obligaciones adecuadas y de hacer negocios de forma local. Para los colegas no occidentales, los obsequios pueden implicar el deseo de invitar a personas seleccionadas a sus interacciones comerciales.

Enfoques de los sobornos

Si bien las empresas estadounidenses pueden beneficiarse de la adaptación a los conceptos empresariales locales, muchas tradiciones empresariales indígenas, especialmente en las regiones en desarrollo, son ajenas a la experiencia estadounidense y, por lo tanto, son difíciles de implementar por parte del personal de campo estadounidense, como atestiguarán todos los ejecutivos que han intentado sentarse con las piernas cruzadas durante varias horas con sus homólogos del Tercer Mundo.

Por el contrario, muchos administradores no occidentales están particularmente bien informados sobre las prácticas comerciales de los EE. UU., lo que permite a los representantes de campo estadounidenses funcionar en un terreno conocido. Sin embargo, quienes estén dispuestos a adaptar los conceptos comerciales autóctonos a las necesidades corporativas de los EE. UU. pueden darse cuenta de que sus empresas pueden beneficiarse de varias maneras. Al trabajar con un círculo de colegas de negocios no occidentales y participar plenamente en el tradicional intercambio de regalos y favores, los ejecutivos estadounidenses pueden darse cuenta de que sus empresas aumentan las posibilidades de recibir un trato preferencial; utilizan métodos y contactos locales para ganar cuota de mercado; desarrollar confianza para reforzar las obligaciones contractuales; y minimizar el riesgo actual, al tiempo que maximizan las oportunidades futuras mediante el desarrollo de la experiencia local.

Las empresas que se adapten a los conceptos empresariales locales también pueden desarrollar métodos para hacer frente a las formas locales de payoff. Los enfoques actuales varían de una cultura a otra, pero sí aparecen patrones. Tres se repiten con frecuencia en las relaciones entre estadounidenses y no occidentales: obsequios, sobornos y otras consideraciones.

Regalos: solicitud directa. Esta forma de payoff puede producirse cuando importantes empresarios extranjeros se acercan a sus colegas estadounidenses para solicitar «obsequios». Las solicitudes de este tipo no tienen cabida en los círculos empresariales estadounidenses, donde puedan interpretarse como explotación. Obviamente, lo mismo puede ocurrir en el extranjero, especialmente en áreas donde prevalecen el chantaje, el soborno y la extorsión. Sin embargo, hay una alternativa que considerar. Para los colegas no occidentales, esas solicitudes pueden ser simplemente una estrategia empresarial normal, diseñada para construir relaciones a largo plazo.

Para los empresarios estadounidenses, cada empresa se basa en los resultados. Para los colegas no occidentales, una empresa se basa en las relaciones humanas que se forman a su alrededor. Sin embargo, cuando tratan con nosotros, a menudo no están seguros de cómo formar estas relaciones. ¿Cómo se pueden crear lazos sociales con los estadounidenses que solo hablan de negocios, incluso cuando están de ocio? ¿Cómo se pueden iniciar las tradiciones de entrega de regalos con personas que desconocen las tradiciones? Sin el intercambio de regalos, ¿cómo se pueden crear obligaciones? Sin obligaciones, ¿cómo puede haber confianza?

Ante estas preguntas, es comprensible que sus colegas de negocios no occidentales decidan iniciar relaciones de entrega de regalos por su cuenta. Si son poderosos, prominentes o ricos, puede que simplemente comiencen por asumir el papel de donantes. Si son menos poderosos o prósperos, algunos pueden empezar por sugerirles que se conviertan en receptores. No tiene por qué haber deshonra en tal acción, ya que los peticionarios saben que reembolsarán con favores futuros cualquier deuda interna en la que incurran.

Los anfitriones también se darán cuenta de que, como desconocidos, es posible que los estadounidenses desconozcan las formas locales de hacer regalos, así como su relación con las normas empresariales. O puede que conozcan esas relaciones, pero puede que no tengan ni idea de cómo entablarlas. En esos casos, la simple cortesía puede hacer que los anfitriones indiquen, quizás de forma oblicua, cómo se debe entrar correctamente en el sistema local. Ese fue el desafortunado caso de la solicitud de mi colega de África Oriental de una radio de ocho bandas.

Las barreras culturales pueden ser difíciles de cruzar. La mayoría de los estadounidenses donan generosamente, pero rara vez a pedido. Cuando nos solicitan, nos sentimos explotados. Sin embargo, las solicitudes pueden parecer más relevantes si se examinan desde la perspectiva de los pueblos no occidentales que nos preocupan.

A menudo, en sociedades marcadas por enormes brechas entre los ricos y los pobres, los actos de generosidad muestran un alto estatus. Retener los obsequios es negar la riqueza que se ha alcanzado. Los homólogos no occidentales suelen utilizar una hospitalidad lujosa tanto para reflejar como para mostrar su riqueza y estatus en la sociedad local. Cuando los estadounidenses de estas regiones representan una gran riqueza a través de la asociación con sus empresas y buscan un alto estatus como herramienta para hacer negocios, puede resultar más rentable para la empresa dar que recibir.

En resumen, cuando el personal extranjero pida «regalos», los directivos pueden considerar dos opciones. La primera opción es considerar cada consulta como extorsión y a cada solicitante como un posible ladrón. La segunda es considerar la solicitud en su contexto local. En los países en los que los obsequios generan un sentido de obligación, puede resultar mejor darlos, creando así deudas internas entre los principales colegas extranjeros con la creencia de que las devolverán con el tiempo. Si esas solicitudes reflejan realmente una forma local de hacer negocios, pueden ser puertas de entrada al funcionamiento de su mundo comercial. Por lo tanto, una opción estadounidense es considerar el efecto de hacer «obsequios» —incluso si se solicitan directamente— en términos de las relaciones necesarias para implementar los planes a largo plazo de la empresa.

Sobornos: la solicitud indirecta. Un segundo enfoque de los sobornos, recurrente en los círculos empresariales no occidentales, es la solicitud indirecta. La mayoría de los tercermundistas prefieren la zanahoria al palo. Para evitar una confrontación desagradable, designan a terceros para que sugieran que se hagan «obsequios» de cantidades específicas a los miembros de los círculos de poder locales. Como explicación, citan la probabilidad de recibir favores en el futuro a cambio. No existe ninguna línea, por supuesto, que separe los obsequios de los sobornos. Parece que la solicitación directa implica cantidades más pequeñas, mientras que las más grandes requieren intermediarios. Sin embargo, en ocasiones, las sumas solicitadas pueden resultar asombrosas: en 1976, por ejemplo, a los ejecutivos estadounidenses en Qatar se les pidió un$ Un «regalo» de 1,5 millones para el ministro de Petróleo de ese país.

Las respuestas de los Estados Unidos a estas consultas deben preservar tanto los fondos corporativos como las relaciones ejecutivas con los que están en el poder. Si bien las donaciones más pequeñas pueden indicar su deseo de trabajar con los círculos empresariales locales, una empresa que suministre sumas mayores podría infringir las leyes antisobornos locales y la FCPA. Por el contrario, el rechazo rotundo de esas solicitudes puede provocar que tanto los intermediarios como los que representan pierdan prestigio y, por lo tanto, posiblemente prontas represalias.

En esos casos, la FCPA podría dar a los atribulados ejecutivos corporativos una excusa muy práctica. Dado que el cumplimiento directo de las solicitudes de fondos privados expone a todas las empresas estadounidenses a amenazas de publicidad negativa, chantaje, acciones legales, pérdidas financieras y daños a la imagen corporativa, puede resultar fácil para los estadounidenses decir que no y, al mismo tiempo, ofrecer beneficios no monetarios para satisfacer a ambas partes.

De hecho, los competidores estadounidenses pueden estar en una situación mejor que las empresas de Europa y Japón que siguen reglas diferentes. Dado que muchos de sus gobiernos aceptan o fomentan el principio de los sobornos, a las empresas les debe resultar difícil negarse al pago de las cantidades que se les pida.

El «derecho al soborno» tampoco debe considerarse automáticamente una ventaja. Haciendo caso omiso de todos los demás factores, este argumento supone que los contratos se adjudican únicamente sobre la base del mayor payoff privado. En el nivel más obvio, ignora la posibilidad de que los productos también compitan en función de la calidad, el precio, la promoción y el servicio, factores que a menudo son cruciales para el éxito de los Estados Unidos en el extranjero. Los representantes de campo de los EE. UU. suelen ser los primeros en reconocer que los sobornos pueden ser solo uno de los muchos factores a la hora de adjudicar contratos. Al analizar la competencia estadounidense en Oriente Medio, por ejemplo, un ejecutivo de una empresa aeronáutica estadounidense señaló: «Los franceses tienen el don de hacer sobornos de forma discreta y buena, pero aún no están… respaldando sus ventas con experiencia técnica». El ejecutivo extranjero debería considerar hasta qué punto se puede compensar el derecho al soborno centrando la atención de los solicitantes de sobornos en otras consideraciones valiosas.

Otras consideraciones: el servicio sugerido. Un tercer enfoque, que suelen utilizar los miembros de una élite no occidental, consiste en solicitar que las empresas estadounidenses contribuyan en efectivo a proyectos de servicio público, que a menudo administran los propios peticionarios. La mayoría de las propuestas de este tipo requieren dinero. Sin embargo, si los ejecutivos estadounidenses se centran demasiado en los aspectos financieros, pueden descuidar la oportunidad de incluir otras consideraciones no monetarias en su respuesta. En muchos países en desarrollo, las consideraciones no monetarias pueden afectar mucho a los colegas extranjeros.

Muchos no occidentales de élite, por ejemplo, son intensamente nacionalistas. Aman mucho a su país, deploran su pobreza relativa y desean ayudarlo a crecer. Por lo tanto, podrían formular sus solicitudes de sobornos en términos de un servicio sugerido a la nación. En Kenia, por ejemplo, las solicitudes ministeriales a empresas estadounidenses durante la década de 1970 sugerían una contribución a la construcción de un hospital. En Indonesia, a mediados de la década de 1970, un alto ejecutivo de Pertamina, la petrolera de ese país patrocinada por el gobierno, solicitó contribuciones a un restaurante indonesio en la ciudad de Nueva York como servicio a la patria. En su carta de solicitud, el ejecutivo escribió que, de hecho, el restaurante tenía la intención de «mejorar la imagen de Indonesia en los EE. UU.,… promover el turismo… y atraer el interés de los empresarios estadounidenses por las inversiones en Indonesia».

Los occidentales pueden considerar esas afirmaciones con cinismo. Los no occidentales pueden no. Reconocen que, incluso si los notables involucrados se hacen ricos, una parte de la riqueza, que solo ellos pueden atraer del extranjero, seguirá siendo compartida por otros miembros de su tierra natal.

Vale la pena tener en cuenta esa creencia, ya que muchos miembros de la élite no occidentales comparten una segunda preocupación: el deseo de cumplir con las obligaciones de la comunidad compartiendo la riqueza con los miembros de su círculo más cercano. Los líderes empresariales modernos de las culturas comunales rara vez se limitan a acumular su riqueza. Hacerlo provocaría la condena social. Más bien, hacen obsequios, fondos y favores a quienes viven en su entorno comunitario y reciben deferencia, autoridad y prestigio a cambio.

Esto no significa que los fondos transferidos por las empresas occidentales a un solo colega extranjero se repartan entre un círculo de compinches. Más bien, el dinero pasa por un par de manos a lo largo del tiempo y fluye lentamente en forma de regalos y favores para amigos y familiares. Es posible que los fondos incluso se destinen más allá de este círculo íntimo a sus hijos, la mayoría de las veces para garantizar su educación continua. Esa generosidad, por supuesto, coloca tanto a los adultos como a los niños en una obligación a largo plazo, lo que proporciona a los donantes su estatus actual y la seguridad de obtener favores en el futuro.

En resumen, los colegas no occidentales que buscan sobornos pueden tener preocupaciones que van más allá de su enriquecimiento personal. Si están motivados por el idealismo nacional y comunitario, pueden pensar que estas solicitudes no son solo para sí mismas, sino también un medio de ayudar a grupos mucho más grandes y, en última instancia, a su nación.

Una estrategia de donación

Las solicitudes de sobornos dan pocas opciones a los ejecutivos. El rechazo genera resentimiento, mientras que el acuerdo puede llevar a un procesamiento. Quizás apelar al idealismo comunal y nacional pueda abrir una tercera alternativa. Pensemos, por ejemplo, en la posibilidad de desviar esas solicitudes transformando los sobornos privados en servicios públicos. Un enfoque sería responder a las solicitudes de pago privado con «donaciones» bien publicitadas y cuidadosamente diseñadas, un enfoque que ofrezca un atractivo tanto idealista como práctico.

Este tipo de donación puede adoptar varias formas. La más obvia, una contribución monetaria, podría ser aproximadamente idéntica a la cantidad solicitada en fondos privados. Sin embargo, donarlo públicamente pagaría a importantes colegas extranjeros de formas no monetarias.

A nivel nacional, por ejemplo, la respuesta empresarial más adecuada y satisfactoria a las solicitudes ministeriales de «contribuciones» para la construcción de un hospital, como la que se produjo en Kenia, podría ser proporcionar uno, hasta la última puerta y un estetoscopio, y, al mismo tiempo, insistir en que la legislación estadounidense prohíbe los pagos monetarios de cualquier tipo.

El mismo principio se puede aplicar a nivel local. Los altos ejecutivos de las empresas más pequeñas, que se enfrenten a las solicitudes de fondos de homólogos extranjeros influyentes, podrían responder haciendo donaciones a proyectos médicos, educativos o agrícolas a nivel provincial, de distrito o incluso de aldea, centrándose de manera constante en las áreas geográficas de las que provienen esos asociados. La estrategia de donación puede funcionar incluso a nivel interpersonal. Por ejemplo, ¿cómo habría reaccionado mi colega africano si hubiera respondido a su solicitud ofreciéndome a «donar» lo que fuera necesario para una fiesta especial, incluida una radio?

Los ejecutivos estadounidenses también podrían incluir «otras consideraciones» en la donación, lo que alentaría a sus colegas extranjeros a continuar con la interacción empresarial. Muchas empresas estadounidenses ahora simplemente donan fondos. Los que están en Bali (Indonesia) contribuyen con grandes sumas a los templos locales. Los que están en Senegal donan a proyectos de riego. Las empresas de Sudáfrica apoyan 150 escuelas bantúes para africanos negros.

Sin embargo, las donaciones por sí solas parecen insuficientes. Para que sirva de alternativa a los sobornos, el concepto debería tener un atractivo práctico. Pensemos, por ejemplo, en la historia de una empresa occidental en Zaire. Durante la década de 1970, la economía del Zaire se deterioró tanto que incluso los funcionarios públicos de alto rango no pagaron. Como resultado, los principales funcionarios del distrito del Zaire se pusieron en contacto con funcionarios de la empresa occidental y solicitaron fondos privados para futuros favores. En cambio, la empresa respondió con expresiones de deferencia y «donaciones» de excedentes de suministros, incluidos productos que podrían venderse en el mercado negro. El flujo de caja resultante permitió a los funcionarios seguir en sus puestos. Esto, a su vez, les permitió prestar servicios recíprocos, tanto a su distrito como a la empresa. Al adaptar su contribución a las condiciones locales, la empresa evitó agotar sus fondos y, al mismo tiempo, proporcionó beneficios a ambas partes.

Hay muchas formas de personalizar las donaciones. En el nivel más obvio, los fondos pueden apoyar proyectos sociales en las áreas de origen de importantes colegas locales. Los fondos o incluso instalaciones enteras pueden figurar a su nombre. Los centros de producción pueden tener personal de su grupo étnico. Los servicios educativos, médicos y otros servicios sociales pueden ponerse a disposición de los segmentos clave de la población objetivo siguiendo los consejos de homólogos extranjeros influyentes. Si se les diera la oportunidad, muchos no occidentales destinarían las contribuciones a los miembros de sus círculos más cercanos, aprovechando las formas locales de reconocimiento y prestigio. Estas prácticas, que se utilizan a menudo de una forma u otra en los Estados Unidos, pueden proporcionar a las contrapartes no occidentales reconocimiento y autoridad locales y ofrecer una alternativa legal, ética y culturalmente aceptable al payoff.

Servicios de donación. Las empresas estadounidenses también podrían desviar las propuestas de payoffs donando servicios, gratificando a importantes colegas extranjeros de manera no monetaria y, por lo tanto, facilitando el flujo de negocios futuros. En 1983, por ejemplo, una unidad militar británica, que formaba parte de los Reales Ingenieros Eléctricos y Mecánicos, planificó una expedición africana en vehículos terrestres a través del Sahara hasta Tanzania. Al llegar, se «esperaba» que hicieran una importante donación en efectivo a ese país para utilizarla en apoyo de su vida silvestre.

Por lo general, esto significaba reunirse con un ministro, entregar un cheque y tomar una fotografía del traslado. En cambio, los británicos reunieron herramientas y piezas de vehículos por valor de miles de dólares, todas necesarias en las áreas de vida silvestre de Tanzania para los camiones que patrullan contra la caza furtiva. La debilitada economía de Tanzania ya no permitía la importación de suficientes herramientas o piezas buenas, lo que dejó a las autoridades de vida silvestre con pocos vehículos que funcionaran. Como resultado, la gestión de la caza salvaje casi se había detenido. Al transportar las piezas vitales a través de la mitad de África y trabajar junto a los mecánicos locales hasta que todos los vehículos estuvieron en la carretera, los británicos cosecharon mucha más buena voluntad de la que habrían obtenido los pagos privados o incluso las donaciones en efectivo. Y lo que es más importante, allanaron el camino para futuras transacciones al ofrecer servicios que beneficiaban a ambas partes.

Donación de puestos de trabajo. Una tercera alternativa a los sobornos privados puede ser donar puestos de trabajo, especialmente en proyectos destinados a generar buena voluntad entre la élite del país anfitrión. En la década de 1970, por ejemplo, Coca-Cola fue objeto de un boicot a Oriente Medio por parte de miembros de la Liga Árabe. Es posible que Coca-Cola haya intentado ganarse el favor de personas importantes mediante obsequios o sobornos. En cambio, la empresa contrató a cientos de egipcios para plantar miles de acres de naranjos. Finalmente, la empresa cubrió una considerable extensión de desierto y, por lo tanto, creó empleo y buena voluntad.

Más recientemente, México se negó a permitir que IBM se convirtiera en la primera empresa extranjera de propiedad absoluta en fabricar ordenadores personales dentro de sus fronteras. Al igual que Coca-Cola en Egipto, IBM empleó una estrategia de desarrollo nacional: ofreció una propuesta revisada que creaba empleo directo e indirecto para los ciudadanos mexicanos, en cifras lo suficientemente altas como para satisfacer a la élite de ese país. Estos proyectos hacen más que generar buena voluntad. Quienes puedan involucrar a colegas extranjeros clave de formas que den prestigio en condiciones locales pueden descubrir que sirven como alternativas viables al soborno.

Buena ética, buenos negocios

Tres estrategias no agotan la lista. Los ejecutivos estadounidenses en países extranjeros deberían poder diseñar sus propias variantes en función de las condiciones locales. Cada enfoque debería fomentar el progreso social y, al mismo tiempo, ofrecer un estatus local en lugar de fondos estadounidenses. Los estadounidenses pueden encontrar que sus colegas no occidentales están más inclinados a hacer negocios con empresas que dan prestigio que con aquellas cuyos representantes evaden, se niegan o simplemente se van. No debería perjudicar a una empresa ganarse una reputación por prestar servicios sociales en lugar de sobornos. Una empresa que dependa demasiado de los sobornos no será más respetada en los círculos empresariales no occidentales del que se respeta ahora a los países en desarrollo que dependen demasiado de los sobornos en los círculos empresariales estadounidenses.

Del mismo modo, dado que el dilema legal se resolvería, las oficinas centrales podrían responder de manera más favorable a las solicitudes de fondos extranjeras. Mientras que la financiación de los pagos privados sigue siendo ilegal, las propuestas de «donar» las mismas cantidades al desarrollo del país anfitrión podrían percibirse como marketing relacionado con las relaciones públicas y una causa. Las oficinas centrales no deben temer emprender acciones legales. Si bien la FCPA prohíbe los pagos a partidos políticos, candidatos o funcionarios extranjeros con autoridad discrecional, en ningún lugar prohíbe el uso de fondos para ayudar a las sociedades en desarrollo y solo exige que las empresas lleven registros detallados que reflejen las transacciones de forma precisa y justa.

Los empresarios también pueden resolver el dilema ético. Convertir los sobornos privados en servicios públicos debería cumplir con las normas morales estadounidenses y corporativas. Si bien una medida de la responsabilidad corporativa consiste en generar la mayor rentabilidad posible para los inversores, la mejor manera de lograrlo es en un clima de buena voluntad. En las culturas contemporáneas del Tercer Mundo, este clima lo pueden crear más a menudo los servicios públicos que los sobornos privados. Para vender cola, Coca-Cola no sobornaba a los ministros, sino que plantaba árboles. No cabe duda de que los gobiernos anfitriones considerarán muy favorablemente a las empresas que buscan servir y obtener beneficios, especialmente a través de «obsequios» que muestran su preocupación por las costumbres locales.

Por último, los dilemas culturales también se pueden resolver. Las prácticas comerciales no occidentales pueden resultar difíciles de entender, especialmente cuando implican infracciones de las normas legales, comerciales o sociales de los EE. UU. Sin embargo, las opciones de negocio en EE. UU. solo están limitadas por nuestras actitudes empresariales. Si se pueden ampliar mediante una investigación selectiva sobre los conceptos locales relacionados con los sobornos, podrían surgir respuestas que satisfagan las demandas del Congreso y de los indígenas. Lo que inicialmente podría parecer mendicidad, soborno o chantaje puede revelarse como tradición local, cortesía intercultural o intentos de hacer amigos. Más importante aún, si se examina desde una perspectiva no estadounidense, la mención de «obsequios», «sobornos» y «otras consideraciones valiosas» puede indicar su deseo de hacer negocios.