Una encuesta realizada a 1.700 empresas revela errores comunes en los precios B2B

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Las malas prácticas de precios son insidiosas: perjudican la economía de la empresa, pero pueden pasar desapercibidas durante años. Pensemos en el caso de un importante fabricante de productos industriales que tenía dificultades con márgenes de beneficio bajos, tanto en relación con la competencia como con su propio desempeño histórico. Gran parte de la causa se debió a un desajuste entre sus incentivos de venta y su estrategia de precios. El fabricante compensaba a los representantes de ventas basándose únicamente en la cantidad de ingresos que generaban. Por lo tanto, los representantes tenían poca motivación para alcanzar o superar los objetivos de precios en una operación determinada, y la mayoría cerraban operaciones con el margen más bajo permitido.

Al igual que este fabricante, muchas empresas de empresa a empresa (B2B) tienen una gran oportunidad de mejorar su posición en cuanto a precios. Para ayudar a las empresas a entender el estado de las capacidades de precios y su influencia en el rendimiento, Bain & Company llevó a cabo un encuesta global de líderes de ventas, vicepresidentes de precios, directores de marketing y otros ejecutivos de más de 1700 empresas B2B. Recopilamos su autovaloración de 42 precios, capacidades y resultados.

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Aproximadamente el 85% de los encuestados cree que sus decisiones sobre precios podrían mejorar. De media, existen grandes brechas de capacidad en la estructura de precios y descuentos, los incentivos de venta, el uso de herramientas y el seguimiento y la estructura de los equipos y foros de precios multifuncionales.

Qué es lo que los líderes de precios hacen de manera diferente

Para entender qué capacidades son más importantes, estudiamos un subconjunto de las empresas con mejor desempeño, definidas por el aumento de la cuota de mercado, las autodenominadas excelentes decisiones de precios y la ejecución de aumentos de precios regulares. Si bien las diferentes capacidades de precios pueden ser importantes para una situación determinada, el análisis mostró que las mejores empresas superan a sus pares principalmente en tres áreas. Los mejores resultados tienen más probabilidades de:

• emplear precios realmente personalizados a nivel de cliente y producto individual
• alinear los incentivos para el personal de ventas de primera línea con la estrategia de precios, fomentando la fijación de precios prudentes mediante un equilibrio adecuado entre la compensación fija y variable
• invertir en el desarrollo continuo de las capacidades de los equipos de ventas y precios mediante formación y herramientas

Nuestro análisis también reveló lo mucho que vale la pena sobresalir en varias capacidades de precios. Entre las empresas que destacan en las tres áreas, el 78% tienen los mejores resultados, frente a solo el 18% de las empresas que no destacan en ninguna de las tres. Analicemos por qué estas tres áreas tienen un efecto tan fuerte en la eficacia de los precios.

Fijar precios según la media siempre es incorrecto

El precio único para todos, de hecho, no se ajusta a nadie. Sin embargo, no es inusual que los ejecutivos de ventas admitan que su habilidad para adaptar los precios a nivel de los clientes y las transacciones es rudimentaria, o que ni siquiera son conscientes del margen que obtienen en las operaciones.

Por el contrario, las empresas más avanzadas adaptan sus precios cuidadosamente para cada combinación de cliente y producto, y trabajan continuamente para maximizar el margen total. Utilizan los datos y la inteligencia empresarial en tres variables para fijar los precios objetivo:

• los atributos y beneficios que cada cliente realmente valora y cuánto valor se crea para ellos
• las alternativas y la intensidad competitiva en la industria
• la verdadera rentabilidad de la transacción tras tener en cuenta las fugas en áreas como los reembolsos, el flete, las condiciones y la retención de inventario

Un fabricante norteamericano con márgenes que dependían en gran medida de los precios de las materias primas adoptó un enfoque de precios indisciplinado. Un diagnóstico asignaba los costes a nivel de producto y cliente para determinar la verdadera rentabilidad. Ese diagnóstico, que mostraba que el fabricante estaba cobrando menos en muchos casos, proporcionó el apoyo necesario para subir los precios cuando procediera en las posteriores negociaciones de contratos, lo que llevó a un aumento medio del 4% solo en esa oportunidad. La empresa designó a un ejecutivo para que fuera responsable de las oportunidades de margen de beneficio relacionadas y para que realizara un seguimiento del estado y el efecto de cada aumento de precios. Como resultado, la empresa mejoró sus beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización en 7 puntos porcentuales.

Los malos incentivos socavan las mejores estrategias de precios

Los gerentes suelen criticar a los representantes de ventas por perder una oferta, pero rara vez por fijar un precio demasiado bajo a una oferta, por lo que los representantes aprenden a ceder el precio para cerrar la oferta. Además, las empresas rara vez recompensan a los representantes de ventas por superar los objetivos de precios, lo que significa que pocos representantes se arriesgan para conseguir un precio más alto. Los incentivos desalineados hacen que las ofertas bajen al precio mínimo permitido.

El antídoto es alinear la compensación con los objetivos estratégicos. Los planes de incentivos se benefician de seguir algunos principios:

• Aclare los objetivos (ya sean el crecimiento de los ingresos, las ganancias de acciones, las ganancias de los márgenes u otros) y los comportamientos que ayudarán a cumplir los objetivos.
• Que sea infalible. Ayude a los representantes de ventas a entender el cálculo de los pagos, simplifique las estructuras de cuotas y los incentivos complementarios y haga que las ventajas por un rendimiento superior sean significativas.
• Garantice la transparencia. Los representantes de ventas deberían ver fácilmente el efecto del precio de una oferta en su compensación personal.
• Realice un seguimiento de los resultados mediante revisiones periódicas que señalen las áreas en las que el personal de primera línea podría jugar con el sistema.

Volviendo al caso del fabricante de productos industriales descrito anteriormente, la empresa también revisó su programa de incentivos para equilibrar los ingresos y los beneficios. Creó una herramienta de precios para que los representantes de ventas pudieran ver la comisión de cada oferta. Por ejemplo, «Si subo el precio en 2000 dólares, gano 700 dólares adicionales». Efectivamente, los representantes empezaron a cerrar ventas con márgenes más altos. Estos cambios provocaron un aumento del 7% en los precios, lo que añadió casi 1 punto porcentual como parte de una mejora de 3,5 puntos porcentuales en el margen general.

La formación y las herramientas, a menudo ideas tardías, pueden tener una gran recompensa

Las empresas con mejor desempeño invierten en desarrollar las capacidades del equipo de precios mediante formación y foros para compartir las mejores prácticas. Esto va en contra de la norma en muchas organizaciones de ventas B2B, que ofrecen poca o ninguna formación formal sobre la fijación de precios.

Además, la mayoría de las empresas pueden mejorar su juego mediante la adopción de herramientas de software de precios. Según el rendimiento de las operaciones históricas, las soluciones de software, ya sean internas o de un proveedor como Vendavo o Price f (x), pueden proporcionar a los representantes de primera línea comentarios sobre los precios en tiempo real en función de las características de la oferta en curso. El uso de un software de precios dedicado se asocia a una toma de decisiones de precios mucho más sólida, según el análisis de nuestra encuesta. Sin embargo, a pesar del valor demostrado del software de precios, solo el 26% de las empresas de encuestas lo utilizan.

El valor de desarrollar las capacidades se hizo evidente para un productor de productos químicos especializados con márgenes mediocres. La empresa tenía cientos de productos diferentes, cada uno con diferentes competidores, sustitutos y bases de clientes. El personal de productos y ventas no podía explicar sus decisiones de precios y, a menudo, recurrían a una regla general resumida por un director de producto como: «Estimo que puedo subir el precio cuatro centavos por libra». No es sorprendente que hubiera subido los precios cuatro centavos por libra durante cuatro años seguidos, lo que dejaba dinero sobre la mesa.

Al analizar los distintos productos y sus mercados, el productor de productos químicos descubrió oportunidades de precios que le permitieron aumentar sus beneficios antes de intereses e impuestos en un 35% en dos años. Igual de importante es que la empresa se propuso mejorar sus capacidades de precios. Creó foros para compartir las mejores prácticas, formó a los directores de producto para que realizaran análisis fundamentales de precios y formó a los vendedores sobre cómo mantener mejores conversaciones sobre precios con sus clientes. Los nuevos paneles de control supervisaban el progreso hacia los objetivos de precios y señalaban los lugares en los que los representantes de ventas podían estar siendo demasiado agresivos o no lo estaban haciendo lo suficiente. Por último, el CEO reforzó estas medidas exigiendo que los equipos de producto y ventas informaran sobre los precios, las medidas adoptadas y los resultados, de modo que la fijación efectiva de precios siguiera siendo una de las principales prioridades. La empresa se consolidó como líder en precios en sus mercados y siguió optimizando los márgenes, tanto subiendo los precios como, en casos selectivos, bajándolos para lograr el equilibrio adecuado entre el precio y las ganancias de volumen.

Independientemente del punto de partida de la empresa en cuanto a los precios, desarrollar las capacidades destacadas en el análisis de nuestra encuesta tiene un valor significativo. Las tres áreas que se analizan aquí han demostrado ser las más importantes para mejorar las herramientas, los recursos y los comportamientos. Dicho esto, las empresas de casi todos los sectores han invertido menos en general en términos de precios. El enfoque episódico del «proyecto de precios» deja a las empresas muy por debajo de todo su potencial. Con un margen alcista significativo en juego, los directivos no pueden darse el lujo de seguir fijando precios según reglas generales o adoptando un enfoque de precios de talle único en todos los segmentos de su negocio.