Un estudio de científicos de la NASA muestra cómo superar las barreras a la innovación abierta

Don Farrall/Getty Images

Los procesos de innovación abierta prometen mejorar la producción creativa, pero hemos oído poco sobre el lanzamiento exitoso de nuevas tecnologías, productos o servicios derivados de estos enfoques. Sin duda, las plataformas de crowdsourcing (entre otros métodos de innovación abierta) han ofrecido soluciones impactantes a problemas científicos y tecnológicos difíciles; ejemplos destacados son la Algoritmo de recomendación predictiva de Netflix y el enfoque de reducir el peso de los soportes de los motores a reacción de GE. Pero la mayoría de las organizaciones de I+D siguen esforzándose por cosechar las verdaderas recompensas de la innovación abierta. Creemos que hemos encontrado un importante factor oculto para este fracaso y que es la clave de una integración y ejecución exitosas de los métodos de innovación abierta.

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Realizamos un exhaustivo, estudio de tres años en la Dirección de Ciencias de la Vida Espacial de la NASA para seguir de cerca las oportunidades y los desafíos que implica la innovación abierta en una organización de I+D actual a lo largo del tiempo. En el transcurso de un año, observamos cuando la NASA adoptó un enfoque doble para resolver 14 problemas estratégicos: la organización utilizó tanto el modelo tradicional de I+D colaborativa dirigido por sus propios expertos como también plataformas abiertas de innovación en línea dirigidas por multitudes de personas no expertas en el dominio.

El segundo enfoque permitió encontrar soluciones relativamente rápidas para tres de los desafíos y fue particularmente exitoso en el desafío de predecir las peligrosas tormentas solares, donde produjo un gran avance en tan solo tres meses. Pero dar vida a las soluciones de código abierto resultó ser más difícil. Algunos de los científicos e ingenieros de la dirección se resistieron a los nuevos enfoques, alegando cuestiones de proceso, presupuesto y procedimiento. Los directivos fueron capaces de resolver esos desafíos, pero las tensiones se mantuvieron.

Tardamos meses en darnos cuenta de lo que estaba pasando aquí: los científicos e ingenieros más resistentes veían los métodos de código abierto como un desafío fundamental para su identidad profesional. Se definían a sí mismos como «solucionadores de problemas», pero las plataformas de crowdsourcing de innovación abierta no les permitían desempeñar ese papel, sino que tenían que encuadrar los problemas para que alguien más los resolviera. «Siempre me han atraído los lugares que le permiten pensar y resolver problemas mayores», nos dijo un científico. «Si no puedo hacerlo en la NASA, ¿qué me impide ir a otro lugar?»

Por el contrario, otros científicos e ingenieros percibieron los métodos abiertos como una oportunidad para mejorar su función y sus capacidades. Como lo describieron algunos ingenieros, esta transición supuso un cambio de pensar que «el laboratorio es mi mundo» a «el mundo es mi laboratorio». Abogaron por la necesidad de dejar de lado el «cómo» de su trabajo y volver a centrarse en el «por qué» más amplio. Pidieron a sus colegas que cambiaran su identidad profesional de «solucionadores de problemas» a «buscadores de soluciones».

Estas dinámicas de identidad suelen ocultarse a los gerentes y son difíciles de moldear para ellos. Por lo tanto, estuvimos en la NASA dos años más para entender cómo los gerentes pueden influir en la forma en que los profesionales de la innovación perciben su función e integrar los métodos de innovación abierta. Vimos que es vital volver a centrar a los ingenieros y científicos en el propósito superior de su trabajo (en la NASA, esto significaba centrarse en la misión más importante de llegar a Marte) y reformular el método de innovación abierta como una herramienta que permita a los profesionales de la I+D cumplir su misión más rápido. Como dijo un científico: «Al final del día, se trata de la grande agenda contra la personal. ¡La ciencia consiste en encontrar la verdad!»

En términos más prácticos, nuestra investigación nos mostró que los gerentes deben fomentar y recompensar la búsqueda de soluciones. En cada organización de I+D exitosa hay historias de héroes sobre personas que solucionan problemas; tienen que evolucionar para celebrar a los innovadores que encuentran soluciones de manera creativa. Estos son los innovadores que deberían ser el centro de atención y los recursos. Y en lugar de incentivar solo las patentes o la publicación, ofrezca un reconocimiento financiero a quienes adopten la mentalidad de búsqueda de soluciones.

Es importante comunicar que la innovación no consiste solo en tener una tecnología o una ciencia innovadoras, sino también en innovar el proceso real de innovación. Como dijo Einstein: «No podemos resolver nuestros problemas con la misma forma de pensar que utilizamos cuando los creamos». No hay un proceso único que se adapte a todos los problemas científicos y tecnológicos. Cuanto más experimentalmente piensen y se comporten los profesionales de I+D, más fácil les resultará adoptar cambios fundamentales en la forma en que hacen su trabajo.