Un estudio realizado a 1100 empleados descubrió que los trabajadores remotos se sienten rechazados y excluidos

roman romashov/Unsplash

Cuando se trata de equipos virtuales, si está fuera de la vista, también está fuera de la mente. Mientras cada vez hay más personas que trabajan a distancia, nuestro estudio reciente sugiere que, a menos que tomemos medidas adicionales para fomentar la confianza y la conexión con los colegas, pagamos un alto precio por hacerlo.

Atrás quedaron los días en que la mayoría de los equipos no solo trabajaban físicamente uno al lado del otro, sino que también vivían en las mismas ciudades, comían en los mismos restaurantes e incluso tenían hijos que asistían a los mismos colegios. Ahora, los equipos están repartidos en diferentes sitios y zonas geográficas. Muchas personas trabajan con colegas con los que nunca han conocido cara a cara ni siquiera han hablado por teléfono. En estos entornos, las relaciones suelen estar mediadas por la tecnología y puede ser difícil generar confianza. Nuestras últimas investigaciones muestran que los trabajadores remotos y los directivos encargados de mantenerlos concentrados y comprometidos se enfrentan a desafíos inherentes que no pueden ignorarse.

Encuestamos a 1153 empleados y el 52% dijo que trabajaba, al menos una parte del tiempo, desde su oficina central. Y cuando lo hacen, muchos sienten que sus colegas no los tratan por igual. Los empleados remotos tienen más probabilidades de denunciar que sus colegas los maltratan y los dejan fuera. En concreto, les preocupa que sus compañeros de trabajo digan cosas malas a sus espaldas, hagan cambios en los proyectos sin decírselo de antemano, presionen en su contra y no luchen por sus prioridades.

En general, los empleados remotos pueden disfrutar de la libertad de vivir y trabajar donde quieran, pero trabajar a través de y con otras personas se convierte en un desafío mayor. Informan que la política laboral es más generalizada y difícil, y que cuando surgen conflictos les cuesta más resolverlos. Cuando los miembros remotos de un equipo se enfrentaban a problemas laborales comunes, el 84% dijo que la preocupación se prolongó unos días o más, mientras que el 47% admitió que había dejado que se prolongara durante semanas o más.

Y estos problemas no solo afectan a las relaciones. Los empleados remotos informan de un impacto negativo mayor de estos desafíos que sus colegas in situ en los resultados, incluidos la productividad, los costes, los plazos, la moral, el estrés y la retención.

Si bien los gerentes pueden verse tentados a responder a estas conclusiones poniendo fin a los programas de trabajo a distancia y haciendo que todos regresen a la oficina, no lo recomendamos. En cambio, deberían fomentar hábitos que conduzcan a sentimientos de confianza, conexión y propósito compartido.

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Pedimos a los encuestados que describieran a un gerente al que se le dé especialmente bien gestionar equipos remotos. La mayoría pudo, pero algunos dijeron que nunca habían tenido, oído ni visto uno. Pedimos a los encuestados que compartieran historias positivas y que describieran las habilidades específicas que estos gerentes practicaban para facilitar relaciones laborales productivas con los trabajadores remotos. Entre más de 800 informantes, identificamos siete mejores prácticas:

• Llegue con frecuencia y de forma constante. Casi la mitad de los encuestados (el 46%) dijeron que los gerentes más exitosos contactaban de forma frecuente y regular con los empleados remotos. La cadencia de las llegadas variaba de diaria a quincenal o semanal, pero siempre eran coherentes y, por lo general, implicaban una reunión permanente o se programaban individuales. No deje solos a sus empleados remotos; asegúrese de estar en contacto con ellos a menudo.
• Use la cara- contacto cara a cara o voz a voz. Uno de cada cuatro encuestados dijo que los gerentes que insistían en tener tiempo cara a cara con los empleados remotos tenían más éxito. Visite a los empleados remotos o programe un día obligatorio en la oficina una vez a la semana, un mes, un trimestre o un año. Utilice este tiempo para formar equipos. Si las reuniones presenciales no son posibles, como mínimo utilice la tecnología de videoconferencia o coja el teléfono para asegurarse de que los compañeros de vez en cuando se ven a la cara o escuchan la voz del otro.
• Demuestre habilidades de comunicación ejemplares. Los encuestados hicieron hincapié en la importancia de una comunicación excelente con su gerente y sus compañeros de trabajo. Los directivos más exitosos escuchan bien, comunican confianza y respeto, preguntan sobre la carga de trabajo y el progreso sin microgestión y se equivocan por el exceso de comunicación, mientras modelan los mismos comportamientos para los demás miembros del equipo.
• Haga que las expectativas sean explícitas. Cuando se trata de gestionar equipos remotos, es obligatorio tener claras las expectativas. Los directivos que tienen expectativas directas sobre los empleados remotos e in situ tienen equipos más felices que pueden estar a la altura de esas expectativas. La gente nunca se queda en la oscuridad sobre los proyectos, las funciones o los plazos.
• Estar disponible. Nuestros encuestados dijeron que los gerentes exitosos están disponibles durante el horario de trabajo de los empleados remotos, sin importar su zona horaria. Hacen todo lo posible para mantener una política de puertas abiertas para los empleados remotos e in situ, y están disponibles en varios husos horarios y a través de diferentes medios de tecnología (mensaje instantáneo, Slack, Skype, correo electrónico, teléfono, mensaje de texto). Los empleados remotos siempre deben poder contar con su gerente para responder a las preocupaciones apremiantes, sin importar dónde trabajen.
• Demuestre que está familiarizado y cómodo con la tecnología. Los gerentes exitosos no solo recurren al teléfono o al correo electrónico, sino que están familiarizados con las tecnologías de videoconferencia y con una variedad de servicios como Skype, Slack, mensaje instantáneo, Adobe Connect y más. A menudo adaptan su estilo y medio de comunicación a cada empleado.
• Priorice las relaciones. La formación de equipos y la camaradería son importantes para cualquier equipo, pero los buenos directivos hacen todo lo posible por crear vínculos personales con los empleados remotos. Utilizan la hora de entrada para preguntar por su vida personal, su familia y sus aficiones. Designan la hora de reunión del equipo para conversar sobre «enfriadores de agua», de modo que todo el equipo pueda crear conexiones personales y fortalecer las relaciones.

Nuestra investigación muestra que la falta de contacto cercano con las personas inhibe la formación de la confianza, la conexión y el propósito mutuo, tres ingredientes de un sistema social sano. Sin embargo, los gerentes que practican estos siete tipos de conductas intencionales pueden aumentar la probabilidad de que «fuera de la vista» no lleve a quedar fuera.