Una segunda carrera: el sueño posible

Nota del editor: Todas las referencias aparecen al final del artículo.

Apenas dos años después de su nombramiento como director de servicios de marketing, Tom Conant, de 35 años, empezó a pensar en dejar su trabajo e inscribirse en la facultad de derecho. Tenía fantasías con dirigirse al tribunal en un intento de persuadir al juez de que se pusiera de parte de su posición. Tom se imaginó cómo se sentiría demoler al abogado contrario haciendo al testigo preguntas penetrantes que lo llevaran inexorablemente a la conclusión que buscaba. Estaba ansioso por empezar.

Tom se incorporó a la empresa justo después de la escuela de negocios y en 12 años había superado un éxito con otro. Su perspicacia para el marketing, su habilidad para innovar, investigar y llevar a cabo nuevos programas le dieron a la empresa nuevos e importantes negocios. También en otros aspectos, Tom había sido un director modelo para sus superiores y sus subordinados. Lo marcaron como un comensal. La impaciencia inicial de Tom por hincarle el diente a los nuevos desafíos le había planteado algunos problemas, pero a medida que iba asumiendo nuevas responsabilidades, Tom comenzó a relajarse y pareció disfrutar de su trabajo y de sus colegas.

Cuando se dio cuenta de hacer una carrera en derecho, Tom se sorprendió a sí mismo. Había pensado que podrían cortejarlo los competidores, pero nunca esperó pensar en abandonar su carrera. Leo Burns, el predecesor de Tom como director de servicios de marketing y su mentor, esperaba que su protegido lo siguiera hasta la vicepresidencia. Tom sabía que su renuncia destruiría a Leo, y ese conocimiento le molestaba. No quería luchar ni decepcionar a Leo.

La ira hacia Leo aumentó lentamente. En su fantasía, Tom intentó explicarle a Leo las razones por las que se fue, para describirle el examen de conciencia que había hecho el último año, pero Leo no quiso escuchar. Se imaginó que la decepción de Leo se convertía en irritación. El drama imaginario llegó a su punto culminante cuando Leo insistió en que Tom dejara la empresa inmediatamente. «¡El marketing no lo necesita!» Tom se imaginó a Leo gritando. «¡Siga con sus planes y váyase!»

Cuando Tom tenía esas fantasías, siempre tenía dudas sobre hacer ese movimiento. Tenía una buena carrera por delante. Era una persona leal a la empresa y la empresa le había sido buena. Su reciente ascenso le ha dado nuevas responsabilidades y una reputación en el sector. Y la verdad es que no había estado tan aburrido durante los últimos dos años.

Sin embargo, en los momentos más tranquilos, Tom recordó a otros directivos que habían cambiado de carrera. Un ingeniero que conocía había dejado un trabajo responsable en el desarrollo de productos a los 40 años para ir a la facultad de derecho y ahora era abogado de patentes. Se jactó de que se trataba de un cambio que se alegraba de haber hecho: «Iba a pasarme el resto de mi vida poniendo caras nuevas a productos antiguos. Ahora puedo usar lo que sé de ingeniería para ayudar a las personas que van a lograr cambios reales».

Tom reflexionó también sobre las muchas personas en las noticias que estaban en su segunda, o incluso tercera, carrera. Jerry Brown, exgobernador de California, había sido seminarista jesuita antes de entrar en la política; Henry Kissinger había sido profesor antes de convertirse en diplomático. Varios decanos de escuelas de negocios habían sido directores ejecutivos y los rectores de las universidades se convirtieron en ejecutivos de negocios.

Como siempre, Tom concluyó su ensoñación con un apretón de manos de despedida; dejaba atrás a sus viejos amigos. Se imaginó que pensaban que ellos también deberían haber emprendido una segunda carrera.

Casi todo el mundo piensa en algún momento en una segunda carrera. Mucha gente tiene buenas razones. La fantasía de Tom en la facultad de derecho se basó en parte en una evaluación guay de su propia vida y de la situación empresarial contemporánea. Creía que los crecientes movimientos de consumidores obligarían al campo del marketing a cambiar radicalmente en la próxima década. A pesar de su relajación temporal, pensaba que las normas federales, estatales y locales que controlan la publicidad y la promoción aumentarían. Al combinar su experiencia en marketing con sus estudios en la facultad de derecho, Tom pensó que podría abrirse paso en esta tendencia y construirse un futuro sólido como abogado interno o como consultor.

A medida que pasan los años, la mayoría de las personas, independientemente de su profesión o habilidades, encuentran que sus trabajos o carreras son menos interesantes, estimulantes o gratificantes. A la mediana edad, muchos sienten la necesidad de campos ocupacionales nuevos y más ecológicos. Anhelan oportunidades para reafirmar su independencia y madurez y para expresar las necesidades y utilizar los talentos de una etapa diferente de la vida.

Algunas personas sienten que ya no se postulan para ascender, otras que sus talentos y habilidades no se utilizan al máximo y otras que se les han quedado pequeños sus trabajos, empresas o disciplinas. Otros, que se sienten bloqueados por estar en la empresa, el sector o el puesto equivocados, se aburren. Algunos están por encima de sus cabezas, mientras que otros simplemente se han quedado a la deriva en sus trabajos o han elegido una dirección prematuramente. Uno o una combinación de estos sentimientos puede hacer que una persona odie ir a trabajar por la mañana y puede provocar la idea de una salida.

La realidad de la vida organizacional contemporánea también estimula al gerente a pensar en una segunda carrera: la competencia es más dura cada año. Incluso para el joven gerente, el ritmo acelerado de los cambios hace que la obsolescencia sea una amenaza. Los rápidos cambios tecnológicos (que exigen niveles más altos de educación y formación), los mercados más diferenciados y las circunstancias económicas impredecibles hacen que sea improbable que un gerente tenga una carrera de por vida en un campo u organización.

A mediados o finales de los 30, los directivos suelen saber hasta dónde los llevarán sus carreras. Al comparar su tasa de ascensos con la de sus compañeros, un entrenador puede saber si se ha estabilizado.* Si el último puesto de un gerente lo saca del camino prescrito por la organización hacia la cima, es probable que el movimiento alcista haya terminado.

Otros factores que explican el deseo de una segunda carrera son los efectos que el envejecimiento y el crecimiento tienen en las personas. Aunque un período intenso de formación profesional, rotación laboral, largas horas extras y muchos viajes les hayan satisfecho cuando eran más jóvenes y acababan de empezar su carrera, los directivos, a medida que envejecen, probablemente encuentren el ritmo agotador y las recompensas no sean lo suficientemente atractivas como para compensar la pérdida de otras gratificaciones.

Pero las razones para pensar en una segunda carrera no siempre son positivas. Algunas personas quieren cambiar porque siempre están insatisfechas consigo mismas; otras están deprimidas y enfadadas; otras tienen una ansiedad por la muerte que provoca inquietud; y otras se han sobrevalorado y creen que tienen más talento o capacidad del que realmente tienen. Algunos directivos no pueden tolerar a los jefes. Otros piensan que deberían haber sido CEO hace mucho tiempo. Algunos no quieren adquirir experiencia, mientras que otros compiten con antiguos compañeros de clase. Algunos solo compiten, y no tan bien como les gustaría.

Buscar una nueva carrera por estas razones es un ejercicio inútil. Si un gerente culpa al trabajo, al jefe o a la empresa cuando la fuente de su descontento es realmente él mismo, es probable que su segunda carrera sea tan decepcionante como la primera. Por lo tanto, un entrenador, antes de embarcarse en la elección de una segunda carrera, debe tener una imagen honesta de sí mismo y entender los cambios que probablemente sufrirá.

Etapas del desarrollo de los adultos

A medida que se acerca la mediana edad, las ideas sobre una segunda carrera se intensifican.1 Basándose en la obra de Sigmund Freud, el psicoanalista Erik H. Erikson ha descrito tres etapas de la edad adulta: intimidad, generatividad e integridad.2 Cada etapa tiene una crisis psicosocial y cada una tiene su tarea.

La primera etapa adulta, la intimidad, que dura entre 21 y 35 años, es el período más espontáneo y creativo. Es una época innovadora y productiva. El adulto joven canaliza grandes energías para elegir e iniciar una carrera y, normalmente, para contraer matrimonio y establecer una familia. La tercera y última etapa, la integridad, comienza aproximadamente a los 55 años. Lo ideal sería que a esta edad una persona uniera su experiencia de vida y aceptara su vida. En el trabajo, se prepara para la jubilación y reflexiona sobre su carrera.

Entre tanto, durante la etapa de generatividad, entre los 35 y los 55 años, el adulto sienta las bases para la próxima generación. Comúnmente llamada transición de la mediana edad, es el momento de la reevaluación. En casa, los niños abandonan el nido y los maridos y las esposas tienen que replantearse su relación entre sí. En el trabajo, el impulso por competir y sobresalir está en su punto máximo y los ejecutivos prestan más atención a atraer a otros directivos más jóvenes.

La transición entre la intimidad y la generatividad es, según Daniel Levinson, el momento en el que el adulto hace su última afirmación a favor de su independencia.3 Levinson llama a esto «el efecto BOOM [convertirse en el propio hombre]». Sus estudios sobre los ejecutivos indican que alrededor de los 37 años, el adulto deja de lado la orientación o la protección de los mentores o directivos mayores y se hace cargo por completo de sí mismo. Los que son capaces de hacer esta última defensa de la independencia llegan a nuevas cotas. Exigen más responsabilidad o crean sus propias empresas. Otros o no se hacen valer o son rechazados cuando hacen demandas. El efecto BOOM es un impulso para buscar una nueva carrera.

En nuestra cultura, las personas tienen la oportunidad de hacer muchas cosas. En la juventud eligen uno y dejan atrás los demás, pero se prometen a sí mismos que volverán con ellos. Quince años después de haber ido a la escuela, las personas tienden a sentirse saciadas con lo que están haciendo —aunque sea algo con un estatus y un salario altos— y tienen ganas de cumplir las viejas promesas que se han hecho a sí mismas. Suelen inquietarse cuando las circunstancias se lo impiden y se consternan cuando se dan cuenta de que no pueden volver atrás y empezar de nuevo.

Cuando las personas se encuentran en esta etapa de la vida, necesitan buscar consejo, hablar extensamente sobre sus motivos y escuchar las experiencias y percepciones de los demás. También necesitan el apoyo de otras personas que son importantes para ellos durante este difícil período de transición y toma de decisiones. Esta ayuda puede garantizar que el entrenador tome una buena decisión en su segunda carrera, en lugar de huir impulsivamente de la frustración o el aburrimiento. Incluso podría resultar en una sabia decisión por parte de un ejecutivo prometedor de permanecer, con un entusiasmo renovado, en su organización. Un gerente que reflexiona sobre los problemas de una segunda carrera también se prepara para ayudar a otros con las mismas inquietudes.

¿Quién es usted?

El factor más importante que las personas deben tener en cuenta al elegir una segunda carrera gratificante es su ego ideal. Puede servir de hoja de ruta. El ideal del ego, fundamental para las aspiraciones de una persona, es una imagen idealizada de uno mismo en el futuro. Incluye las metas que las personas desean alcanzar y cómo les gustaría verse a sí mismas. A una edad temprana, los niños se identifican con sus padres y otras figuras de poder, descubren cómo complacerlos o resistirse a ellos y aprenden a adaptarse para sentirse pequeños e impotentes en comparación con ellos. La forma en que hacen estas cosas, así como otros factores inconscientes, determina la forma en que se desarrollan sus ideales de ego. Durante la infancia y la adolescencia, el joven incorpora al ideal del ego las aspiraciones crecientes basadas en los logros académicos o profesionales y, a medida que pasa el tiempo, también incluye modelos sucesivos, cada uno de los cuales tiene una competencia más especializada.

A lo largo de la vida, las personas se esfuerzan por alcanzar sus ideales de ego, pero nadie los logra nunca. Con los logros sucesivos, las aspiraciones aumentan. Pero a medida que las personas sienten que están progresando hacia sus ideales de ego, sus imágenes de sí mismas son más que menos positivas. Por lo tanto, cuanto más se acerca una persona al ideal del ego, mejor se siente consigo misma. Cuanto mayor sea la brecha entre el ideal del ego y la imagen actual de sí mismo, más enfadado se siente consigo mismo y más inadecuado, culpable y deprimido se siente.

Cuando una carrera ayuda a satisfacer el ideal del ego, la vida y el trabajo son gratificantes y agradables. Cuando una carrera no ayuda a cumplir con estas autoexigencias, el trabajo es una maldición. En resumen, el deseo de alcanzar el ideal del ego, de quererse a uno mismo, es la fuerza motivadora más poderosa. Cumplir las promesas que uno se hace a sí mismo es un aspecto importante a la hora de elegir una nueva dirección.

Aprovechando el ideal del ego

Como las personas comienzan a formar sus ideales de ego en la primera infancia, es difícil desarrollar una comprensión precisa de ellos. Una revisión cuidadosa de la historia familiar y las experiencias escolares y laborales puede contribuir en gran medida a describir las necesidades que son importantes para el ideal del ego. Un gerente puede ayudar en el proceso discutiendo con un oyente o un amigo las respuestas a las siguientes preguntas (aunque este ejercicio le parezca fuera de lugar, hay muy buenas razones para llevarlo a cabo):

1. ¿Cuáles eran los valores de su padre o de su sustituto? No es lo que dijo o hizo su padre, sino ¿qué defendía? ¿Qué cosas eran importantes para él? ¿Cuál era el código según el que vivía? Y entonces, ¿cuáles eran los valores de su madre?

2. ¿Qué fue lo primero que hizo que gustó a su madre? Los niños pequeños se esfuerzan por complacer a sus madres, que son las figuras más importantes de sus vidas. Los primeros esfuerzos de cada niño por complacer a la madre se convierten en un comportamiento arraigado. Por lo tanto, son una parte importante de la forma de comportarse característica de cada persona y tienen una influencia importante en las metas del subconsciente. Más tarde, los niños también tratarán de complacer al padre.

(A veces, especialmente para las mujeres, puede que sean los valores de la madre los que más importen y las actividades que complazcan al padre las que pesen más).

3. ¿Quiénes fueron los héroes o heroínas de su infancia? ¿Idolatraba a los atletas, estrellas de cine o figuras políticas? ¿Qué tipo de personas le gusta ahora leer o ver en la televisión? ¿Qué tipo de logros admira?

4. ¿Quiénes son y fueron sus modelos: familiares, profesores, jefes de exploradores, predicadores, jefes, personajes de los cuentos? ¿Qué dijeron o hicieron para que los admirara?

5. Cuando pudo tomar decisiones, ¿qué eran? ¿Qué materias optativas cursó en el instituto? ¿Qué especialidad estudió en la universidad? ¿Qué trabajos ha aceptado? A primera vista, estas elecciones pueden parecer aleatorias, pero no lo fueron. Y cuando los analiza retrospectivamente, surge un patrón.

6. ¿Qué pocas experiencias de su vida han sido las más gratificantes? ¿Qué le dio el mayor placer y sensación de euforia? El placer que disfrutó de la experiencia fue realmente el placer que tuvo de sí mismo. ¿Qué estaba haciendo?

7. De todas las cosas que ha hecho, ¿en cuál tuvo más éxito? ¿Qué hacía y cómo lo hacía?

8. ¿Qué le gustaría que dijera su epitafio o su obituario? ¿Por qué le gustaría que lo recordaran? ¿Qué le gustaría dejar como monumento conmemorativo?

Las respuestas a estas preguntas ayudarán a los directivos a esbozar las líneas generales de sus ideales de ego y les darán una idea de la orientación principal de sus vidas.

Si todavía tiene dudas sobre la dirección después de haber discutido estas preguntas, podría hacerse una serie de pruebas psicológicas para complementar la definición de su ideal de ego. Muchos psicólogos consejeros hacen inventarios de intereses, aptitudes y valores, así como pruebas de inteligencia, razonamiento y otras capacidades. Ellos pueden interpretar los resultados de las pruebas y informarle sobre su importancia para su elección de carrera.

¿Cómo le gusta actuar?

El siguiente paso es determinar los tipos de actividades ocupacionales que se adapten a su forma de comportarse, a su forma de hacer su trabajo o a tratar con sus compañeros de trabajo. El objetivo aquí es determinar si es temperamentalmente apto para el trabajo al que piensa mudarse. Por ejemplo, en la viñeta inicial, Tom siempre había querido asumir nuevas responsabilidades y desafíos y actuar solo asumiendo riesgos y no en grupo, donde la interdependencia es importante. Si Tom decidiera ir a la facultad de derecho para ser consultor y trabajar por su cuenta, estaría tomando una decisión coherente con la forma en que mejor trabaja. Escogería un entorno en el que se sintiera cómodo psicológicamente.

Para determinar cómo encajará su personalidad con un trabajo, serán valiosas las preguntas y puntos de vista de un oyente o un amigo. Explore las siguientes áreas:

• ¿Cómo maneja la energía agresiva? ¿Lo canaliza hacia la organización y administración de los proyectos? ¿Se muestra reacio a expresarlo? Por ejemplo, ¿tiene dificultades para llevar a la gente a la tarea o para enfrentarse a sus colegas o subordinados? ¿Cómo reacciona cuando alguien impugna su opinión?

Canalizar una energía agresiva hacia la organización y la administración de los proyectos significa que la persona puede tomar las riendas cómodamente y puede centrar sus esfuerzos de logro en el logro de la organización y no en el engrandecimiento personal. Una persona que se muestra reacia a expresar su agresión puede tener dificultades para alzar la voz en el momento adecuado o representarse adecuadamente o analizar los problemas y las conversaciones con otras personas. La dificultad para llevar a la gente a la tarea o enfrentarse a sus colegas también se debe a la renuencia a expresar agresividad y, por lo general, refleja una buena parte de la culpa inconsciente subyacente.

Una persona que es incapaz de llevar a las personas a la tarea no puede hacerse cargo como gerente; y una persona que es incapaz de enfrentarse a los demás no puede hacer a sus colegas o subordinados evaluaciones honestas del desempeño.

• ¿Cómo maneja el afecto? Algunas personas prefieren ser independientes, mientras que a otras les gusta trabajar en estrecha colaboración con la gente. ¿Necesita aprobación y aliento constantes o la calidad de su trabajo lo satisface? ¿Puede elogiar a los demás o le resulta difícil expresar sentimientos positivos?

Si bien algunas personas disfrutan del intercambio afectuoso y la camaradería de trabajar en estrecha colaboración con otras personas, otras prefieren ser independientes. Estos últimos pueden negarles la necesidad de los elogios, la aprobación y el afecto de otras personas o simplemente sentirse más cómodos manteniendo la distancia.

Muchos directivos tienen grandes dificultades para decir a los demás cuando hacen un buen trabajo. Es como si cualquier expresión de emoción les resultara difícil. Para algunos, es cuestión de conciencia: se sienten hipócritas por elogiar un trabajo que no es sobresaliente. Para otros, los elogios pueden parecer que invitan a una relación más estrecha con la persona a la que se elogia o pueden violar la imagen de estoico autocontrol que quieren presentar.

• ¿Cómo gestiona la dependencia? ¿Tiene problemas para tomar decisiones sin el visto bueno de su gerente? ¿Trabaja mejor cuando está al mando o en la posición número 2? ¿Trabaja tan bien de forma independiente como en equipo? ¿Tiene dificultades para pedir y utilizar la ayuda de los demás?

Aunque la mayoría de nosotros teme depender impotente de los demás, en las organizaciones dependemos necesariamente de muchas otras personas para hacer nuestro trabajo. Pero algunas personas no pueden tolerar este aspecto de sí mismas. Tienen que hacerlo todo por su cuenta. Está bien que otras personas se apoyen en ellas y, de hecho, a veces lo alientan, pero no está bien que se apoyen en otras personas. Esas personas desdeñan los consejos o la orientación de los demás, incluso cuando buscar ayuda profesional es apropiado.

Por otro lado, a algunas personas les va bien solo cuando pueden apoyarse en la guía o dirección de otra persona y se asustan cuando no la tienen. Y aunque algunas personas trabajen bien por sí mismas, puede que no acepten las necesidades de otras personas de depender de ellas. Esas personas no serán buenos jefes.

El conocimiento especial de los oyentes o amigos sobre los hábitos de trabajo de un gerente les permitirá ser perspicaces al interrogar al gerente en estas áreas. Además, el director debería pedir a otras personas (amigos, compañeros de trabajo, colegas) que compartan con él sus percepciones sobre su comportamiento característico. A veces pueden informar al gerente sobre hábitos de trabajo que él mismo desconoce. Por ejemplo, con el paso del tiempo, sus amigos se habrán dado cuenta de que Tom, por la viñeta de apertura, disfrutaba asumiendo toda la responsabilidad y el riesgo de un proyecto y haciéndolo funcionar con su propia experiencia. Esta información podría ayudar a Tom a decidir si quiere unirse a una empresa como asesor interno o convertirse en consultor independiente. Un amigo podría señalarle que, dado su estilo de trabajo característico, Tom probablemente disfrutaría más de este último.

En algunos casos, por supuesto, los amigos pueden no ser muy perspicaces o pueden tener sus propios intereses en cuenta y no ser de mucha ayuda. En momentos como estos, los directivos no cabe duda de que deberían buscar ayuda profesional.

¿Qué camino tomar?

Con una comprensión de su ego, ideal y estilo de trabajo, el gerente ahora está preparado para sopesar las opciones con más prudencia. Puede que opte por iniciar una segunda carrera o puede que decida seguir su curso en la organización. Sea cual sea su decisión, el apoyo de sus amigos y su comprensión más profunda de sí mismo y de su motivación le permitirán emprender la carrera que ha elegido con nueva dedicación y entusiasmo.

En segundo lugar, las carreras son evolutivas. Se deben a algún interés que ha permanecido latente o que se ha abandonado en favor de otra ocupación. Cuando se le preguntó si tenía idea de lo que quería hacer cuando dejara la presidencia de Dain, Kalman & Quail, una firma de banca de inversión en Minneapolis, por una nueva vocación, Wheelock Whitney respondió: «Sí, de verdad. Pensé que me gustaría dedicarme a otras cosas que me importaban». Entre estos intereses estaba el Instituto Johnson, un centro que estudia y trata a los químicamente dependientes. Whitney se involucró profundamente en el instituto ocho años antes, cuando su esposa estaba en tratamiento por alcoholismo.4

Muchos optan por segundas carreras que amplían un impulso ocupacional anterior; es posible que se dediquen a los negocios por sí mismos en campos que ya conocen. Al buscar en el pasado esos intereses incipientes que no tuvieron oportunidad de florecer, un gerente puede elaborar una larga lista de opciones profesionales. Al mismo tiempo, un entrenador puede eliminar las que ya no son interesantes o placenteras. Al elegir su segunda carrera, William Damroth dijo que había dejado la presidencia de Lexington Corporation porque «para mí lo principal era que no podía seguir haciendo lo que más me gusta, que es el papel creativo, la intensa unión de todos los factores, y decir: ‘Debería ser así’. Por ejemplo, lo que hago hoy es mucho más satisfactorio que la planificación a largo plazo que tiene que hacer para una empresa. La satisfacción de hoy es inmediata».5

Tras eliminar las opciones no deseadas, el gerente debería investigar qué formación adicional se necesita para cada una de las posibilidades restantes y cuánto puede permitirse invertir. Para seguir algunas carreras, los directivos necesitan dedicar años a una formación profesional o académica a tiempo completo; otras las pueden abordar mediante un curso de lectura, clases nocturnas o estudios por correspondencia. Al ver cómo las opciones restantes se ajustan a su forma de comportarse y al entender su ideal de ego, un gerente normalmente puede reducir el campo a una o dos direcciones generales. En este momento, un gerente que esté pensando en cambiar de carrera debería volver a pedir a un amigo o consejero que actúe como caja de resonancia, lo que permitirá al gerente analizar las opciones y afinar sus ideas.

Por último, antes de que un gerente tome una decisión, debe tener en cuenta otras cuestiones críticas:

1. Familia. ¿De quién es responsable: una suegra, un tío, un abuelo, una hermana o un hermano discapacitado? ¿Estas responsabilidades limitan sus opciones? ¿Sus responsabilidades con su cónyuge e hijos imponen restricciones geográficas o financieras?

2. Trabajo actual. Si un gerente toma un juicio prematuro o actúa de forma impulsiva, corre el riesgo de dejar su trabajo actual pensando que la empresa dejó mucho que desear. ¿Sus compañeros y su jefe considerarán la medida como un rechazo a la empresa y a su trabajo en conjunto? Al sentirse abandonado, podrían atacarlo. La posibilidad de enfado y decepción es especialmente alta cuando usted y su superior han trabajado en estrecha colaboración y cuando se respetan y admiran. Además, algunas personas, decepcionadas por no haber actuado en el momento adecuado, se pondrán celosas. Puede que le descarguen su enfado consigo mismos. ¿Está preparado para estos conflictos?

Le ayudará a pensar en lo que significa perder a estos compañeros y mentores. En lugar de pensar que está siendo desleal, reconozca que las personas que se preparan para una segunda carrera están haciendo un favor a la organización y a sí mismas al dejar espacio para los directivos más jóvenes y con talento que desean ascender.

3. Estado. El estatus de una persona en la comunidad está directamente relacionado con su estatus en el trabajo. Elegir otra profesión puede provocar un cambio de estatus. ¿Qué importancia tiene eso para usted? ¿Qué importancia tiene que se asocie con las mismas personas con las que se ha asociado antes, que juegue al golf en los mismos clubes o participe en las mismas actividades sociales? Como su cónyuge e hijos también se verán afectados, la familia debe tratar este tema juntos. Es muy posible que los sacrificios sean severos.

4. Reconstrucción. Si está pensando en iniciar un nuevo negocio o iniciar una nueva carrera, lo más probable es que tenga que crear una clientela. Rara vez una persona se muda de una organización a otra y se lleva consigo todas sus cuentas. Por ejemplo, un abogado me dijo que cuando él y sus colegas dejaban un bufete grande para fundar el suyo propio, esperaban que sus clientes los siguieran. Solo una pequeña fracción lo hizo, y la nueva firma tuvo que crear su clientela desde cero. Cualquiera que inicie su propio negocio debe esperar que se tarden de dos a cinco años en crear un grupo de clientes.

5. Libertad contra restricciones. Para un gerente maduro en el período de auge, la presión por ser autónomo, por hacer lo que quiere hacer, por no tener compromisos con otra persona, es muy alta. Por lo tanto, al elegir una actividad o dirección, es importante elegir, en la medida de lo posible, algo que le dé la máxima libertad para ir y venir, para hacer lo que desee y, al mismo tiempo, cumplir con las obligaciones formales del puesto. Como comenta William Damroth: «Mi tiempo es mío. Puedo acostarme boca arriba dos horas si quiero. En lugar de decir: «Esto es lo que quiero» y avanzar hacia ello, he dicho «Esto es lo que no me gusta» y lo he eliminado. He eliminado todas las cosas que me hacen la vida infeliz. No tengo cefalea tensional por las mañanas».6

Pero no siempre se logra la libertad tan fácilmente. A medida que avanzamos en la vida, aspiramos a muchas cosas: ascensos, nuevas funciones, experiencias diferentes. Y a menudo nos preguntamos: «¿Quién soy yo para querer hacer eso? ¿Qué derecho tengo a perseguir ese objetivo?» Los sentimientos de autocrítica a menudo nos impiden avanzar hacia aspiraciones por las que tenemos todo el derecho a trabajar y alcanzar.

El tema adquiere especial importancia con respecto a una segunda carrera. Porque un entrenador maduro reconoce, si no lo ha hecho antes, que tiene todo el derecho a perseguir lo que quiera, ahora es el momento de actuar. Cualquier persona es elegible para cualquier aspiración. Puede que uno no lo logre, pero tiene tanto derecho como los demás a quererlo e intentarlo.

6. Depresión de un año. Nunca había visto a una persona hacer un cambio de carrera significativo sin sufrir una depresión de un año. No quiero decir que la gente esté en el basurero durante un año, sino que sienta pérdida, ambivalencia y miedo de que las cosas no funcionen. Atrapados en una situación ambigua en la que aún no están arraigados, se sienten alejados de sus rutinas estables.

Cuanto más tiempo lleve el director en una organización, más probabilidades habrá de que dependa de ella; cuanto más estrechas sean sus relaciones con sus colegas, mayor será la sensación de pérdida. Cuanto más vinculada esté su familia a la organización, más profundos serán estos sentimientos.

7. Hable. Todos los cambios son pérdidas y todas las pérdidas requieren luto.7 Incluso cuando se asciende, se pierde el apoyo de sus colegas, amigos y formas conocidas de hacer las cosas. Para disipar el inevitable dolor, tiene que convertirlo en palabras. Para distanciarse de los viejos lazos y dejar los viejos hábitos, tiene que hablar de la experiencia. Con la sensación de que tienen que ser heroicos, algunos directivos, particularmente los hombres, niegan que estén teniendo esas experiencias o aprietan los dientes y tratan de superarlas. Esa forma de actuar no trata la depresión; solo la entierra y hace que uno sea vulnerable a los síntomas fisiológicos y a las reacciones exageradas cuando se producen traumas.

Es importante tener a alguien con quien hablar y poder hablar con esa persona libremente. Pero incluso con el apoyo más cuidadoso y sensible de su cónyuge y amigos, puede que se desvíe, haga girar sus ruedas y se quede atrapado en el fango. Si después de esa charla no tiene más clara su elección, puede que sea el momento de consultar a un profesional. Los temas y sentimientos que aborda una autoevaluación cuidadosa suelen ser demasiado complejos como para examinarlos o discutirlos sin la ayuda de un profesional.

8. Experiencias conjuntas. Las carreras de los maridos y las esposas a menudo los separan. Cuando un miembro del matrimonio hace un cambio de carrera, surgen nuevos problemas relacionados con el desarrollo de la edad adulta. Al principio del matrimonio, los cónyuges van en diferentes direcciones, el esposo normalmente para ganarse la vida y la esposa normalmente para tener hijos. Una vez finalizada la crianza de sus hijos, la esposa puede volver a trabajar, pero es probable que los dos cónyuges sigan ocupando diferentes direcciones profesionales. Su único interés común suelen ser los niños o los problemas familiares.

Por lo general, cuando una persona llega a la mitad de su carrera, los niños están solos o cerca de ella. Los cónyuges ahora tienen que hablar entre sí. Pero si han ido en diferentes direcciones, puede que tengan problemas para comunicarse. Una segunda carrera puede ayudar a los cónyuges a reunirse. Una pareja, por ejemplo, se interesó por las antigüedades. Juntos fueron a exposiciones de antigüedades y buscaron cristales viejos. Cuando dejaron sus antiguas carreras, decidieron dirigir una tienda de antigüedades juntos. Lo que originalmente era un pasatiempo compartido dio a la pareja seguridad financiera mientras trabajaban juntos.

A veces, una nueva carrera amenaza una relación antigua. Un directivo tuvo éxito y fue muy respetado en su organización. Aunque no estaba a la altura de él en cuanto a estatus o poder adquisitivo, su esposa también tenía formación profesional. Cuando decidieron tener hijos, ella dejó su trabajo para criarlos. Durante esos años, fue un compañero de ayuda que lo apoyaba. Cuando pudo, fue a la escuela de derecho y, posteriormente, ingresó en un prestigioso bufete de abogados. Su estatus e ingresos ahora superan a los de su esposo. Él ha pasado a un segundo plano ante ella y, con cierta sensación de vergüenza, lleva a cabo algunas de las actividades de mantenimiento del hogar y la familia de las que antes se ocupaba. Habla de su nueva situación con una mezcla de orgullo y vergüenza y ahora se está planteando una segunda carrera.

9. Abrir opciones. Incluso si ha tenido mucho cuidado al elegir una segunda profesión, el cambio no necesariamente funcionará. Los caprichos económicos, así como los factores que no podía prever, pueden interrumpir su segunda carrera. Sin embargo, si dejó su antiguo trabajo por una nota positiva, tal vez sea posible recuperarlo. Muchas organizaciones reconocen que un gerente que ha puesto a prueba en otro lugar y quiere regresar probablemente sea un empleado aún mejor y más motivado.

*Nota del autor: Para evitar el uso torpe de su nombre a lo largo de este artículo, utilizo él y el suyo cuando no es posible hacer la referencia en plural.

Referencias

1. Consulte mi artículo, «Sobre ser un gerente de mediana edad», HBR julio-agosto de 1969, pág. 57.

2. Erik H. Erikson, Infancia y sociedad, 2ª ed. (Nueva York: Norton, 1963).

3. Daniel Levinson, Charlotte N. Darrow, Edward B. Klein, Maria H. Levinson y Braxton McKee, Las estaciones de la vida de un hombre (Nueva York: Alfred A. Knopt, 1978).

4. Consulte «Don’t Call It Early Retirement», entrevista de HBR con Wheelock Whitney y William G. Damroth, HBR de septiembre a octubre de 1975, pág. 103.

5. Ibíd., pág. 113.

6. Ibíd., pág. 118.

7. Consulte mi artículo, «Easing the Pain of Personal Loss», HBR, septiembre-octubre de 1972, pág. 80.