Cuestión de carácter

Roger Cushing siempre era la primera persona en llegar a la sede corporativa de Glamor-a-Go-Go. Necesitaba la tranquilidad de las primeras horas de la mañana para prepararse para la locura del día, y los días en Glamor-a-Go-Go siempre eran una locura. Pero bueno de locos, se recordó Roger. La empresa acababa de abrir su tienda número 120 y estaban preparando 15 más. A los clientes no solo les encantó la fórmula Glamor-a-Go-Go (cosméticos de grandes almacenes a precios de farmacia), sino que tampoco se cansaron de la línea de cosméticos de marca privada «Girl Power» de la empresa. No es de extrañar que las ventas y los beneficios se hubieran disparado. Y se avecinaba un crecimiento aún más frenético, con un plan audaz para globalizar la empresa en un plazo de 18 meses. Como director del grupo de marketing de Glamor-a-Go-Go, el propio Roger participó activamente en la preparación de ese gran salto.

Así que llegaba a las 6:30 todos los días. Utilizaba a menudo la tranquilidad de la mañana para leer. Había que vigilar la competencia, por supuesto, pero como ejecutivo de una empresa que atendía a adolescentes y veinteañeros, sabía que también tenía que mantenerse al tanto de la cultura popular. Así que cuando empezó con el Wall Street Journal, rápidamente se dirigió a Ropa de mujer para uso diario y alrededor de media docena de revistas para adolescentes y de moda en las que confiaba para detectar tendencias. También consultaba rápidamente varios sitios web cada día. Y, por último, Roger escaneó el periódico local. Era un diario típico de una ciudad suburbana, repleto de aperturas de restaurantes y deportes en los institutos, que de vez en cuando publicaba un artículo sobre la empresa.

El periódico solía impulsar a Glamor-a-Go-Go, la mayor empresa de la zona y uno de los principales anunciantes de la sección Se busca ayuda. De hecho, el periódico había dado recientemente una cobertura entusiasta en primera plana a la manifestación de la empresa por el poder femenino, en la que varios políticos de Texas exhortaron a cientos de adolescentes locales a aprovechar al máximo sus vidas a través de la educación. Pero no había ningún impulso en la fotografía que Roger vio casi al instante al principio de la columna de chismes de la sección de estilos de vida esa mañana. Mostraba a su jefe, el CEO Joe Ryan, acompañado de una hermosa y sonriente jovencita. «¿Quién es esa chica?» era el titular. La leyenda decía: «El CEO de Glamor-a-Go-Go, formó parte del público de más de 100 personas que asistieron a la gala de inauguración del nuevo restaurante de carnes de Houston, Rarebits, el sábado por la noche. Aparece en la foto saliendo de la fiesta con un amigo [identidad desconocida]. Ryan y su esposa, Michelle, fueron nombrados recientemente copresidentes de Families First, la organización benéfica de Texas que apoya los programas educativos para prevenir el abuso infantil».

«Ay», gimió Roger, «eso duele». Y el «amigo» de Ryan en la foto apenas no estaba identificado, al menos para la gente de la empresa. Era Laura Sanders, una subdirectora de 25 años del departamento de recursos humanos de Glamor-a-Go-Go. Roger cerró el periódico y sacudió la cabeza. «Cómo puede Joe hacer esto», se preguntó en voz alta. «¿Cómo pudo hacerlo? otra vez?”

Los pensamientos de Roger se vieron interrumpidos por el teléfono. En ese momento, sabía que solo podía ser Carol Tomkins, miembro de la junta directiva de Glamor-a-Go-Go y amiga cercana de Roger desde hace años. Juntos, ambos habían visto a Joe Ryan transformar Glamor-a-go-Go de una cadena de 23 tiendas destartaladas que vendían maquillaje con descuento en los suburbios del sur en una potencia minorista, con llamativas tiendas por todas partes, desde Nueva York hasta Los Ángeles. Juntos, lo habían visto demostrar una gran visión, pensamiento estratégico, liderazgo y un comportamiento personal que solo podía calificarse de idiota. Durante años, habían debatido qué hacer con la «cuestión del personaje» de Joe Ryan. Siempre habían llegado a la conclusión, con cierta inquietud, de que no importaba, hasta ahora.

Roger se había dado cuenta de que los rumores internos sobre el mujeriego de Ryan habían cobrado recientemente un tono más duro. Durante años, la mayoría de los empleados se rieron de su reputación de coquetear con jóvenes empleadas. Después de todo, Ryan era inmensamente popular. No solo salvó a la empresa de la quiebra tras su contratación en 1992, sino que hizo de Glamor-a-Go-Go un lugar de trabajo divertido y emocionante, aumentando los salarios de los trabajadores y creando oportunidades ilimitadas para cualquiera que quisiera trabajar duro y pensar de forma innovadora. Más allá de eso, Ryan había cumplido su promesa de diversificar la fuerza laboral, incorporando a más mujeres y personas de color en todos los niveles. Y, por último, Ryan había hecho ricos a muchos empleados, con generosas opciones sobre acciones y obsequios para los empleados más sénior hasta los más jóvenes. El precio de las acciones de Glamor-a-go-Go se multiplicó por diez durante el mandato de Ryan, y eso no fue un cambio pequeño.

Más allá de su perspicacia empresarial, Ryan era popular porque era, en una palabra, encantador. Tenía 50 años, pero tenía la energía de un hombre de la mitad de su edad. Tampoco había perdido nada de lo atractivo que lo había convertido en un auténtico gran hombre en el campus en sus días como estrella del fútbol en la Universidad de Rice. En Glamor-a-go-Go, Ryan se esforzó por conocer a los empleados por su nombre, desde científicos de I+D hasta trabajadores de fábricas. Pasaba horas cada semana deambulando por la extensa sede de la empresa con el entusiasmo de un emprendedor recién acuñado, repartiendo muestras de productos y solicitando comentarios con impaciencia. Y la tradición de la empresa estaba repleta de historias en las que Ryan ayudaba personalmente a los empleados en apuros. Cuando un conductor de camión glamuro-a-Go-Go descubrió que su hija pequeña tenía cáncer, Ryan pagó un tratamiento experimental que no cubría el seguro. Cuando otro empleado estaba en un hospicio, Ryan lo visitó allí y le regaló una pelota de béisbol firmada por su jugador favorito de los Astros. La puerta de la oficina de Ryan estaba casi siempre abierta, y no era raro ver a los empleados entrar solo para compartir un chiste con el CEO, cuya risa era tan grande como su personalidad.

Sin embargo, últimamente, un grupo de altos directivos —en su mayoría mujeres— habían empezado a quejarse de las supuestas infidelidades de Ryan. Cuando la secretaria de Ryan, Donna Ulin, renunció, tras lo que se pensaba que era una aventura de dos años, algunos cuestionaron su afirmación sobre un trabajo mejor en California. Algunos miembros del consejo de administración incluso se preguntaron si había sido acosada sexualmente, por temor a que esos cargos perjudicaran a la empresa, sobre todo porque su mensaje tenía que ver con el poder femenino. Otros se quejaron —aunque nunca en la cara de Ryan— de que Kimberly Crogan, una joven de 24 años que comenzó en la sala de correo de Glamor-a-go-Go, parecía ascender muy rápido después de lo que pareció ser una aventura de un mes con el CEO. Sin experiencia en fabricación, Crogan era ahora supervisor de fábrica.

«Kimmy Crogan es una mujer inteligente y llegará lejos», respondió Ryan cuando Roger le preguntó por su meteórico ascenso. «Confía en mí, sé lo que hago. Kimmy Crogan hará genial las cosas nos pasan». Esa bravuconería era típica del CEO. Cada vez que los miembros de la junta cuestionaban su comportamiento coqueto en conversaciones privadas (había ocurrido tres veces, por lo que Roger sabía), Ryan actuaba desconcertado e incluso ofendido. Lamentó el hecho de que la gente malinterpretara la simple amabilidad. «Y le recordaré», decía, «nadie me ha acusado nunca de nada. Ninguna mujer se ha presentado nunca y ha afirmado que he actuado de manera inapropiada, porque no lo he hecho». Eso era cierto. Ninguna de las supuestas novias de Ryan afirmó haber tenido una relación con él, y algunas incluso la negaron públicamente.

«Puede que coquetee, pero soy un hombre casado», le dijo Ryan una vez a un miembro de la junta que le preguntó por los rumores. «Así que dejemos de cotillear y volvamos a trabajar».

En el pasado, esas apelaciones funcionaban. Pero, se preguntó Roger, ¿sería Joe Ryan capaz de hablar para salir de este último escándalo?

Roger cogió el teléfono con un profundo suspiro; la voz del otro lado era brillante y mordaz. «Roger, ¿ha visto la fabulosa imagen en el periódico esta mañana?» Preguntó Carol Tomkins.

«Sabe lo que va a hacer, ¿no?» Respondió Roger. «Afirmará que Laura y él son solo amigos. La misma historia de siempre». Mientras hablaba, Roger volvió a abrir el periódico y echó un vistazo a la foto. El brazo de Ryan descansaba sobre el hombro de Laura y se sonreían de una manera que definitivamente no parecía platónica. «Pobre Michelle», gimió Roger al pensar en la esposa de Ryan, una madre de tres hijas de voz suave, de 8 a 15 años.

«Francamente, Michelle no me preocupa en este momento», dijo Carol. «Sabe lo de Joe desde hace años, es tenía a. Obviamente ha decidido seguir casada con él de todos modos. Me preocupa Glamor-a-Go-Go. Creo que el comportamiento de Joe pone en riesgo a la empresa».

«¿Por qué? ¿Porque tiene miedo de que una de sus antiguas novias se presente y lo acuse de acoso sexual?» Roger hizo una mueca, imaginándose los titulares, que sin duda se burlarían del eslogan publicitario de Glamor-a-Go-Go: «¡Ve hasta el final con Glamor-a-Go-Go!»

«Es posible presentar un cargo por acoso sexual», dijo Carol. «Y también lo es el ridículo generalizado. Quiero decir, la identidad de nuestra marca podría arruinarse por completo. Piénselo, Roger. Piense en nuestro sitio web, tiene todos esos consejos sobre el poder femenino. Ya sabe, «No deje que nadie lo presione para que tenga una relación física» y «Los chicos mayores que persiguen a las chicas más jóvenes son unos cretinos», y así sucesivamente…

«Pero lo que es aún más importante», continuó, «me preocupa toda la cuestión del liderazgo, de la integridad. ¿De verdad podemos esperar que los empleados de Glamor-a-Go-Go dediquen su corazón y su alma a una empresa dirigida por un tipo que miente y engaña a su esposa? Vamos».

El acoso sexual y las amenazas a la identidad de la marca le preocupaban, pero Roger no estaba seguro del último punto de Carol. «¿El escándalo de Monica Lewinsky no acaba de demostrar que a los estadounidenses no les importa la vida privada de sus líderes?» Preguntó Roger. «Después de todo, todo el mundo sabía que Bill Clinton engañó a su esposa, pero sus índices de aprobación se mantuvieron por las nubes. Todo el mundo sabe desde hace años lo mujeriego de Joe, y la mayoría de la gente todavía piensa que es un gran CEO. Le recordaré que Joe afirma que nunca engañó a Michelle. Y no hay pruebas de que lo haya hecho».

Era el turno de Carol de suspirar. «Así es», dijo, «y me temo que tendré que volver a escuchar esa triste historia esta tarde. Resulta que nuestra reunión trimestral de la junta es a las dos de la tarde. La vida privada de Joe no estaba en la agenda, pero lo estará ahora».

La reunión estuvo presidida por Sam Martell, que había formado parte de la junta directiva de Glamor-a-Go-Go durante casi una década. Un neoyorquino sardónico, Martell era socio de la firma de capital riesgo que contrató a Ryan y financió la recuperación de la empresa. Su OPI lo había hecho muy rico y, como era de esperar, normalmente apoyaba mucho al CEO. Pero Martell también siguió siendo un gran accionista. Le gustaba Joe Ryan, pero le importaba más Glamor-a-Go-Go.

Martell declaró abierta la reunión dividiendo su agenda en forma de bola. Los otros nueve miembros de la junta se rieron, pero no alegremente. «Confío en que todos hayan visto el periódico local de esta mañana», comenzó Martell. «Si no, aquí está». Levantó la foto y leyó el pie de foto. «Le pedí a Joe que nos diera algo de tiempo en una sesión ejecutiva antes de que se uniera a nosotros».

«Me desahogaré primero», irrumpió Carol. «Sam, tenemos un verdadero problema entre manos. La gente de esta sala ha hablado con Joe al menos tres veces sobre lo flagrante que es su comportamiento. Y cada vez, niega por completo cualquier irregularidad; nos convence de que nos centremos en su desempeño como CEO. Cada vez, hacemos justo lo que nos pide. Pero seríamos irresponsables si no nos diéramos cuenta del hecho de que sus aventuras hacen que Glamor-a-Go-Go sea objeto de demandas y vergüenza pública. Basta con pensar en la referencia a Families First en el periódico de hoy y en nuestro enfoque principal en el poder femenino. Podríamos convertirnos en el hazmerreír».

«Sin mencionar el hecho de que esto seguramente dañará la moral de la empresa», añadió Tim Wheeler, un miembro del consejo de administración con 40 años de experiencia en el sector. «A nadie le gusta trabajar para alguien a quien no puede respetar. Quiero decir—»

Martell levantó la mano para detener a Wheeler. «Ahora, espere un minuto», dijo con firmeza, «respeto a Joe Ryan. Creo que todos en esta mesa lo respetan como hombre de negocios. Ha convertido a esta empresa en lo que es hoy en día: un excelente lugar para trabajar con productos fantásticos, procesos de fabricación de primera clase y una estrategia inteligente tanto a corto como a largo plazo. De hecho, acabo de recibir nuestros últimos números esta mañana y son incluso mejores de lo esperado. Tengo que decirlo, yo respeto Joe Ryan como CEO.

«Y recordemos, ¿de acuerdo?, que nuestro primer trabajo como miembros del consejo es representar a los accionistas de Glamor-a-Go-Go», prosiguió Martell. «¿De verdad cree que les importa que Joe Ryan haya publicado su foto en un pequeño periódico de Texas con una joven que resulta que no es su esposa?»

«Absolutamente no». Hablaba Mary Lamott, la miembro más longeva de la junta. Su padre fundó la empresa y fue su CEO durante 30 años. La propia Lamott había trabajado detrás del mostrador en la tienda original de Glamor-a-Go-Go. «Piense lo que quiera de mí», prosiguió Lamott, «pero me importa un comino con quién se acueste Joe Ryan. La naturaleza de su matrimonio es absolutamente irrelevante para los accionistas de esta empresa. De hecho, creo que la mayoría de ellos se equivocarían si despidiéramos a un CEO de primer nivel justo cuando la empresa se globaliza. Y sinceramente, tampoco creo que el comportamiento extracurricular de Joe importe ni un ápice a los empleados. Estamos en 1999, por el amor de Dios. El presidente y un becario de 21 años tuvieron relaciones sexuales en la Casa Blanca…»

«¡No se trata de sexo!» Carol Tomkins interrumpió. «Se trata del personaje».

La declaración de Carol quedó en el aire cuando Sam Martell se dirigió a la puerta de la sala de juntas y dio paso a Joe Ryan.

¿Qué debería hacer la junta directiva de Glamor-a-Go-Go con Joe Ryan?

Freada Kapor Klein es director de Klein Associates, una firma con sede en Cambridge (Massachusetts) que encuesta, forma y consulta sobre temas del entorno laboral.

Mitchell Kapor es socio general de Accel Partners, una firma de capital riesgo con sede en Palo Alto, California. Es el fundador y exdirector ejecutivo de Lotus Development Corporation y forma parte de varios consejos de administración. De vez en cuando consultan juntos con los directores ejecutivos y los consejos de administración. Se casaron hace poco.

La junta de Glamor-a-go-Go debería replantear su debate. No se trata solo de la vida sexual o el carácter de Joe Ryan, sino que es igual de importante la cuestión de si la junta ha estado haciendo su trabajo de manera adecuada. Sus miembros se encuentran ahora en una desventaja sustancial: tienen que reaccionar con rapidez, pero no están lo suficientemente preparados ni tienen datos fiables.

La junta está polarizada actualmente: algunos miembros ven las aventuras sexuales del CEO como una cuestión empresarial y otros piensan que son irrelevantes. Ambas partes discuten sobre el impacto del comportamiento del CEO en la confianza de los clientes, la moral de los empleados, la responsabilidad legal y los intereses de los accionistas. El problema es que los miembros de la junta no han desarrollado un marco compartido que les ayude a pensar en estos temas. Como resultado, su curso de acción lo dictará el miembro que sea más elocuente o más poderoso.

Sin lugar a dudas, alguien pedirá al abogado general su opinión sobre qué curso de acción representaría el menor riesgo de demanda. Dado el clima legal en este país, alguien va a amenazar con demandar sin importar lo que haga la junta. Intentar evitarlo a toda costa sería miope; en cambio, la junta debería decidir qué es lo correcto y, luego, hacerlo.

Si sale a la luz toda la historia de Ryan, el consejo de administración tiene que poder justificar sus acciones ante todos los distritos electorales de la empresa: las adolescentes que gastan sus mesadas en los productos de Glamor-a-Go-Go, los empleados que quieren estar orgullosos de su lugar de trabajo y los accionistas que quieren beneficios estables y sin sorpresas. ¿Cómo responderá la junta cuando salga a la luz la siguiente información?

• El «comportamiento coqueto» de Ryan había aparecido al menos tres veces en conversaciones privadas con miembros de la junta.

• Un grupo de altos directivos habían expresado su preocupación por el comportamiento de Ryan.

• Se rumoreaba ampliamente que algunos empleados habían tenido aventuras con Ryan.

• Es muy posible que Ryan haya mentido (o engañado intencionalmente) a los miembros de la junta.

La junta directiva de Glamor-a-go-Go debería hacer dos cosas: dar una advertencia estricta a Ryan y empezar a desarrollar un marco compartido que le permita actuar de manera responsable.

Primero, la advertencia. El comportamiento de Ryan tiene un impacto sustancial en el rendimiento de la empresa, esa es una realidad. Una vez que las imágenes empiecen a aparecer en los periódicos, la privacidad deja de ser un problema. Los miembros de la junta deberían decirle a Ryan tres cosas: van a invitar a los empleados a que acudan directamente a ellos con sus quejas o inquietudes; lo despedirán si sus acciones provocan un conflicto de intereses real o percibido; y lo despedirán inmediatamente si descubren que les ha mentido.

También se le debería ofrecer ayuda a Ryan en forma de entrenamiento ejecutivo. Debe llegar a entender cómo los empleados y los clientes ven sus acciones y por qué sigue adoptando conductas autodestructivas. Los términos de la relación de entrenador deben redactarse con cuidado para que todos tengan muy claro quién es el cliente: Ryan o la junta directiva.

Si bien la amonestación es complicada, el despido en este momento no sería justo. Los miembros de la junta tenían muchas señales de advertencia; lo único que hacían en respuesta era entablar conversaciones poco entusiastas. Nunca le dieron a Ryan un mensaje claro. Despedirlo en esas circunstancias sería irresponsable.

Si bien la amonestación es complicada, el despido en este momento no sería justo. Los miembros de la junta tenían muchas señales de advertencia; lo único que hacían en respuesta era entablar conversaciones poco entusiastas.

Luego tienen que abordar la cuestión de cómo seguir adelante. Su debate actual sería dramáticamente diferente si en el pasado hubieran resuelto algunas cuestiones importantes. ¿Los miembros de la junta directiva suscriben un conjunto de valores sobre quiénes son y en qué creen? ¿Sus decisiones estratégicas se basan en principios o en un pensamiento oportunista? ¿De verdad creen en el eslogan de la empresa «El poder femenino», o es solo una táctica de marketing?

Glamor-a-go-Go debería tener un conjunto de principios empresariales que sean más que tópicos. Por ejemplo, necesita una política no solo sobre el acoso sexual sino también sobre el comportamiento consensuado. Como mínimo, debería exigir la divulgación de cualquier relación consensuada que pueda provocar un conflicto de intereses. La relación en sí misma no sería motivo de rescisión, pero la confidencialidad del posible conflicto sí lo sería.

Los empleados glamurosos que quieran hacer preguntas sobre el acoso sexual, la discriminación, el romance en la oficina o los conflictos de intereses deberían tener un canal directo con la junta cuando sientan que no pueden hablar con los recursos humanos o con sus directivos. Además, todos los empleados, incluido el CEO, deberían recibir formación sobre cómo gestionar estos temas y la junta debería mantener un debate centrado en ellos.

La junta también debería recopilar datos mediante encuestas a empleados y clientes. Estos datos ayudarían a resolver las especulaciones sobre hasta qué punto el comportamiento de Ryan ha dañado la confianza de los empleados en la dirección. También indicaría lo que los clientes esperan de los líderes de una empresa que intenta distinguirse mediante una campaña basada en valores.

La tabla está entre una roca y un lugar duro, pero es en parte responsable de situarse ahí. Mientras el comportamiento sexual en el lugar de trabajo se aborde únicamente desde una perspectiva limitada (miedo a las demandas o preocupación por la privacidad de las personas), las empresas cometerán errores. El continuo que va desde la atención sexual bienvenida hasta la no deseada en el lugar de trabajo debe considerarse como cualquier otro tema empresarial: uno que requiere pensarlo con antelación y confiar en los datos y el análisis para tomar las mejores decisiones. Hay crisis inevitables más que suficientes en los negocios contemporáneos; el comportamiento sexual del CEO no tiene por qué ser una de ellas.

Burke Stinson es director de relaciones públicas de AT&T en Basking Ridge, Nueva Jersey.

Admitámoslo: salirse con la suya infringiendo las reglas es divertido para muchas personas ingeniosas, aventureras y exitosas. Hace que se sientan importantes y más grandes que la vida. Se hacen leyendas de este comportamiento, especialmente en los negocios, los deportes y el ejército, donde la victoria es el objetivo principal.

Pero no todas las leyendas son buenas, como puede atestiguar cualquier figura pública que se vea repentinamente envuelta en un escándalo. En primer lugar, el liderazgo que infringe las reglas a menudo genera tensión y celos. Las personas con menos talento y más tímidas suelen resentirse cuando sus líderes de alto nivel hacen alarde de las reglas y, al mismo tiempo, sienten envidia del éxito del jefe.

En este caso en particular, un carismático CEO se enfrenta con personas que quieren que se sigan las reglas. Y tienen razón: avergonzar públicamente a Ryan podría afectar a la percepción de los consumidores sobre los productos de la empresa, así como a la percepción de los empleados sobre lo que se considera un comportamiento aceptable en Glamor-a-go-Go.

Ryan parece el tipo de persona que se tomaría a la ligera cualquier discusión sobre la foto en el periódico matutino. Probablemente se haya enfrentado a problemas similares a lo largo de su carrera y no tendría problemas para argumentar que el incidente no causaría ningún daño inmediato a la empresa o a la moral de los empleados. Sin embargo, en estos días de chismes en Internet, es difícil hacer caso omiso de las malas noticias.

El consejo de administración de Glamor-a-go-Go debe tener en cuenta la composición psicológica de Ryan, las directrices de personal de la empresa y el impacto de su liderazgo tanto en la empresa como en el mercado. Yo sugeriría que Tim Wheeler y Carol Tomkins preparen un reportaje, tal vez en forma de una exposición periodística perjudicial sobre Ryan, una que no se haya publicado aún, pero que podría hacerlo si un periodista emprendedor empezara a investigar. La historia incluiría extractos de la política de acoso sexual de la empresa, un ejemplo sobre una empleada a la que la empresa había reprendido en el pasado y una o dos citas inventadas de personas que compran productos Glamor-a-go-Go.

Wheeler y Tomkins deberían entregar el informe a Sam Martell, el seguidor de Ryan. Deben convencerlo de que el comportamiento de Ryan tiene que cambiar, y utilizar la noticia para mostrar lo que pasaría si la ficción se convirtiera en realidad. Tienen que controlar sus sentimientos; retorcerse las manos y regañar no tendrán ningún efecto en Martell ni en nadie más. Martell tiene que asegurarse de que los rumores (y los hechos) sobre presuntos mujeriegos y abuso de poder pueden afectar a los resultados.

Martell tiene que darse cuenta de que los rumores (y los hechos) sobre presuntos mujeriegos y abuso de poder pueden tener un poderoso impacto en los resultados.

Por último, Martell debe mantener una conversación individual y sensata con Ryan, sobre todo cuando el comportamiento del CEO aún se puede corregir desde el punto de vista de la empresa y la cobertura de las noticias se limita a un diario local. ¿El consejo de Martell? «Como la esposa de César, debe ser irreprochable. Necesitamos que se porte bien y mantenga las apariencias, ya sea en las grandes inauguraciones o en la oficina. Depende demasiado de usted».

Patrick Carnes es director clínico de los servicios de trastornos sexuales en The Meadows, un centro de Wickenburg (Arizona) que trata a personas con trastornos adictivos y psiquiátricos.

La historia de Ryan se escucha con frecuencia en las clínicas que tratan los trastornos sexuales y las adicciones. Y los funcionarios corporativos reaccionan con frecuencia como lo hicieron en este caso. Veamos las dos afirmaciones principales, primero de los enemigos de Ryan y luego de sus defensores.

«Se trata del personaje». El comportamiento sexual normalmente tiene que ver con el carácter. Las decisiones que se toman reflejan el sentido de la responsabilidad y el juicio. Pero para algunas personas, la conducta sexual es una enfermedad adictiva. Así como algunas personas juegan, comen o consumen drogas y alcohol de forma compulsiva, también algunas utilizan el sexo de forma repetitiva y autodestructiva. No entienden algunas de las cosas que hacen, ni siquiera quieren hacerlas. Por dentro, no sienten más que vergüenza y desesperación. Por fuera, normalmente niegan tener un problema y se esfuerzan mucho en convencer a los demás de la veracidad de esa afirmación.

No hay suficiente información en el caso para determinar si Ryan es adicto al sexo. Pero supongamos que lo es. Si eso fuera cierto, sus aventuras serían la punta del iceberg. Lo más probable es que también tenga otros comportamientos sexuales, como visitas compulsivas a prostitutas y cibersexo frecuente. Es probable que sus padres u otros familiares tengan problemas de adicción. Y, como suele ocurrir con los adictos al sexo, probablemente habría sido víctima de abuso sexual, físico y emocional infantil. Los adictos suelen repetir compulsivamente los escenarios de su abuso.

Además de su aparente compulsión sexual, Ryan parece ser concienzudo y ético. Eso significa que probablemente podamos descartar la sociopatía o el narcisismo extremo como diagnóstico. No hay evidencia de abuso de alcohol o drogas, lo cual sería típico, pero sí que tiene algunos comportamientos de alto riesgo, que también son típicos. La imagen del periódico lo deja claro. De nuevo, suponiendo que sea un adicto al sexo, necesita ayuda. El tratamiento puede restaurar a un empleado valioso y reducir el riesgo y los problemas de rendimiento que generalmente se derivan de la adicción al sexo. Eso nos lleva al segundo problema de percepción.

«No afectará a la empresa». Roger Cushing sostiene que el resultado de Clinton demuestra que el liderazgo no se ve afectado por los escándalos sexuales. Pero el presidente y el país sí que sufrieron las consecuencias. Y está bien establecido que en estos casos siempre hay un impacto negativo en la productividad y la cultura corporativa. En el pasado, Ryan aseguró a la junta que no se presentará ninguna queja. Como adicto al sexo, confiaría en que una combinación de manipulación, encanto o profundidad de la relación lo protegería de los litigios. Los directores ejecutivos, los médicos y el clero a los que tratamos siempre creen que su comportamiento no va a provocar ninguna acción legal, pero casi siempre se equivocan.

Entonces, ¿qué debe hacer la junta? El problema que tiene ahora es la falta de datos. Una cosa que puede hacer es llevar a cabo una «auditoría de acoso». Es una práctica común de gestión de riesgos hacer que un investigador externo hable con los empleados actuales y anteriores. A veces los resultados son asombrosos. Hace poco trabajé en una empresa en la que se habían presentado dos quejas contra el CEO, quien las describió como «infundadas». Un investigador externo llevó a cabo una auditoría. Cerca de 100 empleadas hablaron de aventuras, propuestas o caricias. Una investigación ampliada reveló que el hombre se había acercado a vendedores, vecinos, amigos de la familia e incluso a su nuera. Estas mujeres no se presentaron por muchas de las mismas razones por las que las mujeres podrían haber protegido a Ryan. Era conocido por ser agradable, amable y talentoso. Y todas las personas con las que trabajó se beneficiaron de su competencia.

Si los datos muestran que hay un problema grave, los supervisores o colegas de confianza pueden hablar francamente con Ryan. A veces eso es todo lo que se necesita. Si el problema es la adicción, los adictos suelen saber que están en problemas; a veces reciben ayuda de buena gana. A veces es necesaria la intervención de un terapeuta familiarizado con el mundo empresarial. Para que una intervención funcione, todos los participantes deben estar familiarizados con los conceptos básicos sobre la adicción al sexo, del mismo modo que lo harían con el alcoholismo o el juego compulsivo.

Cuando un empleado tiene problemas sexuales, la respuesta más fácil es ignorar el problema o despedir a la persona. Pero las empresas se enfrentan con frecuencia al problema cuando la persona es vital para el futuro de la organización. Deben ir más allá de los prejuicios. Si lo hacen, puede que encuentren en el fondo de la situación una enfermedad tratable. Y cuando la persona reciba tratamiento, puede que gane un empleado aún más valioso como resultado.

Daryl Koehn ocupa la cátedra Cullen de Ética Empresarial en la Universidad de Santo Tomás de Houston.

Los miembros de la junta tienen que hablar con Ryan por su supuesta conducta. Deberían hablar con él sobre cómo su propia ética está inextricablemente ligada a su capacidad para dirigir la empresa y tal vez incluso amenazarlo con el despido si intenta obstruirlos o evadir sus consultas.

Los miembros de la junta están divididos ahora mismo porque, como la mayoría de los estadounidenses, no están seguros de la relación entre el carácter y el comportamiento éticamente aceptable en el lugar de trabajo. Una parte sostiene que el personaje no puede compartimentarse: alguien que ejerce un mal juicio en un ámbito es probable que tome malas decisiones en otro. La otra parte sostiene que la ética personal es independiente de la ética profesional. Una persona puede funcionar de una manera totalmente profesional y, al mismo tiempo, tener comportamientos fuera del horario laboral que otros podrían considerar ofensivos. Tomkins y Wheeler se inclinan hacia la primera vista. Otros, como Martell y Mary Lamott, apuestan por el segundo punto de vista. Ambos puntos de vista tienen cierto mérito y no se excluyen mutuamente.

Empecemos con la idea de que la cuestión del carácter no se puede dividir en comportamiento personal y profesional. La palabra griega para personaje:ética —significa adquirir el hábito de tomar decisiones de una manera determinada. La idea es que lo que hacemos en un área de nuestras vidas tiende a afectar a las acciones de otras, porque nos acostumbramos a decirnos a nosotros mismos que ciertos comportamientos están justificados. Quienes sostienen este punto de vista creen que es un grave error ético trazar una línea dura y rápida entre nuestra vida privada y nuestra vida profesional.

Conozco un caso en el que unos empleados del banco vieron al gerente de un banco esnifando cocaína en una fiesta. Los empleados no denunciaron este consumo de drogas al jefe del gerente. Pensaron que lo que el gerente hacía en su tiempo libre era asunto enteramente suyo. Pero deberían haberse preocupado más: posteriormente, el director del banco fue declarado culpable de malversar grandes sumas de dinero de la empresa para apoyar su drogadicción.

Si racionalizamos continuamente las conductas cuestionables fuera de la oficina («Está bien consumir drogas porque no perjudica a nadie más»), no hay nada que nos impida explicar las conductas corruptas en el trabajo: «Está bien robarle a mi empleador porque la empresa no me paga lo que valgo». Si Ryan tiene aventuras con sus subordinadas femeninas y luego miente al respecto, es muy posible que mienta en otras circunstancias. Puede, por ejemplo, que no dude en tergiversar el desempeño de la empresa para aumentar el valor de sus opciones sobre acciones. Antes de reunirse con Ryan, el consejo debería pedir al subcomité de auditoría que analice las cifras de la empresa «mejores de lo esperado».

Si racionalizamos continuamente las conductas cuestionables fuera de la oficina, no hay nada que nos impida explicar las conductas corruptas en el trabajo.

Al mismo tiempo, las personas que defienden a Ryan tienen razón en parte: la ética profesional y la personal no siempre son la misma. Los profesionales tienen habilidades que son específicas para cada tarea. Si un médico puede curarnos, no es probable que prestemos mucha atención a los rumores sobre su matrimonio. Mientras la vida privada de las personas no perjudique sus competencias específicas, tendemos a considerar que sus peculiaridades, hábitos y gustos son en gran medida irrelevantes para nuestra valoración de su desempeño.

Sin embargo, la separación de las esferas pública y privada nunca es absoluta. Cuando las competencias laborales se ven directamente amenazadas por una debilidad de carácter (o por una brecha importante entre la práctica personal y la profesional), nos alarmamos. A medida que sale a la luz información sobre el personaje, reevaluamos las habilidades de las personas para llevar a cabo su trabajo. ¿Qué padre, por ejemplo, confiaría en un pediatra si se supiera que le gusta ver pornografía infantil fuera del horario laboral? ¿Quién confiaría en un ejecutivo de la Asociación Estadounidense del Pulmón que tenía importantes participaciones en compañías tabacaleras?

Por lo tanto, la pregunta clave es si el comportamiento de Ryan está socavando su competencia específica para una tarea: el liderazgo empresarial. La junta le ha advertido al menos tres veces sobre su comportamiento, pero Ryan sigue desestimando sus preocupaciones. Su arrogante negativa a seguir los consejos de sus colegas es un asunto público y profesional que suscita serias dudas sobre su capacidad de liderazgo. Ryan es un chico de oro por ahora, pero los líderes no viven solo de su encanto. Si Glamor-a-go-Go pasa por momentos difíciles o es objeto de una demanda por acoso sexual, la empresa necesitará un CEO que esté dispuesto y sea capaz de responder de manera significativa a las preocupaciones de sus compañeros directivos, miembros del consejo de administración, empleados, accionistas y miembros de la comunidad. La estrategia habitual de Ryan de negar la existencia de un problema será inaceptable en esas condiciones.

Todos los líderes necesitan el respeto de sus seguidores. Después de todo, Ryan no aumentó la cotización de la empresa por sí solo. El aumento del valor de Glamor-a-Go-Go se debe en gran medida al arduo trabajo de los empleados que creen en la empresa y en los valores que Ryan comunica. Como Ryan se niega a cambiar su comportamiento, sus colegas se preguntan si se merece su respeto. Algunos sospechan que ha estado acosando sexualmente a sus subordinados. Es solo cuestión de tiempo que otros empleados empiecen a creer que la empresa tiene un doble rasero.

Como muchas empresas estadounidenses, es posible que Glamor-a-go-Go haya exigido a todos los empleados que firmen un código de ética como condición de empleo. Estos códigos normalmente exigen que los empleados eviten incluso la apariencia de un conflicto de intereses o un comportamiento indebido. Si ese código existe, no se debería permitir que el CEO infrinja las normas éticas que deben cumplir todos los demás empleados. Aunque algunos empleados estén dispuestos a pasar por alto los pecadillos sexuales de Ryan, la mayoría no tolerará la hipocresía ni el favoritismo.

La junta tiene que presentarle estos argumentos a Ryan. Si niega la existencia de un problema, la junta debería estar preparada para amenazarlo con el despido. Ryan no puede seguir ignorando el impacto de su comportamiento en sus colegas, subordinados y la comunidad en general.

Lisa A. Mainiero es profesor de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad de Fairfield en Connecticut y autor de Romance de oficina (Rawson, 1989).

Muévase, Bill Clinton. Estos días, Cupido lanza besos en horario laboral. El lugar de trabajo ahora sirve como servicio de citas para muchas parejas, lo que genera numerosas aventuras de oficina. La mayoría de las empresas no tienen un gran problema con las relaciones entre pares solteros. Pero, ¿qué debe hacer una empresa cuando las relaciones parecen impropias por una razón u otra?

Ninguna política corporativa sobre la tierra verde de Dios puede impedir que la gente se enamore en la oficina. Pero las empresas deberían preocuparse cuando la vida amorosa de los empleados crea conflictos de intereses y plantea dudas sobre el desempeño laboral. Algunos tienen políticas diseñadas para disciplinar a las personas cuyo comportamiento puede perjudicar a la empresa.

Las empresas deberían preocuparse cuando la vida amorosa de los empleados crea conflictos de intereses y plantea dudas sobre el desempeño laboral.

Cuando las aventuras cruzan líneas jerárquicas, el amante de nivel inferior puede beneficiarse de aumentos inmerecidos, ascensos o incluso costosos viajes de negocios. En esos casos, el jefe no está haciendo su trabajo, el subordinado puede encontrarse en un puesto para el que no está cualificado y la productividad de otras personas puede caer al ver cómo se reparten las recompensas. Y tenga en cuenta los posibles conflictos de intereses cuando los empleados de diferentes departamentos tienen aventuras. La relación entre un contador de la empresa y un representante de ventas que presenta con regularidad un informe mensual de gastos podría ser motivo de preocupación.

Pero la verdad es que la mayoría de los directivos miran para otro lado cuando ven que se está llevando a cabo una aventura. Si el desempeño laboral se ve afectado, es probable que el despido sea despedido; si el desempeño laboral es bueno, las dos personas pueden simplemente recibir una palmada en la muñeca y una advertencia de no besarse en los pasillos. Ese fue el resultado en el caso de Bill Clinton y es el escenario más probable con Ryan.

Analicemos los hechos de este caso. En primer lugar, a pesar de las sospechas de la gente, nadie ha sorprendido nunca a Ryan «en el acto», por así decirlo. En segundo lugar, ninguno de los supuestos amantes de Ryan ha presentado ninguna denuncia por acoso sexual. En tercer lugar, y esto es de vital importancia, aunque una mujer ha disfrutado de un ascenso rápido, no patrón de intercambio de sexo por poder. En cuarto lugar, las mujeres que supuestamente estuvieron involucradas con Ryan han negado haber actuado mal. En quinto lugar, el tío sigue casado —sorprendentemente quizás—. En sexto lugar, no hay indicios de que el desempeño laboral de ninguno de los personajes se haya visto afectado.

Dadas las pruebas —o mejor dicho, la falta de pruebas—, sería difícil despedir al CEO en este momento. La junta debería hablar con Ryan para informarle de los rumores que circulan y su posible impacto en los resultados de Glamor-a-go-Go. Deberían reprenderlo y advertirle que mantenga su vida privada estrictamente privada. También hay que recordarle que, como líder, sus acciones son analizadas de cerca. Y la forma en que la gente percibe sus acciones es extremadamente importante; cuando las percepciones persisten lo suficiente, con el tiempo pasan a ser tan buenas como los hechos. Mi consejo para Ryan es el siguiente: debería garabatear con rotulador permanente el dicho «No pesque en el muelle de la empresa» en la pared de su oficina… y en la pantalla del ordenador… y en su maletín… y en su corbata. Su futuro con Glamor-a-go-Go puede depender de que se tome muy en serio ese mensaje.