Un plan para gestionar las (constantes) interrupciones en el trabajo

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Las interrupciones siempre han sido una realidad en el trabajo, ya que las reuniones, los mensajes de texto o chat, los correos electrónicos y las conversaciones con los compañeros de trabajo fragmentan sin cesar nuestro tiempo y, por lo tanto, nuestra atención. A medida que la pandemia mundial de la COVID-19 nos obligó a muchos de nosotros a trabajar desde casa, la gestión simultánea de las responsabilidades laborales y no laborales se ha sumado a este tiempo ya fragmentado. En nuestro encuesta reciente de 202 profesionales en activo, realizados antes de la COVID-19, el 40% de los encuestados declararon haber sufrido más de 10 interrupciones al día, y el 15% informó de más de 20 interrupciones al día. Investigación en varios otro encuestas sugieren que los empleados, desde profesionales de TI hasta proveedores de atención médica, reciban interrupciones cada seis o 12 minutos. Si las interrupciones son tan frecuentes y parecen inevitables, ¿cómo afectan a nuestro trabajo y qué podemos hacer al respecto?

Antes investigación por una de nosotras (Sophie Leroy) ha demostrado que a nuestro cerebro le resulta difícil desviar la atención de una tarea a otra. La mayoría de las veces, parte de nuestra atención se centra en la tarea interrumpida y no se centra por completo en la demanda interrumpida, un término que ella acuñó residuo de atención. Esto ocurre porque tenemos una necesidad fundamental de completar que hace que cambiar nuestra atención sea bastante difícil de ejecutar para el cerebro; nos aferramos al trabajo incompleto en lugar de dejarlo de lado, incluso cuando es necesario cambiar de enfoque. Si bien podemos pensar que nuestra atención se ha trasladado a lo siguiente, no lo ha hecho, al menos no del todo; queda un residuo. En consecuencia, realizamos tareas interrumpidas con solo una parte de nuestros recursos cognitivos y corremos el riesgo de realizarlas mal.

Entonces, ¿siempre corremos el riesgo de que se nos deje perder la atención cuando nos interrumpen? ¿Existen condiciones que puedan aumentar ese riesgo? ¿Hay algo que podamos hacer para evitar que se pierda la atención y, por lo tanto, minimizar el riesgo de un bajo rendimiento al interrumpir las tareas?

Estas son las preguntas que hicimos en nuestra investigación, publicado recientemente en Ciencia de la organización. Utilizamos datos de encuestas y experimentos de laboratorio para analizar en profundidad algunos de los mecanismos específicos de las interrupciones del trabajo. Gran parte de la investigación sobre las interrupciones se ha centrado principalmente en la tarea que recibe interrumpido. Esto es importante, pero solo cuenta una parte de la historia. Aquí elegimos centrarnos en cómo el interrumpiendo la tarea se ve afectada por factores contextuales. También ofrecemos una solución práctica, un «plan listo para reanudar», que puede superar los efectos negativos de las interrupciones y, en particular, ayuda a evitar la pérdida de atención.

En concreto, nuestras investigaciones muestran que recibir interrupciones es especialmente difícil cuando anticipamos que nos enfrentamos a presiones de tiempo al reanudar el trabajo interrumpido. En nuestro estudio, los participantes empezaron a trabajar en una primera tarea, llamémosla tarea A. Después de 5 minutos, los interrumpimos sin previo aviso y les pedimos que detuvieran su trabajo incompleto para pasarse a otra tarea, la tarea B, la tarea de interrupción.

Dividimos a los participantes en dos grupos (o condiciones experimentales). A un grupo le dijeron que tendrían tiempo de sobra para terminar más tarde, mientras que al otro grupo le dijeron que no tendrían mucho tiempo. Los participantes que pensaban que se verían presionados por el tiempo al volver a la tarea A mostraron niveles altos de pérdida de atención y una disminución significativa del rendimiento en la tarea B, la tarea que interrumpe: las personas no procesaban la información con cuidado, no notaban errores y, cuando se les pedía que tomaran una decisión basándose en la información recordada, tenían menos probabilidades de identificar la solución óptima. Por el contrario, cuando los participantes previeron que tendrían tiempo de sobra para completar la tarea interrumpida, dejar de hacerlo fue menos difícil, ya que no experimentaron un residuo de atención y rindieron a niveles más altos ante la demanda interrumpida.

Aunque nuestros resultados dan esperanzas de que la reducción de la presión del tiempo pueda reducir el estado de pérdida de atención, debemos moderar esta esperanza, dadas las organizaciones actuales que se basan en los plazos y están repletas de presión de tiempo. ¿Estamos condenados a estar en un estado constante de residuo de atención o hay alguna salida?

Proponemos el «plan listo para reanudar» como una forma de gestionar las interrupciones, evitar la pérdida de atención y realizar a pleno rendimiento las tareas que se interrumpen. La premisa del plan es que si podemos tranquilizar el cerebro con respecto a nuestra capacidad para completar la tarea interrumpida al regresar, podremos desviar nuestra atención de manera más eficaz.

Para poner a prueba esta idea, hicimos una serie de experimentos de laboratorio. Una vez más, los participantes empezaron a trabajar en la tarea A y se les interrumpió para cambiar a otra tarea, la tarea B. En un grupo, los participantes cambiaron inmediatamente a la tarea de interrupción, la tarea B, tras la interrupción. En otro grupo, pedimos a los participantes que se tomaran unos minutos antes de cambiar para crear un plan de «listo para reanudar»; básicamente, que dedicaran un minuto a anotar en qué parte de la tarea interrumpida, la tarea A, y qué querían hacer y en qué centrarse al regresar. Luego pasaron a la tarea B.

Descubrimos que quienes seguían el plan Listo para reanudar dejaban mucha menos atención en la tarea de interrupción y tenían un desempeño significativamente mejor en la tarea B. Se mejoró significativamente la recuperación de la información de la tarea de interrupción, lo que sugiere prestar más atención a la tarea. Las personas también tenían un 79% más de probabilidades de elegir al candidato óptimo cuando la tarea B les pedía que evaluaran los perfiles para un puesto de trabajo, lo que reveló una mejor toma de decisiones cuando se trata de información compleja.

El plan Listo para reanudar llevó a los participantes menos de un minuto y, sin embargo, arrojó importantes beneficios. Esta práctica simple y breve de hacer balance de la situación de una tarea interrumpida y planificar brevemente su regreso ayuda al cerebro a sentirse más a gusto al dejarla de lado y centrar la atención en una demanda interrumpida.

Nuestro trabajo demuestra que no tenemos que sucumbir pasivamente a los efectos negativos de las inevitables interrupciones. El plan Listo para reanudar proporciona al cerebro el cierre cognitivo que necesita para reducir el residuo de atención, de modo que podamos estar más presentes y rendir a toda nuestra capacidad.

Algunos dirán que el plan listo para reanudar puede resultar difícil de implementar cuando lo interrumpe un superior o un cliente importante, por ejemplo. Pero todo está en el encuadre; por lo general, agradezco pedir permiso para tomar notas sobre la tarea interrumpida y dar las gracias a la gente por permitirnos estar plenamente presentes y «todos los oídos». Y recuerde que cuando interrumpa a otras personas, puede que también quiera animarlas a que hagan un plan para que puedan prestarle toda su atención. Como ventaja adicional, estas interacciones podrían hacer que interrumpir a los compañeros de trabajo reflexionara sobre si el problema era tan apremiante que requería una interrupción y, finalmente, podrían fomentar un umbral de interrupción más alto. Sí, las interrupciones en el trabajo pueden ser una realidad de la vida organizacional, pero con el plan Listo para reanudar, podemos mitigar sus efectos.