Una nueva forma de compensar a los equipos de ventas

Gestionar los equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica tratar con personalidades independientes, una rotación frecuente, desafíos de formación y oleoductos decepcionantes. Con frecuencia se añaden nuevos niveles de tecnología y, aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo frustrar a los empleados en cambio. Hablo con cientos de líderes de ventas cada año en empresas B2B de todos los tamaños y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las empresas estructuran las cuotas de venta y la compensación no ha evolucionado para mantenerse al día.

Demasiadas empresas siguen simplificando demasiado asignando cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresarial, mercado intermedio, pyme) que presenta un vendedor. Este enfoque tradicional da como resultado pagar de más a algunos vendedores y pagar menos a otros, y no tiene en cuenta dos factores clave:

¿Qué tácticas de comercialización (GTM) utiliza? Hemos identificado seis actividades principales de comercialización: entrante, saliente, crecimiento impulsado por los socios, crecimiento impulsado por los eventos, crecimiento impulsado por la comunidad y crecimiento impulsado por los productos. Según la táctica que utilice, necesitará un talento diferente y, por lo tanto, una compensación diferente.

¿En qué punto de la evolución empresarial se encuentra su empresa? ¿Sigue en la fase de ideación, en la que está trabajando para demostrar que su producto tiene un mercado que lo necesita? ¿Tiene un producto en el que los clientes creen y renuevan? ¿O tiene varios productos o servicios en el mercado con RevOps integrada? Cada nivel de madurez empresarial tiene sus propias directrices y dificultades.

La mayoría de las empresas B2B deberían revisar la compensación por ventas al menos una vez al año pase lo que pase, pero he aquí algunos indicios de que puede tener un problema que necesita atención más inmediata:

• Está realizando varias actividades de comercialización (crecimiento entrante, saliente, centrado en el producto, dirigido por los socios, dirigido por la comunidad y dirigido por los eventos), pero solo tiene uno o dos planes de compensación.
• Confía en gran medida en los jugadores de ventas heroicos más que en las jugadas de venta consistentes y repetibles (el 20% de sus representantes generan el 80% de los ingresos).
• Su coste de adquisición de clientes (CAC) es demasiado alto y le preocupa que a los vendedores se les pague de más, lo que puede llevar a reducir el marketing del presupuesto que necesitan para impulsar la cartera.
• Métricas como la velocidad de venta, el valor medio para el cliente (ACV) y el cumplimiento de las cuotas no cumplen con las expectativas o empeoran con el tiempo.
• Su cuota media de representantes de ventas está por debajo del 50%.

¿Qué tácticas de comercialización utiliza?

Entender qué táctica utilizar es vital para dejar atrás la simple segmentación basada en el tamaño de la empresa objetivo. También le ayuda a evitar pagar de más a algunos representantes y pagar menos a otros. Según el tamaño de su empresa, la mayoría de los representantes utilizarán múltiples tácticas para atraer y cerrar negocios. Sin embargo, se aplican algunas directrices generales.

Entrante: Si su táctica principal es el entrante, no necesita representantes con experiencia y bien pagados. Trabajamos con una empresa que gestionaba el marketing entrante en la que el CEO se quejaba de haber glorificado a los «que toman pedidos», cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba los concesionarios de ruedas estratégicos y bien pagados que pensaba que quería.

El inbound requiere representantes orientados a los procesos que tengan sólidas habilidades de comunicación, cualificación y paciencia. Los representantes entrantes deberían tener una base más alta y un porcentaje de comisiones más bajo, pero en general, pagar menos que los representantes salientes. Tampoco deben juzgarse necesariamente según las métricas tradicionales de actividad de ventas salientes, como las llamadas y los correos electrónicos.

Saliente: Las empresas con una táctica de salida sólida necesitarán representantes de desarrollo empresarial y ejecutivos de cuentas con más experiencia que puedan ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser expertos en el uso de los datos, trabajar eficazmente con el marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere un salario más alto, y los representantes salientes se sentirán muy motivados por una base más baja y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó utilizar un equipo entrante para realizar las ventas salientes. No funcionó. No tenían la misma capacidad para construir su propio oleoducto desde cero.

Puede que quiera incluir incentivos basados en las métricas de actividad, como llamadas y correos electrónicos que no serían buenos indicadores del éxito con otras tácticas. Como estos representantes se basan en una compensación variable, son sensibles a las decisiones inconsistentes en la estrategia que toman los equipos de producto y marketing. Esto puede provocar un pago insuficiente.

Crecimiento impulsado por los productos: Los representantes que apoyen el crecimiento impulsado por los productos funcionarán como los representantes entrantes, pero necesitarán más conocimientos sobre el producto. Los vendedores tienen que poder ayudar a los usuarios individuales a crear argumentos de negocio para encontrar soluciones y también deben poder hablar eficazmente con los ejecutivos para que firmen acuerdos más importantes. Deberían tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus homólogos salientes.

Crecimiento impulsado por los eventos: Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en los eventos tienen que ser personas carismáticas y seguras de sí mismas que construyen relaciones. La carga de viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar negocios en los eventos probablemente aumenten la antigüedad (y por lo tanto la compensación) de estos representantes. La compensación debe inclinarse hacia la comisión, con salvaguardias integradas para incentivar a los buenos representantes a alcanzar el poder durante largos ciclos de venta.

Crecimiento impulsado por los socios: Para un representante de ventas de ecosistemas o filiales, necesita a alguien orientado a los procesos, detallado y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para construir relaciones y, por lo tanto, puede que tenga que estar mejor pagado. Es una actividad difícil de calcular la compensación y, por lo tanto, habrá que tener cuidado para asegurarnos de que no paga de más o menos.

Trabajamos con una empresa de logística que utilizaba las relaciones con los socios principalmente para generar canalizaciones para otros ejecutivos de cuentas. Tras dos años de luchar por el «crédito», el CEO decidió dar al director de asociaciones un salario base más alto y una compensación variable en función de la cifra total de contribución, al tiempo que dio comisiones a los EA que ayudaron a cerrar la operación.

Crecimiento liderado por la comunidad: Estos vendedores tienen que estar cómodos, amables y agradables. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación combinado que tenga en cuenta la actividad, pero que pongan más énfasis en la compensación variable para asegurarse de que hacen más que hacer amigos en la comunidad.

¿Cuál es su madurez de comercialización?

Además de evaluar las tácticas que utiliza su equipo de ventas, también es fundamental evaluar la compensación en función del grado de madurez general de la empresa para salir al mercado.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

• Problema: ajuste al mercado(la fase de ideación): No tiene un producto completamente definido; se centra en asegurarse de que el problema que su producto debe resolver es lo suficientemente grande y de que el mercado es lo suficientemente grande como para lograr el éxito. Sus ciclos de venta son todos únicos y sus productos suelen estar hechos a medida. No hay muchas tendencias o datos identificables en los que basar las decisiones.
• Ajuste al mercado de productos (la fase de transición): Sabe que tiene el producto adecuado para el mercado correcto y que está empezando a crear procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El oleoducto es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.
• Adaptación entre plataforma y mercado(la fase de ejecución): Tiene una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Puede que tenga productos individuales en una de las otras etapas, pero su equipo de GTM trabaja en conjunto de forma alineada y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Problema de ajuste al mercado (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adaptación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar las operaciones iniciadas por vendedores con talento. Contrate a representantes más baratos para que dirijan las actividades de ventas bajo las órdenes del fundador, sin un caro nivel de liderazgo ejecutivo de ventas.

Utilice una estructura de compensación sencilla y directa. Preocúpese menos por pagar de más por las comisiones en esta fase, preocúpese por conseguir terreno. En este momento, está bien invertir en héroes de ventas y pagar grandes comisiones.

Ajuste del producto al mercado (la fase de transición)

Las empresas que se adapten al mercado de productos deberían contratar líderes de ventas con talento (formados por el fundador) para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta (por ejemplo, SDR, pymes, mercado intermedio y empresarial) y empiece a prestar atención a las tácticas de comercialización que utiliza.

La compensación en este momento debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores a conseguir los clientes que mejor se adapten, pueda retener y vender más en lugar de dar comisiones iguales por todos los logotipos nuevos. Trabajamos con una empresa de tecnología que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal y asignaba más puntos a las cualidades y características asociadas a los contratos y renovaciones más importantes. Pagaban a los vendedores un porcentaje más alto por los clientes con puntuaciones más altas.

Adaptación entre plataforma y mercado (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado de plataformas necesitarán tácticas y estrategias de venta escalables y repetibles. Contratar en números. Cree programas formales de formación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de venta para desarrollar un equipo comercial completo.

En este momento, la compensación debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y estar a la altura de las tácticas de comercialización. Incentivar las tácticas de aterrizar y expandirse, siendo intencional y estratégico en ambas. Puede que se necesiten planes de compensación creativos (complejos). Considere extender los planes de compensación a los miembros de Customer Success que contribuyan a la retención de ingresos netos (NRR).

Trabajamos con una gran empresa de energía renovable que utilizaba cuotas complejas y basadas en productos para animar al equipo de ventas a salir de su zona de confort vendiendo productos más nuevos y menos probados.

5 medidas para mejorar la compensación de venta

Con una comprensión más clara de las seis tácticas de comercialización y las 3 peniques en nuestro haber, he aquí cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas centrado en la comercialización:

1. Determine su madurez de lanzamiento al mercado y fíjese objetivos en consecuencia.

Evalúe el estado de crecimiento de su empresa. ¿Está en un ajuste al mercado problemático, al mercado de productos o al mercado de plataformas?

2. Identifique cuál de las seis tácticas impulsa el crecimiento.

Planifique los segmentos y los representantes según las tácticas de comercialización y siga las instrucciones sobre contratación e incentivos para cada uno.

3. Evalúe el desempeño actual.

Realice una evaluación exhaustiva del desempeño de su empresa analizando los datos por producto, departamento y segmento. Evalúe el desempeño de los empleados con compensación variable por puesto y departamento para identificar las áreas de fortaleza y las áreas de mejora. Como punto de referencia, alcanzar una cuota media del 70 al 85% es una buena regla general, pero tenga cuidado con la demasiada variabilidad en el rendimiento entre los representantes.

4. Evalúe a su equipo.

¿Están motivados? ¿Están preparados adecuadamente para vender de forma eficaz o, a menudo, se sienten confundidos y perdidos acerca de qué hacer a continuación?

5. Cree el plan.

Desarrolle un plan integral de compensación de ventas que refleje los objetivos del segmento, las métricas de desempeño del segmento y la opinión de los empleados de su empresa. Tenga en cuenta los factores que van más allá de la consecución de la cuota media e incluya el porcentaje de representantes que contribuyen a la consecución de la cuota y la distribución del rendimiento individual de esos representantes en comparación con sus pares. Por último, piense en compensar por algo más que los resultados de ingresos y determine qué métricas de clientes potenciales generan los ingresos correctos para su organización (por ejemplo, pague por los clientes ideales, no por cualquier cliente que el vendedor pueda conseguir para comprar su solución).

Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas centrado en la comercialización, las organizaciones pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento de todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo panorama empresarial actual.