Un nuevo contrato social para los equipos

Eric Starkloff tenía la misión de reinventar su empresa. Como nuevo CEO de NI (anteriormente National Instruments), una empresa de ingeniería de pruebas y mediciones automatizadas con sede en Texas, quería acelerar la toma de decisiones y acelerar el crecimiento. Quería que su equipo de liderazgo rechazara y diera instrucciones alternativas, pero se encontró con la evitación de conflictos. Un miembro del equipo recuerda: «Fuimos demasiado educados, pero no necesariamente amables el uno con el otro. Y desde luego, la gente no decía lo que pensaba».

Era principios de 2020 y Starkloff quería que la empresa de 1.200 millones de dólares fuera más ágil, que operara más como una empresa de tecnología. Creía que era necesario un cambio cultural. Quería que sus altos directivos entendieran que no siempre tenían que esperar a que él tomara decisiones importantes. Quería fomentar la colaboración y la franqueza. Y tenía que hacer todo eso de forma virtual; la pandemia de la COVID-19 estaba a punto de enviar al equipo a distancia.

Pero pasaron varios meses y todo fue diferente. El equipo directivo creó la confianza y creó una cultura de innovación y una toma de decisiones más rápida. «El cambio más tangible es la capacidad de escalar y tomar decisiones empresariales fundamentales con mayor rapidez», afirma Starkloff. «El proceso es colaborativo, por lo que la participación es mayor. En el pasado, a veces pensábamos que la toma de decisiones colaborativa y la toma rápida de decisiones estaban en desacuerdo. Pero hay técnicas para lograr ambas cosas».

La difícil situación en la que se encontró Starkloff es común. Las empresas tradicionalmente han hecho hincapié en las competencias de liderazgo, no en las competencias de equipo. Al centrarse tanto en lo que significa ser un gran líder, a menudo han perdido de vista lo que significa ser un gran equipo. Ya es hora de corregir el desequilibrio, de reconocer que la transformación de una organización debe empezar con la transformación de sus equipos. Los líderes y los miembros del equipo deben comprometerse con un nuevo contrato social para escapar de un desempeño mediocre o simplemente bueno, acelerar la innovación y dar rienda suelta al crecimiento.

En el Instituto de Investigación Greenlight hemos realizado más de mil evaluaciones diagnósticas de los equipos a lo largo de dos décadas. Hemos investigado y asesorado a empresas establecidas, como Unilever, Hitachi, Verizon y GM, junto con varias empresas emergentes y unicornios de rápido crecimiento. Entre nuestros hallazgos está que el 71% de los miembros del equipo no se comprometen a superarse unos a otros ofreciendo comentarios sobre las capacidades profesionales, las prácticas empresariales y el rendimiento. El mismo porcentaje no cree que su equipo participe de forma colaborativa en los problemas empresariales más importantes de la organización, mientras que el 74% no está de acuerdo en que su equipo sea responsable de los objetivos compartidos. Y el 81% afirma que su equipo no opera ni cerca de todo su potencial.

Al centrarse tanto en lo que significa ser un gran líder, las empresas a menudo han perdido de vista lo que significa ser un gran equipo.

En este artículo presento un diagnóstico sencillo para evaluar a su equipo en función de las dimensiones críticas que pueden impulsar o inhibir un rendimiento superior. A continuación, describo varias prácticas diseñadas para alejar a los miembros de comportamientos anticuados y facilitar un cambio positivo y duradero. Aunque nuestros ejemplos incluyen equipos de liderazgo, estas prácticas se pueden utilizar en cualquier nivel e implementar en cualquier contexto (en persona, totalmente remoto o híbrido), pero son especialmente eficaces en los entornos virtuales, que permiten una gama más amplia de prácticas de colaboración de las que permiten los formatos estrictamente presenciales. A lo largo del camino, muestro cómo Starkloff supuso un cambio para los líderes de NI y otros equipos de la organización. (Divulgación: Ferrazzi Greenlight trabajó con NI para lograr el cambio).

Comportamientos esenciales del equipo

Antes de poder cambiar la forma en que los miembros de su equipo interactúan y funcionan, necesita tener una visión clara de su funcionamiento en este momento. Con demasiada frecuencia, los miembros tienen un acuerdo tácito para evitar conflictos, ceñirse a sus áreas de responsabilidad individuales y abstenerse de criticar delante del jefe. Y puede que solo estén dispuestos a seguir los consejos de los superiores, sin reconocer el papel vital de los comentarios entre pares. Todo eso tiene que cambiar.

Los siguientes puntos pueden servir como herramienta de diagnóstico y como base de un contrato social para la transformación. Comience por tener en cuenta el grado en que cada declaración refleja el comportamiento actual de su equipo. (Para ver una versión digital de la evaluación, que incluye la puntuación y las acciones propuestas, consulte Vuelva a contratar YourTeam.com.)

• Nuestro equipo no evita los conflictos. Los miembros se desafían unos a otros abiertamente y hablan con franqueza al servicio de nuestra misión, incluso cuando parece arriesgado hacerlo o cuando estamos fuera de nuestras áreas de especialización.
• Nuestro equipo no tiene silos. Los miembros colaboran y crean un valor tangible a partir de nuestras interdependencias.
• Estamos comprometidos con una misión compartida que actúa como nuestra estrella polar. Nos adaptamos y priorizamos y gestionamos de forma iterativa las demandas contrapuestas para alcanzar nuestros objetivos.
• Nuestro equipo no está limitado por la jerarquía ni el control. Todos los miembros establecen estratégicamente relaciones auténticas y profundas con las partes interesadas externas que son fundamentales para nuestro éxito.
• Los miembros cumplen sus objetivos y compromisos. Nos hacemos responsables unos a otros y nos dedicamos a hacer lo que sea necesario para triunfar juntos.
• Somos buscadores, conocemos y somos abiertos sobre las áreas en las que necesitamos crecer, y nos entrenamos unos a otros de forma proactiva.
• Los miembros mantienen su compromiso y aceptan la responsabilidad de aumentar la energía de los demás, celebrar nuestros éxitos y expresar su gratitud.
• Los miembros están profundamente comprometidos unos con otros. Lideramos con generosidad y establecemos conexiones afectuosas, de confianza y de apoyo.
• Nuestro equipo está desarrollando todo su potencial en su búsqueda de innovación y transformación revolucionarias.

A continuación, analice los resultados con su equipo. Pregunte: «¿Es este el rendimiento más alto del que somos capaces? ¿Tenemos el deseo y la voluntad de renunciar a formas de trabajar que no nos sirven bien y de contratarnos unos a otros para adoptar nuevas formas basadas en estos puntos?» Divida en grupos pequeños para explorar los comportamientos y analizar cuáles podrían marcar la mayor diferencia en el rendimiento del equipo: esos son los que hay que centrarse primero. Por último, vuelva a reunir al equipo y comprométase como grupo con los comportamientos que ha decidido priorizar. Comience con un número limitado y amplíe una vez que los consultorios hayan empezado a cambiar.

Dillon Marsh fotografía los gigantescos nidos comunales de sociables aves tejedoras, que normalmente anidan en los árboles, pero que se han adaptado a los áridos paisajes del sur del desierto del Kalahari mediante el uso de los postes de servicios públicos que atraviesan su hábitat.

Ana Villegas es la directora de marketing de NI. «Realmente necesitábamos este tipo de reflexión si queríamos cambiar», afirma. «Los líderes tienen que ser ágiles: capaces de cambiar y adaptarse a un panorama en constante evolución». En los equipos con mejor desempeño, los miembros están igualmente comprometidos con los objetivos de sus respectivos silos y con la transformación empresarial. Han pasado de una mentalidad de «manténgase en su carril» a la determinación de cruzar la línea de meta juntos. «Si nuestros valores son ‘ser audaces, amables, ser conectores’, tiene sentido que adoptemos esta forma de comunicación», explica Villegas. «Podemos ser honestos y amables, y podemos ver el resultado en un crecimiento acelerado».

Prácticas de transformación de alta rentabilidad

Una vez que su equipo se comprometa con un nuevo contrato social, es hora de poner en práctica los comportamientos acordados. En Ferrazzi Greenlight hemos identificado un conjunto de prácticas de alta rentabilidad que le ayudarán a realizar la transformación. Adoptarlos requiere mucho trabajo y un esfuerzo consciente al principio, pero con el tiempo ganarán terreno y se convertirán en hábitos. Puede resultar útil nombrar un facilitador y un entrenador de equipo; en NI, Cate Prescott, directora de personal y vicepresidenta sénior, asumió esa función.

Resolución colaborativa de problemas.

Se trata de un proceso de debate sistemático en el que una reunión de 60 a 90 minutos se centra en una sola pregunta fundamental para la empresa. Un equipo podría estudiar la posibilidad de priorizar los temas de la agenda para el próximo año, explorar las innovaciones para la estrategia minorista de la empresa o considerar los riesgos que podrían hacer descarrilar el negocio en los próximos seis meses. Sea cual sea el tema, los miembros deben recopilar los datos y la información de sus equipos más amplios. El objetivo es un diálogo sólido, no un consenso. Deje claro desde el principio quién tomará la decisión final. Con eso entendido, evitará el resentimiento por las ideas que se eligen para su implementación.

A medida que los equipos optaron por el control remoto durante la pandemia, las sesiones informales digitales se convirtieron en una herramienta común para hacer avanzar los debates. De hecho, hemos descubierto que estas sesiones son una herramienta importante para la resolución colaborativa de problemas, cuya eficacia se debe en gran parte a lo que llamamos la potencia de tres. Durante la mitad de la sesión, el equipo se divide en grupos de tres personas para intercambiar ideas. Luego, todos se vuelven a unir y los grupos informan. Las personas tienen más coraje en los grupos pequeños; se muestran menos inhibidas a la hora de criticar las ideas y de eliminar las débiles. Mientras entrenamos a los equipos en la resolución colaborativa de problemas, hemos descubierto que este coraje y franqueza se mantienen cuando el grupo más grande vuelve a reunirse. Las tribus temporales que se formaron durante las sesiones de descanso suelen crear vínculos en su poco tiempo juntas, y los miembros perderían la cara si diluyeran sus comentarios. El miembro del equipo con derecho a tomar decisiones da su opinión de inmediato: un claro «Sí, lo haremos», un «No, y he aquí por qué no» o un «Volvamos a ver esto después de investigar más». El paso de la retroalimentación es fundamental: la colaboración debe desembocar en acción.

Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo tienen un acuerdo tácito para evitar conflictos, ceñirse a sus propias áreas de responsabilidad y abstenerse de criticar delante del jefe.

«El concepto de franqueza que comienza en grupos pequeños y crece en grupos más grandes es muy poderoso», afirma Scott Rust, vicepresidente ejecutivo de plataformas y productos de NI. Que un facilitador capture las ideas de un documento compartido ha sido especialmente valioso, añade, ya que garantiza una versión única y precisa de la conversación. «Hemos creado más confianza en toda la organización», afirma Rust. «Y eso nos ha dado la confianza necesaria para repetir. Antes, nuestro estilo consistía en tener los planes completamente cerrados desde el principio. Pero si confía en que su gente entiende la intención de un plan, lo modificarán según sea necesario». Jason Green, director de ingresos y vicepresidente ejecutivo de cartera, afirma: «El resultado tangible es el aumento de las ventas y una mayor colaboración entre las unidades de negocio, y cada una ve a las demás como aliadas empáticas».

A prueba de balas.

En algunas de las empresas más exitosas que Ferrazzi Greenlight ha estudiado y con las que ha trabajado, los miembros del equipo ejecutivo se centran parcial pero constantemente en la empresa en su conjunto, independientemente de sus puestos y responsabilidades específicos. Pero ese comportamiento es poco frecuente. Con mucha más frecuencia vemos a ejecutivos que están muy orientados al territorio y que priorizan el éxito de su función o división por encima del de la organización.

Un consultorio conocido como a prueba de balas, si se usa con regularidad, puede ayudar a garantizar que los equipos (ejecutivos o no) colaboren entre silos y mantengan un fuerte sentido de responsabilidad colectiva y un compromiso con el éxito en toda la empresa. Así es como funciona: un miembro del equipo presenta un proyecto de alta prioridad, idealmente en un documento compartido de tres columnas en el que se detalle lo que se ha conseguido, los problemas del proyecto y lo que está previsto para el próximo sprint de trabajo. Luego, pide comentarios sin restricciones y críticas constructivas. Gestionar esto es especialmente fácil en un contexto virtual: con solo pulsar un botón, se puede dividir a los miembros en grupos de tres y enviarlos a salas de grupos pequeños durante 10 a 30 minutos, según la complejidad del tema. Los grupos de tres personas critican el proyecto de su colega, cuestionan cualquier cosa que pueda implicar niveles de riesgo inaceptables o innecesariamente altos, intercambian ideas sobre formas de mitigar ese riesgo y mantienen un tono respetuoso y colegiado. (Piénselo como una forma más amable y suave de hacer equipos rojos.) Introducen sus comentarios en un documento compartido dividido en columnas para los desafíos, las innovaciones y las ofertas de ayuda. Esto garantiza que la persona responsable del proyecto cuente con aportaciones claras y bien documentadas que abarquen una variedad de perspectivas, junto con ofertas de apoyo concretas, y que, para cuando el proyecto se lleve a cabo, haya sido sometido a un examen riguroso y cuente con toda la sabiduría del equipo.

Dillon Marsh

Bulletproofing se puede adaptar fácilmente a los equipos asíncronos, que se enfrentan a desafíos únicos y tal vez se pregunten cómo pueden colaborar de forma eficaz, dadas las limitaciones de su capacidad de cumplimiento. Invitar a miembros del equipo dispersos geográficamente a presentar ideas a prueba de balas a través de documentos compartidos puede provocar franqueza y colaboración incluso en los más introvertidos. Ferrazzi Greenlight ha descubierto que un contexto asincrónico a menudo conduce a una colaboración más audaz e inclusiva y a una toma de decisiones más rápida.

«Los líderes de NI a veces sentían que tenían que asumir algo y descubrirlo todo por sí mismos», dice Starkloff. «Pero esta práctica les permite contar con compañeros para desarrollar una solución sin reducir su autoridad o responsabilidad. Es una forma de pensar: No tiene que resolver eso por su cuenta.”

La franqueza se rompe, las repeticiones de señales de alerta y las palabras seguras.

No se puede exagerar la importancia de la franqueza. Evitar conflictos puede ser corrosivo, incluso mortal, ya que hace que los equipos pierdan oportunidades y los expone innecesariamente a riesgos. Es posible que los miembros reconozcan los peligros, pero se nieguen a mencionarlos, tal vez por miedo a que vean que arrojan a un colega por debajo del autobús. En cambio, limitan las dudas y las críticas a las conversaciones privadas. Los altos directivos deben dejar claro que las discusiones clandestinas no tienen cabida en el equipo y deben permitir explícitamente la difusión completa de comentarios de cualquier naturaleza. No importa lo delicado que sea el tema o la gravedad de las críticas, los miembros deben sentirse libres de expresar sus opiniones abiertamente, aunque siempre de forma constructiva, y responder a las opiniones críticas con curiosidad, reconociendo que se trata de un paso crucial hacia una solución mejor.

La mayoría de las empresas se esfuerzan por ayudar a los empleados defensivos e inseguros a adquirir la mentalidad necesaria.

Ray Dalio, fundador del fondo de cobertura Bridgewater Associates, hace especial hincapié en la contratación de personas que se sientan cómodas dando y recibiendo críticas. «Buscamos personas que piensen de forma independiente, que discutan con una mentalidad abierta y asertiva y, por encima de todo, que valoren la búsqueda intensa de la verdad y la excelencia y, a través de ello, la rápida mejora de sí mismas y de la organización», escribe en su libro de 2017 Principios. «Lo más importante es que deben ser capaces de dejar de lado su ego y evaluarse a sí mismos con franqueza».

Pero, ¿qué pasa con los equipos cuyos miembros establecidos están a la defensiva e inseguros? Según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas se esfuerzan por ayudar a esos empleados a adquirir la mentalidad necesaria. La franqueza se rompe puede ayudar. Durante una reunión, anuncie una ruptura con la franqueza y pregunte al equipo: «¿Qué es lo que no se dice?» Divida al equipo en tres (en salas de grupos pequeños si se reúnen de forma virtual) para explorar la pregunta. Haga que cada grupo registre sus opiniones y críticas honestas. Distribuya los resultados en un documento compartido y, después, oralmente, tras volver a reunir a todo el equipo. Las pausas sinceras pueden servir como mecanismo de entrenamiento: con el tiempo, los miembros del equipo comenzarán a compartir sus comentarios de forma espontánea.

También puede usar lo que llamamos repeticiones de bandera roja. Por mucho que los entrenadores de fútbol lancen una bandera para solicitar la revisión de un tiro penal, cualquier miembro del equipo (no solo el líder) puede hacer una pausa en cualquier momento y pedir al equipo que recuerde una interacción reciente diciendo: «Hagamos una repetición de esa discusión». También se puede solicitar una repetición si parece que se ha producido una infracción del contrato social, como una conversación clandestina o un encuentro agresivo. En persona o en salas de grupos pequeños, los grupos pequeños pueden hablar sobre cuándo y cómo se produjo la infracción y aportar sus ideas al equipo en general. ¿Qué se podría haber hecho de otra manera en este momento y qué se necesita para corregir la infracción y volver a encarrilar el equipo?

Estableciendo palabras seguras es otra forma de fomentar la franqueza. Aquí, una palabra o frase acordada (puede ser casi cualquier cosa, desde «tío» hasta «Yoda en la habitación») indica a todos que respiren y escuchen con atención, sin interrumpir, lo que diga la persona que invoca la palabra segura. (Me gusta preguntar: «¿Me puede dar un momento de Yoda, por favor?» porque creo que el tipo de sabiduría de Yoda existe en todos los equipos, pero solo cuando las opiniones de todos se comparten abiertamente.) Cualquier miembro del equipo puede utilizar una palabra de seguridad cada vez que piense que una discusión se ha desviado o que tiene algo especialmente importante (y quizás controvertido) que ofrecer. Tener esa opción sobre la mesa proporciona la seguridad psicológica necesaria para que los miembros hablen abiertamente, sin miedo a provocar un conflicto destructivo.

Dillon Marsh

En NI, donde las reuniones antes se caracterizaban por la evitación de conflictos, la franqueza se hizo habitual. «El nivel de franqueza del equipo fue probablemente el cambio más palpable», afirma Prescott. «Tenemos mucha más confianza en mantener un diálogo profundo sobre temas cruciales —temas en los que hay cierta controversia— porque tenemos claro que el único propósito es promover el bien común. Nadie debería buscar superar a los demás o hacer que se sientan pequeños. Se trata de resolver problemas juntos».

Abra 360s.

Los equipos con mejor desempeño con los que hemos trabajado tienen contratos sociales que permiten a los miembros darse a conocer de forma transparente su opinión sobre el rendimiento y las competencias al servicio del crecimiento. Sin embargo, un 61% de los miembros del equipo de nuestro conjunto de datos dijeron que sus compañeros no parecen estar explorando áreas de crecimiento ni buscan ninguna oportunidad de desarrollo, presumiblemente porque las personas se sienten abrumadas por las grandes cargas de trabajo y creen que les falta tiempo. Esa creencia crea un callejón sin salida: sin la formación y el desarrollo específicos del equipo, el trabajo es más duro de lo necesario y la colaboración es menos eficaz, por lo que las cargas de trabajo se hacen aún más pesadas, lo que hace que las personas se sientan aún más abrumadas y menos capaces de perseguir el desarrollo y el crecimiento.

Para agravar el problema, muchos creen que, una vez que llegan a los puestos ejecutivos, necesitan menos desarrollo que en las primeras etapas de sus carreras y, de hecho, cuanto más ascienden las personas en la escala organizacional, menos comentarios reciben. Pero los líderes sénior también necesitan entrenamiento, especialmente en relación con el comportamiento de los equipos. En el volátil entorno empresarial actual, las personas de todos los niveles deben mejorar y crecer continuamente.

Aquí es donde el abrir 360 entra. El rendimiento innovador se hace mucho más probable cuando los miembros del equipo asumen la responsabilidad de entrenarse unos a otros en lugar de confiar únicamente en la opinión del líder. Todos estamos familiarizados con las tradicionales reseñas de 360 grados: evaluaciones de desempeño que solicitan comentarios de todas las direcciones, normalmente de forma anónima y por escrito. En un abierto a 360 grados, cada miembro recibe comentarios de sus compañeros de forma oral, en un foro transparente para todo el equipo. Le recomendamos empezar por el líder y pedir a los compañeros de equipo que se turnen para dar su opinión en dos rondas. En la primera ronda, para protegerse de la actitud defensiva, los miembros deberían celebrar algún aspecto del rendimiento de sus compañeros de equipo, por ejemplo, «Lo que más admiro de usted es que…» En la segunda ronda deberían hacer críticas constructivas y afirmativas. Por ejemplo, una recomendación de mejora podría empezar así: «Como su éxito es tan importante para nuestro éxito, yo le sugiero que…», dice Villegas: «Puede que el ejercicio nos haya sacado de nuestra zona de confort, pero ahí es donde se produce un cambio real. El equipo desarrolló una confianza más cohesiva».

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El cambio en la cultura y los comportamientos del equipo directivo de NI impulsó la mejora del rendimiento. La empresa alcanzó los 1470 millones de dólares en ingresos en 2021, un 9% más que en 2019, y registró ingresos y pedidos sin precedentes en el cuarto trimestre del año. El proceso de toma de decisiones estratégicas se ha transformado radicalmente, a pesar de todos los desafíos que implica trabajar de forma remota.

«Recuerdo una reunión de Zoom que duró todo el día y que todos temíamos», dice Starkloff. » Una reunión de Zoom de ocho horas, ¿está de broma? Y el tema era pesado: planificar cómo operar durante la Covid. Sabíamos que tendríamos que tomar decisiones difíciles y hacer concesiones. Pero a una persona, todos le dijeron: «Vaya, tengo más energía al salir de esta reunión que cuando la empezamos». Fue un pequeño avance: darse cuenta de que se puede dirigir un foro de maneras que motiven y que generen energía y logros».

NI solía iterar la estrategia durante varios meses, añade, y las decisiones las tomaban estrictamente desde arriba, sin la participación de todos. «Esa tensión llevaría a todo tipo de comportamientos pasivo-agresivos y la gente no observaría realmente el espíritu de las decisiones», recuerda. «Hay una gran diferencia entre decir ‘Estamos todos’ y creérselo de verdad y simplemente cumplir a regañadientes. No cabe duda de que hoy estamos en la primera categoría».