Una nueva receta para el poder

Tara, la directora de estrategia de una empresa de software, fue la nueva miembro de la alta dirección. A excepción del CEO, los demás funcionarios se unieron al equipo ejecutivo desde el punto de vista de la tecnología durante las adquisiciones. Tara, la única MBA, venía del sector empresarial y la junta la recomendó. Estaba entusiasmada con su mandato: impulsar una estrategia coherente en las fragmentadas divisiones de la empresa.

Sin embargo, varios meses después, Tara había logrado poco. Sus compañeros oficiales la habían bloqueado en cada esquina. Frustrada, pidió a sus seguidores en la junta que la apoyaran con el CEO. Se quedó estupefacta cuando no solo se negaron, sino que dijeron que podrían haberse equivocado al recomendarla para el puesto. ¿Qué había salido mal?

Como la mayoría de los líderes descubren tarde o temprano, ejercer el poder de manera efectiva rara vez es sencillo. El simple hecho de ejercer el control sobre los demás (el concepto tradicional de poder) no suele ser la mejor estrategia; puede que ni siquiera sea una opción. Cuando se discute el camino a seguir o la propia necesidad de un cambio, cuando se busca aprovechar una oportunidad en lugar de apagar un incendio, cuando se trabaja cruzando silos donde las pretensiones de autoridad pueden resultar ambiguas e impugnadas, los líderes deberían adoptar un enfoque diferente. Los usos más potentes del poder a menudo no implican ninguna táctica de influencia directa.

Sobre la base de décadas de investigación y consulta con ejecutivos y gerentes, hemos desarrollado un enfoque del poder que va más allá de ejercer el control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Nuestro modelo de energía se centra en sus tres dimensiones principales: situacional, relacional, y dinámico. El grado en que recurra a los tres determinará la eficacia con la que haga las cosas.

El poder es situacional

Los líderes suelen ver el poder como una cualidad puramente personal, que se deriva de sus funciones y cargos formales, acreditaciones, habilidades y experiencia; de la información que controlan y de la reputación que se han ganado; y de su carisma, resiliencia y energía. Pero el poder también proviene y depende de factores situacionales, como los objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, ha observado que una de las principales formas en que los líderes limitan su propio poder es no buscar ni cultivar fuentes de influencia más allá de la autoridad formal y el carisma personal. Le sugerimos varias medidas para ayudarlo a identificar y desplegar fuentes de energía situacionales.

Piense detenidamente en el cambio que busca.

Empiece por tener en cuenta la naturaleza de su objetivo. Por ejemplo, ¿está promoviendo un cambio estructural o refinando un proceso existente? ¿Está gestionando una crisis o defendiendo una nueva iniciativa? Entonces piense en cómo podría aprovechar la energía y el compromiso de los demás para lograr ese objetivo. Pregúntese no solo por qué el objetivo es importante para usted, sino también por qué podría serlo para sus colegas, su empresa y la sociedad. Al profundizar en estas preguntas, puede captar las emociones necesarias para ganarse los corazones y las mentes de los demás y, al mismo tiempo, acumular resiliencia y energía para el trabajo que tiene por delante.

El poder suele ser más potente cuando moviliza la pasión —la suya propia y la de los demás— y cuando los objetivos personales y las exigencias de la situación se alinean. Pensemos en Chief, la red privada para conectar y apoyar a las mujeres ejecutivas. En momentos críticos de sus carreras, las fundadoras Carolyn Childers y Lindsay Kaplan habían deseado recibir consejos de otras mujeres ejecutivas, solo para darse cuenta de que, como muchas mujeres, carecían de las redes profundas que los hombres habían creado. Inspirados en el modelo YPO, que conecta a jóvenes líderes empresariales de todo el mundo, vieron la oportunidad de vincular a mujeres ejecutivas. Al dejar puestos de alto perfil en otras empresas, recurrieron a financiadores y agentes de poder dentro y fuera de sus redes personales para que los ayudaran a hacer realidad su visión. La primera «sede club» de Chief abrió sus puertas en Nueva York en 2019. Pronto se suscribió por completo, y los miembros pagaron elevadas cuotas para pertenecer y se comprometieron a hacer crecer la organización. Al perseguir sus objetivos personales y profesionales, Childers y Kaplan aprovecharon la necesidad y el deseo de formar una comunidad entre las mujeres líderes y crearon una oferta que les gustó profundamente.

Identifique los obstáculos ocultos y póngalos en su beneficio.

La mayoría de la gente cree en un mundo justo, en el que el crédito y las recompensas se acumulen de acuerdo con el rendimiento. Pero esa condena puede convertirse en un obstáculo para el desarrollo y el uso efectivos del poder. De hecho, la investigación del profesor del MIT Emilio Castilla sobre la llamada paradoja de la meritocracia revela que el sesgo es mayor en contextos que se centran exclusivamente en quién se lo merece más. El poder situacional, entonces, comienza con el reconocimiento de que trabajar más y de manera más inteligente a menudo no logra el resultado «merecido». Para obtener resultados, los líderes deberían trabajar con colegas y partes interesadas de confianza para evaluar la situación e identificar los puntos ciegos. ¿Cómo encaja su objetivo en el panorama actual? ¿Por qué el problema que está abordando no se ha solucionado ya o la innovación que está promoviendo no se ha hecho realidad? ¿Qué obstáculos se interponen en su camino?

Steven, un ejecutivo en ascenso de una compañía de seguros centenaria, vio la oportunidad de aplicar un enfoque de diseño centrado en el usuario para impulsar la innovación estratégica, pero le faltaba el estatus necesario para impulsar él mismo una iniciativa tan importante. A pesar de sus mejores esfuerzos, no pudo conseguir que sus colegas se unieran. Al pensar en por qué estaba estancado, se dio cuenta de que veían el pensamiento de diseño como una moda pasajera y no querían comprometer a los empleados ni otros recursos con ello. Sin embargo, al reflexionar sobre el «por qué» de su propuesta, se dio cuenta de que un enfoque centrado en el usuario no solo reflejaba sus valores, sino que también tenía en cuenta el origen, la historia y la misión de la empresa: atender a los clientes en momentos de necesidad. Se dio cuenta de que reformular su propuesta como una articulación de los valores fundamentales de la organización le daría un poder que podría aprovechar, especialmente entre sus escépticos colegas. Basándose en esa visión, impulsó su iniciativa con éxito.

Vaya más allá de los títulos y las credenciales.

En un estudio sobre líderes corporativos y emprendedores exitosos, una de nosotras (Kathleen) y sus colegas analizamos las formas en que los puestos formales y los marcadores de estatus ayudaban a los líderes a alcanzar sus objetivos. Una ejecutiva describió su motivación para ir a la escuela de negocios a los 40 años de la siguiente manera: «Para entrar en la habitación con los chicos, necesita poder hablar su idioma y… tener la credibilidad de saber que fue a una de las mejores escuelas y le fue muy bien». Los títulos y las credenciales pueden garantizar un lugar en la mesa, pero no siempre son suficientes para el ejercicio efectivo del poder.

Otro ejecutivo del estudio de Kathleen era una banquera a la que llamaremos Meghan, que, tras haber dirigido varias OPI exitosas, fue contratada para un puesto de liderazgo corporativo en una gran tienda minorista. «La junta quería a alguien con mis habilidades, pero muchos miembros de la empresa reaccionaron violentamente y dijeron: ‘No lo conocemos y no sabemos por qué está aquí’», nos dijo. «Tuve que esforzarme mucho, muy duro para ganarme autoridad». Para su sorpresa, a sus nuevos colegas no parecía importarles sus credenciales de OPI. «Ya no se trataba del trato. Tuve que ponerme un delantal y trabajar en la tienda. Para ganar autoridad, tuve que aprender el negocio desde cero».

Al considerar un nuevo puesto, los líderes deberían pensar no solo en los títulos y recursos que les confiere el puesto, sino también en si la cultura es una cultura en la que pueden prosperar. Un MBA recién creado rechazó una oferta que habría requerido rotaciones en varias ciudades y eligió en su lugar una empresa pequeña y en crecimiento con sede en su ciudad natal, donde entendió los valores necesarios para tener éxito. Pensó que esa comprensión intuitiva le permitiría cultivar una base de poder más sólida que la adaptación constante asociada a mudarse de una ciudad desconocida a otra. «Era una empresa con mucha integridad y tenía su sede en la ciudad de donde éramos mi cónyuge y yo», recuerda. «Todas las estrellas estaban alineadas».

Ejercicio del poder situacional

Su puesto y su carisma personal solo lo llevarán hasta cierto punto. Su estrategia de poder debe basarse en sus objetivos, el entorno y las bases del poder. Pregúntese:

1. ¿Qué pretendo lograr?
2. ¿Por qué este objetivo es importante no solo para mí, sino también para mi empresa y la sociedad?
3. ¿Por qué no se ha hecho antes?
4. ¿Qué obstáculos puedo encontrar? ¿Puedo sortearlos o superarlos, o debo perseguir un objetivo diferente o buscar un nuevo entorno?
5. ¿Qué fuentes de poder personal tengo? ¿Existen bases de poder (como el compromiso compartido, las prácticas existentes y los valores fundamentales) que pueda orientar hacia mi objetivo?
6. ¿Cómo puedo aprovechar esas fuentes de poder para movilizar a otros?
7. ¿Hay otras formas de hacer el trabajo?

El poder es relacional

Más allá de sus atributos personales y los factores situacionales de su organización, su poder también lo permiten y limitan sus interacciones con los demás. Las relaciones y coaliciones que forje pueden ser una fuente importante de apoyo, consejos, información y recursos; las que pase por alto o ignore pueden convertirse en posibles puntos de resistencia.

El COO de una empresa de fabricación internacional con la que trabajamos establece y aprovecha las relaciones con los líderes de la planta con una frecuencia e intensidad inusuales. «Los directores de división y los líderes de ventas tienen mi número de teléfono móvil y yo el suyo. Puedo llamarlos en cualquier momento», nos dijo. «Me dicen cosas que necesito saber y yo les digo cosas que necesitan saber, cosas que les ayudarán o que son botones de acceso rápido para ellos». Y es muy consciente del valor de fomentar las relaciones a lo largo del tiempo. «Estoy trabajando en un proyecto que requiere un cambio en la fabricación y la distribución», dijo. «El elemento de marketing de la iniciativa es enorme. Como trabajé en estrecha colaboración con el equipo de marketing hace cinco años, cada vez que los llamo, responden: ‘Sí, podemos hacerlo’».

Para cultivar y ejercer el poder relacional, siga los siguientes pasos.

Eche un vistazo al paisaje.

Considere quién podría ayudarlo a promover sus ideas y, luego, mapee la variedad de aliados, personas que se resisten y otras personas que podrían afectar sus esfuerzos. Esto le ayudará a entender las posiciones y prioridades de la gente, los puntos de resistencia reales y posibles y las posibles coaliciones que bloquean y apoyan. Entonces pregúntese: ¿Qué fuentes de influencia puedo utilizar para atraer a los demás? ¿Cómo voy a saber si esos esfuerzos son suficientes?

Otro ejecutivo del estudio de Kathleen relató una época en la que, como directora recién ascendida, estaba trabajando en una idea potencialmente transformadora. El vicepresidente local expresó su interés por la idea, pero pensó que sería imposible forjar una asociación con una empresa externa clave. Sin inmutarse, la directora se centró en ampliar sus conocimientos sobre la firma. «Nunca dejé de hablar con la gente», recuerda. «Antes de colgar, diría: ‘¿Puede darme el nombre de otra persona con quien hablar?’ Aprendí todo lo que pude sobre la empresa: dónde estaba su negocio, dónde intentaba abrirse paso, cuáles eran sus necesidades». En pocos meses, la construcción de esta relación creó una conexión con el fundador de la empresa, quien accedió a probar la idea. Tuvo tanto éxito que la directora acabó dejando la empresa para fundar su propia firma, basada en la nueva asociación.

Tara, la CSO que tenía dificultades para implementar una estrategia unificada en su empresa de software, es otro ejemplo de ello. Al evaluar el panorama relacional de su empresa, se dio cuenta de que los valores compartidos se establecían en las divisiones y, luego, se dirigían al centro, no al revés. Mientras estaba pensando en cómo llevar a cabo sus planes, un director general de división dejó la empresa. Al ver las posibles ventajas de trabajar codo a codo con otros directores generales, Tara pidió dirigir la división durante la búsqueda de un director permanente y, al mismo tiempo, conservar su puesto de directora de estrategia. Esto la llevó al redil de una manera que nunca podría haber logrado únicamente como CSO, y se ganó la aceptación de los otros GM en una estrategia que, en última instancia, contó con el respaldo de sus compañeros de la alta dirección.

Obtenga información de las partes clave e invítelas a crear soluciones de forma conjunta.

Un pediatra de un gran hospital de Nueva Inglaterra aprendió el valor de este enfoque. «Normalmente desarrollaba lo que me parecía una buena idea y luego me preocupaba de que otros lo adoptaran», afirma. «Pero no pasaría nada: la gente se resistió, abierta o pasivamente. Finalmente, empecé a dedicarme tiempo desde el principio (a dedicarme a la investigación empática e invité a otros a crear una solución conmigo) y los resultados han sido increíbles. Cuando nos pusimos manos a la obra para conseguir recursos para un proceso radicalmente nuevo de incorporación de médicos y enfermeras, ya contaba con la aceptación de los otros médicos y directores de enfermería clave. El hospital no pudo decir que no». Una de nosotras (Elizabeth) ha descubierto en su trabajo con ejecutivos y emprendedores que este escollo (anteponer las ideas y a las personas en segundo lugar) es común. Al adoptar el rumbo opuesto, los líderes pueden descubrir que ya no tienen que confiar únicamente en las tácticas de influencia personal.

Prestar atención a la reciprocidad y la dependencia.

Al evaluar su poder, afirma Pfeffer, los líderes tienen que mapear sus dependencias. ¿Quién confía en usted? ¿En quién confía? ¿Quién controla los recursos de su empresa y por qué? Su posición en el flujo de recursos puede ser tan importante como su cargo formal; puede acumular poder controlando y creando los recursos que otros necesitan. Cuantos menos sustitutos para los recursos de los que dispone, más poder tendrá.

Pero inevitablemente habrá veces en las que dependa más de los demás que ellos de usted. El objetivo entonces es encontrar formas de crear valor para ellos y, por lo tanto, aumentar su confianza en usted. Pat Fili-Krushel, que comenzó como secretaria en ABC Sports y ascendió hasta convertirse en presidenta de la cadena, se dio cuenta desde el principio de que su puesto inicial podía limitarla a menos que encontrara patrocinadores que reconocieran lo que había aportado a la organización. En cada nuevo puesto, encontró formas de ayudar a sus jefes a triunfar. «Yo era una máquina de aprendizaje», dice. «Cada jefe sabía que siempre le daría la información y los resultados que necesitaba». Los jefes de Fili-Krushel rápidamente confiaron en ella y, a cambio, la recomendaron para papeles cada vez más importantes.

Aproveche las relaciones, entre otras.

Como ha señalado el sociólogo Ron Burt, el poder relacional a menudo proviene de la intermediación de conexiones, entre otras, lo que puede requerir un poco de delicadeza. Si bien los líderes suelen extraer información y valor manteniendo a las personas aisladas estratégicamente, ese enfoque puede socavar la confianza y el compromiso. En cambio, como descubrió Elizabeth en una etnografía de varios años sobre los líderes de la industria musical mundial, también es necesaria una comprensión estratégica de cuándo y cómo unir a las personas para desarrollar e implementar buenas ideas.

Jesse, un exitoso productor de Nashville, coreografía cuidadosamente la forma en que reúne a varios grupos (artistas, músicos de estudio, personal de un sello discográfico y otros) al principio de un proyecto. Se empeña en elogiar públicamente la experiencia de personas específicas y destacar lo que cada miembro aporta al equipo; esto tiene implicaciones reales para el rendimiento final, según él. Más adelante en el proceso, podría ser necesaria la separación estratégica. Una productora llamada Sarah utiliza la estructura y la tecnología del estudio de grabación para evitar que los artistas principales y los músicos de sesión comenten las actuaciones de los demás y, posiblemente, provoquen conflictos contraproducentes. «Tengo el botón de retroceso, soy la única que puede usarlo», dice. «Dejo que el artista me diga cosas entre tomas, pero nunca hago comentarios negativos al guitarrista. Y no hago saber al artista si los músicos piensan que algo no va muy bien».

Haga concesiones inteligentes.

Como las relaciones requieren inversión y cariño, tiene que tomar decisiones sobre con quién interactuará, con qué frecuencia y en qué condiciones. Herminia Ibarra, de la Escuela de Negocios de Londres, ha descubierto que los profesionales de éxito necesitan dos tipos de conexiones: relaciones instrumentales, que proporcionan información profesional, patrocinio y recursos, y relaciones de apoyo, que se basan en la confianza personal y ofrecen un refuerzo socioemocional junto con comentarios confiables y de alta calidad. Equilibrar los dos tipos es especialmente importante en momentos de incertidumbre o estrés, como cuando se hace cola para un ascenso o se lanza una nueva empresa.

Cada vez es más difícil mantener ese equilibrio a medida que avanza en su carrera y añade conexiones a su red; tendrá que hacer concesiones entre amplitud y profundidad. Heidi Roizen, una capitalista de riesgo conocida por su amplia red, pasó a ser mucho más estratégica en cuanto a la forma en que dedicaba su tiempo y energía a medida que avanzaba. Se hizo más selectiva en cuanto a las personas con las que interactuaba a nivel personal y se aseguró de que los nuevos vínculos profesionales fueran con personas de las que realmente disfrutaba.

Ejercicio del poder relacional

Su capacidad para ejercer influencia proviene en parte de sus interacciones con los demás: reclutar y movilizar seguidores e identificar y superar a los posibles que se resisten. Al trazar su panorama relacional en pos de un objetivo en particular, pregúntese:

1. ¿Quién es necesario para ayudar a hacer realidad mi idea? ¿Qué es lo que le importa a esas personas?
2. ¿Qué le importa a la red más amplia de partes interesadas (los clientes, el gobierno, la comunidad, los empleados de nivel inferior, etc.)? ¿Cómo puedo facilitar que la gente diga que sí a mi idea?
3. ¿Quiénes podrían ser aliados inesperados? ¿Bloqueadores inesperados? ¿Por qué? ¿Cómo podrían mis objetivos coincidir o entrar en conflicto con los suyos?
4. ¿Cuáles son los posibles puntos de resistencia? ¿Quién podría beneficiarse de ayudarme a superarlos?
5. ¿Quién depende de mí? ¿Cómo podría resultar beneficioso eso? ¿De quién dependo? ¿Es productivo o problemático en esta situación?
6. ¿Quién se beneficiaría de la creación conjunta de soluciones conmigo?
7. ¿Cómo y cuándo podría unir estratégicamente a las personas o mantenerlas separadas?

La potencia es dinámica

Muchos líderes tienen una visión estática del poder: una vez que han establecido su influencia, asumen que siempre está ahí para ser utilizada. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que, para mantener el poder, los líderes deben adaptarse continuamente a los cambios de los sistemas organizativos y sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana. He aquí cómo mantenerse al día.

Haga una pausa, reflexione y pivote.

Como bien saben los emprendedores e innovadores, lanzar un producto o servicio al mercado rara vez es un proceso lineal. Las ofertas deben revisarse para reflejar las nuevas perspectivas, los comentarios y los cambios en la tecnología o la competencia. Lo mismo ocurre con el ejercicio del poder: en algunos momentos es mejor aplazar las decisiones, reflexionar sobre la nueva información o la forma en que sus esfuerzos encajan en un contexto cambiante y revisar el camino a seguir. Otras veces es prudente alejarse y recargar energías. En esos casos, es importante pensar de forma creativa en nuevas formas de captar a su objetivo.

Trabajando con Lakshmi Ramarajan de Harvard y Deborah Kolb de Simmons, Kathleen estudió cómo se desarrolló la iniciativa de diversidad e inclusión de una empresa de servicios profesionales a lo largo de 20 años. Los documentos internos de la iniciativa revelaron ciclos de análisis y acción, el equivalente organizativo a hacer una pausa y cambiar. Durante los períodos de análisis, que se realizaban cuando los resultados se habían estancado, los líderes de la iniciativa recopilaban información sobre sus desafíos y pedían a expertos externos su interpretación de la situación. Eso llevaría a una nueva fase de acción. El proceso era continuo: como la organización, el mercado de talentos y los desafíos de la diversidad eran dinámicos, cada conjunto de acciones, por muy exitoso que fuera al principio, perdía terreno gradualmente a medida que el contexto evolucionaba, lo que requería una nueva fase de análisis.

Puede que también sea necesario hacer una pausa y girar a nivel individual. Aunque Steven, el creciente ejecutivo de seguros descrito anteriormente, logró lanzar su iniciativa de diseño centrada en el usuario, había un inconveniente. En lugar de nombrarlo para dirigir el proyecto, la alta dirección contrató a una persona ajena. Steven se sintió decepcionado, pero siguió apoyando el esfuerzo mientras se dedicaba a otras tareas. Su estrategia de dar un giro mientras se mantenía comprometido dio resultado. El nuevo director, que carecía de un conocimiento profundo de la cultura de la firma, se fue pronto y le ofrecieron el puesto a Steven. En nuestra investigación, hemos descubierto muchos casos de líderes a los que se les pasó por alto para el ascenso, pero que cambiaron sin dejar de participar y ser visibles y, finalmente, fueron elegidos para el puesto deseado.

Los líderes deben adaptarse continuamente. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana.

Como sugieren estos ejemplos, hay una distinción significativa entre hacer una pausa para cambiar y evitarlo. La primera le permite reconsiderar y reconstituir su intento de influencia; la segunda, que a menudo se debe a la incomodidad o a la incapacidad de ejercer el poder de manera efectiva, significa dejar pasar la oportunidad de ganar influencia.

Utilice los experimentos a su favor.

Cada nueva etapa de una carrera, cada nueva tarea, trae consigo un nuevo panorama de poder y la oportunidad de diseñar un nuevo enfoque de influencia. Muchos de los líderes de éxito que hemos estudiado se dedican a la experimentación formal e informal, probando diferentes enfoques en entornos similares y observando los enfoques de los demás. Aunque, en última instancia, se proponga impulsar un cambio importante, la mejor manera de empezar a aprovechar su poder es «simplemente haciéndolo». Busque pequeñas victorias y comparta sus logros.

Los experimentos también tienen un valor incalculable para superar la resistencia a las nuevas ideas, como descubrió un ejecutivo de nivel medio de una empresa de electrónica de consumo. Vio una oportunidad de negocio estratégica: ¿podría la empresa capitalizar tecnologías prometedoras que, por una razón u otra, no habían recibido luz verde para su desarrollo? Identificó a varios socios potenciales que estaban interesados en colaborar con ese fin, pero su empresa no estaba equipada para establecer los acuerdos y sus colegas y altos ejecutivos se mostraron reacios. Así que decidió poner a prueba el modelo de desarrollo con un socio y una tecnología de ingeniería de audio. Esto le dio pruebas que podía compartir sobre éxitos, posibles dificultades y otras lecciones. Con los detalles detallados de este experimento, pudo involucrar a sus colegas, abordar los obstáculos —reales e imaginarios— que habían citado e impulsar un esfuerzo empresarial para sistematizar las asociaciones estratégicas.

Dé tiempo a los que se resisten para que se unan.

Las personas se acostumbran a la forma en que se distribuye el poder en sus organizaciones y se sienten más cómodas prestando energía y compromiso a sus conocidos. Esa dinámica puede alimentar la resistencia a los nuevos líderes. Cuando eso ocurre, entran en juego todas las lecciones de las que hemos hablado. Puede ayudar a examinar cómo les ha ido a los demás antes de que a usted le vaya. ¿Por qué la persona anterior fue eficaz o ineficaz? ¿Sus bases de poder son similares o diferentes? ¿Quiénes son los principales agentes de su organización y cómo puede establecer y mantener relaciones de beneficio mutuo con ellos? Los nuevos líderes deben entender que la gente puede tardar tiempo en transferir su lealtad.

En un momento de transición de su carrera, Fili-Krushel, la ejecutiva de ABC Sports, buscaba un nuevo desafío. Su jefe le sugirió que lanzara su sombrero al ring de vicepresidenta de asuntos comerciales. El ejecutivo que supervisaba ese puesto no conocía a Fili-Krushel y le preocupaba que no estuviera a la altura del puesto; él le dijo que no tenía lo necesario para negociar grandes negocios y le propuso otro puesto. «Le dije: ‘No negocio como usted’», recuerda. «‘Hay otras formas de negociar que son más de mi estilo. Deme seis meses y, si cree que no estoy haciendo un buen trabajo, pasaré al otro puesto. Él estuvo de acuerdo y fue la última vez que escuché hablar del otro papel».

Ejerciendo una potencia dinámica

A medida que los sistemas organizativos y las relaciones que lo rodean cambian, debe reevaluar y modificar continuamente sus estrategias de influencia. Pregúntese:

1. ¿Qué es diferente en mi panorama energético? ¿Hay nuevos aliados, personas que se resisten o actores clave? ¿Hay información nueva?
2. ¿Cómo podría adaptar mis tácticas y mi estrategia para reflejar esos cambios?
3. ¿He hecho una pausa para reflexionar y girar según sea necesario?
4. ¿Qué bases de poder necesito para desarrollarme más plenamente? ¿Cómo podría hacerlo?
5. ¿Qué experimentos a pequeña escala podría utilizar para ayudar a superar la resistencia?
6. ¿Cómo puedo utilizar el tiempo a mi favor?
7. ¿Qué puedo hacer ahora para que los demás puedan decir que sí en el futuro?

Poner su energía a trabajar

El psicólogo Herb Kelman identificó tres tipos de influencia social: cumplimiento, identificación, y internalización. El poder dirigido al cumplimiento afecta al comportamiento de las personas en una situación determinada y en un momento dado y depende de los instrumentos formales, como las políticas, las prácticas y las directrices. El poder destinado a la identificación es más duradero y no se basa en las reglas sino en la fe en el líder, que se gana la confianza comunicando una visión, articulando los objetivos y vinculando la visión y los objetivos a los resultados deseados por los seguidores. Se deriva de las historias de los líderes sobre sí mismos.

El poder dirigido a la internalización proviene de historias sobre la organización. Puede implicar cambiar el idioma, las normas, las culturas y las creencias arraigadas desde hace mucho tiempo. Esta es una de las formas de poder más sutiles y efectivas; puede que las personas ni siquiera se den cuenta de que están siendo influenciadas. A la hora de fomentar la internalización, el simbolismo y las imágenes son clave. Pueden moldear la forma en que se entiende la información y los acontecimientos y se actúa en consecuencia, como bien sabían los narradores, desde Homero hasta Steve Jobs.

Childers y Kaplan utilizaron hábilmente el simbolismo y la narración al crear Chief. Invocaron la metáfora del viaje en el tiempo para evocar un mundo en el que los altos directivos sean totalmente diversos y las organizaciones sean realmente inclusivas. Compartieron con los posibles financiadores y miembros su visión de una organización que atrajera la energía y el compromiso de las mujeres poderosas, una organización muy alejada de los rancios eventos de networking repletos de «etiquetas con sus nombres, incómodos encuentros en una anodina sala de conferencias y vasos de plástico con vino caliente y platos de queso recolectados», como ellos dicen. Prestaron especial atención a los elementos simbólicos del espacio en el que se reunían los miembros: basándose en la idea de un «club de chicos antiguos», abrieron su primera sede club en el vibrante barrio de Tribeca, en Manhattan, en habitaciones diseñadas para irradiar camaradería y poder, con paredes de color verde cazador y sillones de cuero clásicos. Las mujeres ejecutivas internalizaron fácilmente la visión de Childers y Kaplan, no solo llenando el número de miembros hasta su capacidad, sino que también generaron una larga lista de espera para unirse.

CONCLUSIÓN

El poder es esquivo y codiciado, permite y se desprecia. Habla de lo mejor y lo peor de la naturaleza humana y evoca sentimientos fuertes y viscerales en quienes lo sostienen y en quienes están bajo su dominio.

El uso adecuado de la energía es una de las cuestiones más fundamentales y polémicas de la condición humana. Los líderes pueden movilizar la energía para beneficio personal o para intereses colectivos, para aumentar el potencial o destruirlo. Un enfoque reflexivo del poder requiere un análisis matizado de los efectos intencionados y no deseados de la influencia y prestar mucha atención tanto a los medios como a los fines.