Un nuevo modelo para impulsar la innovación en las grandes empresas

Impresionadas por el vertiginoso crecimiento de las empresas nativas digitales como Amazon, Alphabet y Alibaba, las empresas establecidas están gastando enormes cantidades de energía y dinero en esfuerzos de transformación digital. Muchos de estos proyectos están dirigidos por «intraemprendedores» rudimentarios que lanzan una nueva empresa digital dentro de una empresa existente. Tienen la visión y los poderes de persuasión para convencer a su empresa de que proporcione financiación temprana, impulsados, en parte, por el deseo de los líderes de la empresa de llevar a cabo una iniciativa digital convincente.

Pero el modelo «intraemprendedor» presenta obstáculos, muchos de ellos no reconocidos o infravalorados. A diferencia de una startup externa cuyo plan y destreza son evaluados por capitalistas de riesgo con experiencia (y comparados con cientos de oportunidades de inversión de la competencia), las empresas internas no tienen que superar una estricta prueba de mercado. Si la empresa interna logra la financiación inicial, es posible que se enfrente a una batalla constante y cuesta arriba para conseguir recursos adicionales (incluidos capital y talento), compitiendo contra otras unidades que pueden tener una mejor ventaja a corto plazo y más legitimidad interna. Las unidades de negocio existentes pueden irritarse ante la idea de que los flujos de caja que tanto les costó ganar se asignen a empresas fantásticas con perspectivas inciertas. E incluso si la nueva empresa empieza a generar dinero de verdad, puede que no reciba mucho respeto en una gran empresa. Piense en esto: una empresa emergente interna que alcance 100 millones de dólares en ingresos anuales (una hazaña notable para una empresa emergente que puede hacer que tenga una valoración estratosférica) solo habrá generado un uno por ciento de crecimiento incremental para una empresa de 10 000 millones de dólares.

Los intraemprendedores y las empresas que los respaldan se beneficiarían si hubiera un mecanismo de financiación diferente disponible para apoyar sus esfuerzos, lo que hemos denominado compra de riesgo o VBO. La estructura de la VBO permite a las empresas existentes aprovechar el poderoso ecosistema de creación de empresas del mundo del capital riesgo y dar a estas empresas el mismo acceso a la innovación a escala y a los retornos financieros que han impulsado el rápido ascenso de sus disruptivos competidores.

La idea de VBO surgió de una excursión conjunta a la India que hicimos hace unos años, cuando nos reunimos con varias empresas emergentes que estaban acelerando, así como con varias grandes empresas que estaban intentando lanzar sus propias empresas digitales internas. El contraste entre sus culturas, su orientación al crecimiento, su enfoque en el liderazgo y sus tasas de progreso era marcado. Desde entonces, la firma de capital riesgo General Catalyst, de la que uno de nosotros (Hemant) es el socio director, decidió lanzar esta nueva estructura de VBO y actualmente se asocia con un puñado de empresas establecidas para crear y ampliar rápidamente las empresas digitales que han creado internamente.

Conceptualmente, las VBO tienen paralelismos con las compras apalancadas (o LBO) que cobraron protagonismo en la década de 1980. Como se dramatizó en la película de 1987 Wall Street, las LBO utilizaron bonos high yield recién disponibles para permitir a los financieros comprar todas las acciones en circulación de una empresa que cotiza en bolsa. Muchas de las primeras LBO eran operaciones «hostiles», en las que un posible comprador (a menudo menospreciado calificándolo de «asaltante corporativo») lanzaba la oferta de adquisición sin el consentimiento de la dirección actual. Las LBO fueron famosas por su capacidad para aumentar la eficiencia, los flujos de caja y los beneficios en empresas que se habían vuelto exageradas y burocráticas. Las LBO cayeron entonces en desgracia, tras varias declaraciones de quiebra de alto perfil (incluida la de Drexel Burnham Lambert, la firma que, irónicamente, ayudó a generar el movimiento). Pero el concepto general de utilizar el apalancamiento para convertir las empresas en privadas, sigue siendo sólido — y se convirtió en la base de la estructura de la industria de capital privado que desde entonces se ha convertido en una parte vital de la economía mundial.

En esencia, una VBO implica que una empresa establecida se asocie con una firma de capital riesgo para crear una empresa interna. Una VBO aporta capital de crecimiento de alto riesgo para impulsar un crecimiento acelerado de los ingresos y una economía unitaria superior, del mismo modo que una LBO despliega capital apalancado de alto rendimiento para impulsar el aumento de los flujos de caja y los beneficios. También permite una transformación centrada en el crecimiento frente a una transformación centrada en los beneficios de una LBO, y se beneficia de los conocimientos y la experiencia de las firmas de capital riesgo para realizar inversiones escalonadas en función de los hitos de crecimiento, del mismo modo que las LBO aportan la disciplina fiscal y de asignación de capital de las firmas de capital privado. Los VBO pueden identificar y ofrecer los incentivos adecuados para atraer el talento empresarial necesario para hacer crecer la nueva empresa, del mismo modo que las LBO buscan talento directivo experimentado que ayuda a sus empresas a identificar y captar la eficiencia operativa y el crecimiento gradual de los ingresos. Las VBO crean un incentivo, una vía y un plazo sólidos para que la empresa salga a bolsa o sea adquirida, tal como hacen las LBO. Y lo que es más importante, a diferencia de los no deseados «asaltantes corporativos» de la era de la LBO, creemos que la VBO marcará el comienzo de una nueva era de asociación con los «creadores de riesgo».

Otra ventaja menos obvia de la estructura de la VBO es la perspectiva de mercado más amplia que ofrece. Las empresas internas suelen abordar los problemas y las oportunidades vistos desde el punto de vista de su propia empresa, atrapándose dentro de un marco de adentro hacia afuera de la oportunidad de mercado que de fuera hacia adentro. Como la startup se creó para resolver el problema de su empresa matriz, es posible que su solución no se adapte o no se adapte a clientes externos. Por el contrario, con la ayuda de sus asesores de capital riesgo, una VBO podría desarrollar una tecnología más ampliable y, dado que su financiación externa crea una identidad más independiente, una VBO podría ayudar a atraer nuevos clientes que, de otro modo, podrían haber sido compradores cautelosos.

Otro tema: cuando una startup interna tiene éxito, a menudo es absorbida de nuevo por el negocio principal. Aunque se celebra como una victoria, suele ser la sentencia de muerte para la nueva aventura. Los líderes establecidos que carecen de la visión, la energía o la habilidad para seguir haciendo crecer la empresa sustituyen a los inconformistas que la impulsan, lo que agota la energía y la vitalidad de la empresa.

Aunque una VBO es conceptualmente sencilla, las empresas que deseen crear una tendrán que sortear algunos obstáculos prácticos. Valorar una empresa mientras se negocia su financiación puede resultar difícil, ya que una empresa tradicional puede sobrevalorar lo que ha creado y, al mismo tiempo, subestimar el valor añadido de una empresa de capital riesgo. Los líderes actuales pueden creer que es lo más adecuado para seguir haciendo crecer el negocio después de la VBO; en la práctica, las firmas de capital riesgo consideran que el derecho a reemplazar a los actuales gerentes es una cuestión de umbral para realizar una inversión, lo que podría hacer que los líderes actuales desconfíen de la idea misma de una VBO. ¿Y si una VBO fracasa? Los capitalistas de riesgo, acostumbrados a apostar por una cartera de inversiones de alto riesgo, se sienten cómodos con la perspectiva de que alguien fracase. La compañía madre de una VBO puede tener una tolerancia al riesgo más baja.

Aunque estos desafíos son reales, las recompensas superan a los riesgos.

¿Por qué es el momento adecuado para que los capitalistas de riesgo y los ejecutivos de las grandes empresas apuesten por las VBO? Parte de la respuesta está en el ritmo y la disrupción de la transformación digital. Las grandes empresas necesitan innovar ahora, y los métodos tradicionales que utilizan para crear nuevas empresas tienden a estar plagados de dificultades. Por el contrario, las nuevas empresas financiadas con capital riesgo no solo funcionan con rapidez, sino que también piensan con más imaginación en nuevos tipos de modelos de negocio, nuevas experiencias de clientes, nuevos ecosistemas y nuevas formas de aprovechar los datos a través de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Son las semillas del próximo Rayas ¿ya está en JP Morgan Chase o American Express? Es el próximo Airbnb ¿eclosionando en algún lugar profundo de Marriott o Hilton? Es el próximo Limonada ¿al acecho en algún lugar de Allstate o Geico? Si es así, este nuevo tipo de estructura financiera podría dar a las empresas tradicionales una nueva herramienta y un mecanismo para fomentar la innovación sin sofocarla, absorberla o abandonarla prematuramente, una herramienta que les permitiera aprovechar las habilidades únicas de capital riesgo para ayudar a hacer crecer y mantener empresas innovadoras y duraderas.

En la década de 1980, uno de nosotros (Nitin) escribió una tesis doctoral en el MIT en la que analizaba por qué Eastman Kodak tenía tantas dificultades para permitir que los intraemprendedores tuvieran éxito, a pesar de tener empresas emergentes internas muy prometedoras. Incluso entonces, años antes de que Clayton Christensen empezara a escribir sobre la innovación disruptiva, estaba claro que las empresas establecidas tienden a proyectar una sombra que sofoca la innovación, del mismo modo que la sombra de las plantas establecidas puede limitar el crecimiento de las plántulas por debajo. Una solución popular a este problema ha sido aconsejar a los intraemprendedores que creen «fábricas de mofetas» ubicadas dentro de la organización establecida, aunque físicamente alejadas de ella, pero a pesar del atractivo de este concepto, ha tenido un éxito limitado. Esperamos que las VBO se vean como un enfoque diferente del mismo problema. Tal vez, el tipo de financiación y gobierno, que solo puede ofrecer un tipo diferente de propietario o socio, como una firma de capital riesgo, sea más importante que todas las demás protecciones que una empresa puede intentar ofrecer a una nueva empresa.

Al igual que las LBO alcanzaron la mayoría de edad en la década de 1980, las VBO representan una oportunidad similar de impulsar una innovación duradera. Si las firmas de capital riesgo pueden llevar su acceso al capital de crecimiento y a su manual de estrategias de expansión a las empresas emergentes que nacen en empresas establecidas, pueden ayudar a estas organizaciones tradicionales a aprovechar todo el potencial de sus empresas digitales. Sin duda, esto puede generar una oportunidad en la que todos salgan ganando.