Un nuevo modelo de transformación continua

Los programas de transformación se han vuelto omnipresentes, con más de un tercio de las grandes organizaciones participan en algún tipo de transformación en un momento dado. Pero el modelo convencional en el que se basan la mayoría de las empresas para su transformación se ha debilitado a raíz de los rápidos cambios del entorno empresarial actual. Los líderes necesitan un enfoque nuevo, uno que se adapte mejor a la naturaleza en continua evolución de nuestro mundo.

Los esfuerzos de transformación típicos se organizan como programas con un principio y un final definidos, a menudo supervisados por una oficina de gestión de programas. Arraigado un modelo de cambio popularizado por el psicólogo germano-estadounidense Kurt Lewin en la década de 1950, este enfoque implica tres etapas: «descongelar, cambiar y volver a congelar». Si bien es eficaz para proyectos discretos, como la implementación de un nuevo sistema de nóminas, este modelo no es suficiente en el dinámico entorno empresarial actual. La evolución continua del panorama externo exige una transformación empresarial continua, sin espacio para pausar, volver a congelar y dar un paso atrás.

En este artículo, nos basamos en nuestra investigación y experiencia para describir los tres factores clave de la transformación continua:

1. Adopte una mentalidad ágil

A diferencia del enfoque convencional de «descongelar, cambiar, volver a congelar», que implica que el cambio solo representa una perturbación temporal, una orientación ágil adopta la filosofía de «repensar, remodelar, repetir», una búsqueda continua de la excelencia. Bajo este paradigma, la transformación se convierte en un viaje perpetuo que implica evaluar la estrategia de la empresa, priorizar los problemas críticos, considerar detenidamente las posibles alternativas para abordar cada problema, elegir el mejor curso de acción, adaptar la organización en consecuencia y, luego, pasar al siguiente tema crítico. Muy parecido desarrollo de software ágil, donde las tareas pasan de «por hacer» a «en proceso» y a «hecho», la transformación empresarial debería implicar un proceso continuo similar de identificación y resolución de problemas.

Al adoptar una mentalidad ágil, las organizaciones aprovechan el potencial de la innovación y la adaptación sostenidas, haciendo del cambio continuo una capacidad fundamental. La transformación de State Farm, una empresa con la que hemos trabajado, es un ejemplo convincente. Como proveedor líder de varios servicios de seguros, incluidos seguros de automóvil, vivienda, vida, salud y negocios, State Farm ha sido durante mucho tiempo una marca de confianza en el sector. Sin embargo, en 2019, los líderes de la empresa reconocieron un cambio en los fundamentos de su negocio. El panorama de los seguros estaba evolucionando más allá de la mera oferta de cobertura; ahora se trataba de ofrecer experiencias personalizadas, un servicio rápido y un procesamiento de reclamaciones sin problemas en un entorno de precios cada vez mayor. Los clientes exigían cada vez más comodidad, eficiencia y soluciones a medida. En respuesta, State Farm reconoció la necesidad de replantearse sus operaciones, procesos e infraestructura tecnológica para seguir siendo competitiva en este mercado que cambia rápidamente.

Un factor fundamental para el éxito de la transformación de State Farm fue la adopción de una mentalidad ágil por parte de sus líderes. Si bien los esfuerzos de cambio anteriores en la empresa se trataron como episódicos, el ritmo del cambio en el sector de los seguros ahora requería una transformación continua. En consecuencia, State Farm creó una «capacidad de cambio persistente», básicamente un conjunto de herramientas que permitían a los ejecutivos reevaluar y remodelar continuamente la estrategia y las operaciones de la empresa. Además, al trabajar con State Farm, vimos cómo el recién creado «Change Center of Excellence (CoE)» de la empresa proporcionaba apoyo y orientación a los líderes de toda la organización para impulsar un cambio transformador y ayudar a la fuerza laboral afectada a adaptarse. Este grupo también sirvió como depósito central de las mejores prácticas, enfoques y herramientas utilizadas en State Farm para reforzar las iniciativas de cambio en curso.

De State Farm el proceso de transformación ya ha generado importantes beneficios tanto para la empresa como para sus clientes. Al adoptar las tecnologías digitales y modernizar los procesos, State Farm mejoró la experiencia del cliente, mejoró la eficiencia operativa y logró importantes ahorros de costes. Cabe destacar que, entre 2018 y 2023, el patrimonio neto de State Farm Mutual —una medida fundamental de la fortaleza financiera en el sector de los seguros— creció desde 100 mil millones de dólares a casi 135 000 millones de dólares, y el crecimiento de sus principales líneas de negocio superó la tasa de crecimiento media de cada sector. 

2. Utilice las aspiraciones para desafiar y ampliar continuamente a la organización.

Confiar únicamente en objetivos de arriba hacia abajo, incluso en los que se basan en puntos de referencia externos y en las mejores prácticas del sector, a menudo no logra fomentar una mejora sostenida del rendimiento. Si bien estos objetivos pueden inspirar inicialmente mejoras de eficiencia, a menudo conducen a la autocomplacencia una vez logrados, lo que perpetúa el rígido modelo de transformación de «descongelar, cambiar, volver a congelar».

En cambio, las organizaciones deben cultivar aspiraciones que desafíen y motiven en todos los niveles. A diferencia de los objetivos estáticos, las aspiraciones sirven como catalizadores dinámicos para la mejora continua. Representan objetivos que actualmente están fuera del alcance de los planes actuales de la empresa, pero no tan lejanos como para percibirlos como inalcanzables. A diferencia de los objetivos fijos que estancan el progreso una vez alcanzado, las aspiraciones evolucionan con la organización y su estrategia. Presionan continuamente a la organización para que se adapte a las cambiantes condiciones del mercado, a los avances tecnológicos, a la evolución de las necesidades de los clientes e incluso a las crecientes preocupaciones medioambientales.

Pensemos en el ejemplo de Ørsted, una empresa energética multinacional con sede en Dinamarca antes conocida como DONG Energy. En 2008, sus líderes emprendieron un viaje para hacer que la empresa pasara de ser un proveedor de energía tradicional que dependía de los combustibles fósiles a una fuerza pionera en energía renovable.

En el corazón de La transformación de Ørsted era un objetivo singular y audaz resumido en un número simple: el 85%. Históricamente, la empresa obtenía el 85% de su energía de combustibles fósiles y solo un exiguo 15% de fuentes sostenibles. Los líderes decidieron cambiar esta ratio por completo, con el objetivo de que el 85% de su energía provenga de energías renovables, como la eólica y la solar.

Al principio, Ørsted carecía de un plan concreto para lograr este ambicioso objetivo. No había puntos de referencia que estudiar ni mejores prácticas del sector que emular. El objetivo de Ørsted superó todo lo visto antes en el sector. Esta audaz ambición obligó a todos los miembros de la empresa a enfrentarse a la dura realidad de su modelo de negocio, incluida la necesidad urgente de abordar el cambio climático y la naturaleza finita de los recursos de combustibles fósiles, y a remodelar su cartera de negocios.

Henrik Poulsen, que fue director ejecutivo de Ørsted de 2012 a 2020, aprovechó esta audaz ambición para unir a una fuerza laboral que inicialmente se mostró escéptica ante un cambio tan monumental, inspirándolos a adoptar soluciones creativas. La empresa vendió su negocio de petróleo y gas, eliminó gradualmente el uso del carbón para la generación de energía y adquirió Deepwater Wind y otros activos para ampliar su posición en la energía eólica marina. Ørsted se fijó un plazo de 30 años para lograr su objetivo, pero lo logró de manera notable en solo una década.

3. Construir la transformación en el ritmo operativo de la empresa.

Para prosperar en el acelerado entorno actual, los líderes deben integrar sin problemas la transformación en el ritmo operativo de la empresa. Esto implica incorporar las iniciativas de cambio en los procesos y foros de gobierno existentes, garantizando que la evolución pase a ser una parte natural de la gestión de la empresa.

Al integrar las iniciativas de transformación en el ritmo operativo, los líderes pueden garantizar la alineación entre los objetivos estratégicos y las actividades diarias. Esta integración fomenta un enfoque holístico del esfuerzo de cambio, lo que permite a las organizaciones responder rápidamente a la evolución de las tendencias del mercado, a las demandas de los clientes y a las presiones competitivas. Cuando la transformación pasa a formar parte del ritmo operativo de la empresa, la responsabilidad de impulsar el cambio se distribuye en todos los niveles de la organización.

Tomemos como ejemplo la notable evolución de Dell Technologies. Cuando Michael Dell, en colaboración con Silver Lake Partners, convirtió su empresa en privada en 2013, reconoció el imperativo de una transformación amplia. Esta decisión se tomó en un momento en que muchos predecían la «muerte del PC». Para demostrar que estos escépticos estaban equivocados fue necesario transformar Dell Computer en una potencia tecnológica empresarial, conocida hoy en día como Dell Technologies.

Como describimos en nuestro artículo reciente de HBR, Michael Dell ha incorporado la transformación en el ritmo operativo de su empresa. Tras la privatización, el equipo de dirección ejecutiva (ELT) creó el modelo de gestión (DMM) de Dell, sustituyendo a los procesos existentes de planificación estratégica, asignación de recursos y evaluación del desempeño empresarial. En el centro del DMM está la Agenda de Dell, una acumulación de imperativos estratégicos esenciales para la transformación de la empresa. Abordar los puntos del orden del día de Dell pasó a ser el objetivo principal de las reuniones del ELT y otras sesiones de liderazgo. La agenda de Dell se mantuvo dinámica; a medida que las cuestiones se resolvieron e integraron en la estrategia de la empresa, se añadieron nuevas cuestiones, lo que garantizó que la transformación siguiera siendo un proceso continuo. A medida que el DMM se arraigó en el ritmo operativo de la empresa, la transformación pasó a formar parte integral de las prácticas de liderazgo diarias en todos los niveles de la empresa.

Los resultados dicen mucho. A finales de 2023, la transformación en curso de Dell había generado una rentabilidad 10 veces mayor que la inversión inicial de Michael Dell en 2013. Nuestro análisis de la rentabilidad total de los accionistas de las grandes empresas revela que esta cifra supera el rendimiento de cualquier otra empresa pública con ingresos que superan los 30 000 millones de dólares.

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En el acelerado mundo actual, la transformación empresarial ya no puede tratarse como un proyecto de una sola vez. El cambio continuo requiere una transformación continua. El enfoque tradicional de «descongelar, cambiar, volver a congelar» debe dar paso a una nueva mentalidad: «repensar, remodelar, repetir». Es a través de este proceso continuo de transformación que las empresas pueden desarrollar realmente todo su potencial.