Guía para crear una cultura unificada tras una fusión o adquisición

Las fusiones y adquisiciones (FyA) son acontecimientos muy esperados y en los que hay mucho en juego. Cuando tienen éxito, son una de las formas más rápidas que tienen las organizaciones de acelerar el crecimiento y aumentar el rendimiento para los accionistas. Pero cerrar un acuerdo suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociación, diligencia debida y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no alcanzan las expectativas previas a la operación.

¿Por qué ocurre esto? A través de nuestra investigación y trabajo con organizaciones, hemos descubierto que, aunque la diligencia debida de las empresas antes de la operación suele ser sólida, tiende a haber una falta de atención a las experiencias cotidianas de los empleados adquiridos, lo que puede tener graves implicaciones negativas para el éxito de la operación. Para las empresas adquirentes, la planificación de la experiencia de integración de los empleados es tan importante para lograr el valor de la operación como otros pasos más tradicionales del proceso de diligencia debida.

Nuestras recomendaciones para gestionar la experiencia de integración de los empleados han surgido recientemente de más de 70 horas de entrevistas y grupos de discusión con empleados adquiridos en 15 adquisiciones de una gran organización multinacional que adquiere empresas habitualmente. Las adquisiciones que analizamos incluían organizaciones de todos los tamaños, que operaban en diferentes industrias y sectores y en distintas ubicaciones geográficas. Nuestro trabajo de facilitación de fusiones y adquisiciones y de gestión del cambio con diversas empresas a lo largo de los años también respalda nuestras conclusiones y la orientación que damos aquí.

Descubrimos que, en general, los empleados adquiridos se sentían infrautilizados, infravalorados, mal informados y necesitados de apoyo y orientación para navegar por los elementos tangibles e intangibles de la integración. A menudo se sentían sin voz y luchaban por adaptarse a lo largo de la adquisición, el proceso de integración y más allá. Esta ambigüedad crea sentimientos de agobio y estrés. Una empleada adquirida nos dijo que la noticia de la adquisición “le sentó como si hubiera muerto alguien de su familia”. Esto coincide con nuestras propias observaciones de las empresas con las que hemos trabajado, donde hemos visto que estos sentimientos no sólo son una experiencia común de los empleados, sino que también tienen serias implicaciones para la empresa y el éxito de la operación.

Una organización con la que trabajamos descubrió un punto doloroso constante en todas sus adquisiciones: Los empleados adquiridos informaron de un menor compromiso que los empleados heredados, y esta discrepancia persistió cinco años y contando después de la integración. El compromiso de los empleados tiene implicaciones importantes para los beneficios y la satisfacción de los clientes, y la rotación de los empleados en momentos de cambio organizativo crítico es, en el mejor de los casos, perjudicial para la productividad y, en el peor, disminuye el valor de la adquisición. Irónicamente, el sentimiento más común compartido por los empleados adquiridos era su deseo de aportar sus propias contribuciones y puntos de vista a la empresa recién integrada, no sólo la tecnología y los productos de la empresa adquirida. Y, cuando las empresas adquirentes hicieron incluso intentos ad hoc para comprender o acomodar a los empleados recién adquiridos, éstos fueron recibidos con gratitud y una mayor aceptación.

Los retos a los que se enfrentan los empleados adquiridos pueden parecer inevitables, pero no lo son. Pueden prevenirse mediante la diligencia debida y la planificación en torno a la experiencia de integración de los empleados adquiridos, que es similar a la diligencia debida y la planificación que la empresa adquirente hace en torno a otros aspectos de la operación. Las organizaciones pueden proporcionar mejores experiencias a sus empleados adquiridos desplegando evaluaciones de la cultura, planificando la integración de la cultura, creando un mapa de viaje, capacitando a los líderes de nivel medio y siendo flexibles en la ejecución de la transición.

Realizar una evaluación de la cultura

Una evaluación sólida de la cultura debe incluir una encuesta en toda la organización, grupos de discusión en todos los departamentos y entrevistas con líderes clave para conocer la compatibilidad cultural de las dos organizaciones. No es necesario que se trate de instrumentos centrados en las fusiones y adquisiciones; en el pasado hemos utilizado la encuesta sobre cultura organizativa de Denison y GlobeSmart (un servicio de pago). Para las empresas en las que las fusiones y adquisiciones son un pilar de la estrategia, considere la posibilidad de crear su propia evaluación interna. Realice este trabajo durante la fase de diligencia debida de la adquisición (si es posible) o inmediatamente después del cierre.

Según nuestra experiencia, las organizaciones tienden a evaluar la cultura de la empresa que están adquiriendo, pero a menudo no evalúan la cultura de su propia organización. Comprender su propia cultura organizativa le ayudará a determinar qué aspectos de la cultura deben priorizarse durante la integración. Además, un conocimiento profundo de ambas culturas le ayudará a determinar qué tendrá que hacer para unirlas con éxito.

El diseño de estas evaluaciones puede resultar abrumador para las organizaciones. Sugerimos centrarse en la toma de decisiones y la asunción de riesgos, que son aspectos universalmente importantes en los que las culturas fusionadas deben alinearse. Más allá de eso, sugerimos examinar la evaluación cultural de su propia organización para determinar las dimensiones con mayor puntuación. Ésos son los puntos fuertes de su cultura y las áreas en las que querrá centrarse.

Analice los resultados de la evaluación así como su contexto empresarial y su estrategia de adquisición para definir los objetivos de su integración cultural. ¿Pretenderá mezclar las culturas? ¿Asimilar una a la otra? ¿Mantener las culturas individuales? ¿Y cuáles espera que sean los puntos de tensión, dadas las diferencias en los valores culturales? Por ejemplo, cuando las organizaciones divergen en la forma de enfocar la asunción de riesgos y la innovación, este desajuste puede tener ramificaciones para la ventaja competitiva de la empresa en el futuro. En una adquisición que revisamos, el enfoque de aversión al riesgo de una empresa heredada hacia la innovación chocó con la actitud de asunción de riesgos de una empresa innovadora que adquirieron, lo que provocó retrasos en el desarrollo de tecnología punta que se esperaba como parte del acuerdo.

Por último, si la integración tiene lugar a través de fronteras internacionales, considere el impacto de la cultura nacional, ya que las diferencias pueden influir en la forma en que los individuos enfocan la toma de decisiones y el cumplimiento de las normas. Por ejemplo, la diversidad de perspectivas puede valorarse o desalentarse en función del contexto cultural, pero las investigaciones han demostrado que un desajuste entre las organizaciones sobre esta cuestión puede provocar un choque cultural e impedir el éxito.

Elabore un plan de integración cultural

A continuación, elabore un plan para alcanzar sus objetivos de integración. Este plan debe identificar las acciones y los recursos que necesita para ejecutar eficazmente la integración, abordando las áreas que surgieron en su análisis de los resultados de la evaluación de la cultura.

Incluya formas de abordar las áreas potenciales de actitud defensiva o resistencia hacia la empresa adquirente y su cultura que haya identificado. La mayoría de las veces, esto requiere que su organización comunique y venda el “por qué” de su planteamiento de forma que resuene entre los empleados de la empresa adquirida.

Cuando uno de nuestros clientes -una gran empresa multinacional- adquirió una pequeña start-up muy innovadora, las conversaciones de nuestro cliente con los dirigentes de la empresa adquirida revelaron diferencias en las estrategias de toma de decisiones de ambas empresas. El objetivo de nuestro cliente era asimilar la empresa adquirida a su cultura, y eso significaba ayudar a los empleados adquiridos a ser más deliberados en su toma de decisiones. En lugar de limitarse a imponer nuevos procesos sin discutirlos, nuestro cliente reconoció las diferencias entre las empresas y comunicó los fundamentos de su proceso de toma de decisiones, más lento y deliberado, con todo lujo de detalles a medida que integraban los flujos de trabajo. Cuando los empleados recién incorporados experimentaron el proceso por primera vez, les resultó evidente cómo las múltiples rondas de aportaciones fortalecían el producto y aumentaban las probabilidades de aprobación y éxito a largo plazo. La clara demostración por parte de la empresa de los fundamentos del cambio hizo que los empleados adquiridos se sintieran escuchados e incluidos en la adopción del nuevo proceso.

Cree un mapa de viaje de la experiencia de los empleados

Como parte de su plan general de integración, cree un mapa de viaje del empleado: una guía detallada de las fases, cambios e hitos a los que se enfrentarán los empleados adquiridos en los próximos 12-24 meses.

En nuestras observaciones de las fusiones y adquisiciones, vemos que las empresas adquirentes suelen entrar en la fase de integración con un plan bastante sólido, pero rara vez piensan en cómo será la experiencia del empleado. Trazar ese mapa desde el principio le permitirá identificar los puntos de contacto clave y los puntos de dolor que hay que planificar, como los sistemas que los empleados utilizan para obtener información, los sistemas de RR.HH. que les ayudan a utilizar sus beneficios y los elementos cotidianos que les ayudan a completar su trabajo o sus tareas administrativas, desde logotipos rediseñados hasta tarjetas de identificación. Pensar en el trayecto de los empleados como parte del proceso más amplio de fusión y adquisición le ayudará a anticipar y gestionar aspectos de la integración que de otro modo podrían pasarse por alto, como la desactivación de las antiguas tarjetas de identificación de los empleados antes de que se hayan distribuido las nuevas. Algunos de estos aspectos pueden parecer menores, pero cuando se pasan por alto, causan estragos.

La hoja de ruta también le informará de qué recursos necesitará reunir y en qué formato. Considere una mezcla de apoyo escrito o automatizado junto con opciones en directo, cara a cara. Mientras que la asistencia automatizada suele ser más rentable y escalable, la asistencia en directo y específica se utiliza mejor para las integraciones de sistemas, las prestaciones y las cuestiones relativas a la toma de decisiones en concreto, sobre todo cuando los problemas en cuestión son exclusivos del empleado. Por ejemplo, la experiencia de una empleada antes del permiso parental se hizo más estresante porque la información que necesitaba no se podía encontrar en la página web de prestaciones, y le costó identificar a quién dirigirse para obtener más información. El acceso a un especialista en RRHH habría sido de gran ayuda.

Por último, cuando se comunique con los empleados adquiridos, sea claro sobre lo que permanecerá igual y sea transparente sobre las decisiones que aún no se han tomado. Una frustración común entre los empleados adquiridos fue que les dijeran una cosa para luego cambiarla; un enfoque mejor es simplemente admitir que aún no se sabe la respuesta. Actualice la hoja de ruta con regularidad a medida que disponga de nueva información.

Capacite a los mandos intermedios

Según nuestra experiencia, los mandos intermedios de ambas organizaciones son la clave del éxito del proceso de integración cultural. Su gente se dirige a ellos con preguntas, y son ellos los que deben traducir la visión global de la integración en esfuerzos cotidianos. (Como nos transmitió un empleado adquirido, que los empleados adquiridos se sintieran o no escuchados durante el proceso de integración dependía totalmente de su jefe). Pero, como hemos visto en nuestro trabajo y en otros lugares, a menudo los mandos intermedios quedan al margen de las conversaciones sobre la integración. Y aunque suelen estar bastante motivados por los primeros anuncios de integración, su entusiasmo tiende a desvanecerse cuando no se les proporciona la información o las herramientas que necesitan para ejecutarla.

En su lugar, equipe a los mandos intermedios con información sólida y una comprensión clara de sus derechos de decisión y responsabilidades en el proceso de integración. Inclúyalos desde el principio y de forma sistemática en las conversaciones sobre la integración -recomendamos seminarios web regulares con una parte de preguntas y respuestas- y anímelos a que planteen preguntas y preocupaciones a sus equipos para trasladarlas a la alta dirección como parte de estas conversaciones.

Prepárese para corregir el rumbo

Cualquier plan debe ser flexible ante la aparición de nueva información, y eso es especialmente cierto cuando se considera la experiencia de los empleados en una situación de fusión y adquisición. La rigidez ante la información recién descubierta sobre la empresa adquirida puede ser señal de falta de aprecio, lo que daña la moral de los empleados e impide la productividad.

Para evitar esta trampa, incluya fases de reflexión en su plan de acción de integración e identifique de forma proactiva los supuestos que deben reevaluarse. Por ejemplo, hemos visto que a menudo hay que reconsiderar la velocidad prevista de la integración después de conocer mejor la empresa adquirida, sus operaciones y su gente.

Por último, mantenga el pulso de la organización adquirida. Además de los datos que recopilará mediante una evaluación de la cultura y reuniones recurrentes con los mandos intermedios, distribuya encuestas de pulso a intervalos regulares para medir directamente el compromiso y las actitudes sobre la integración. Actúe en función de esta información para mejorar la experiencia de los empleados. Por ejemplo, una empresa adquirida restableció la tradicional pizza para la oficina los viernes cuando la dirección de la integración se dio cuenta de lo importante que era para la moral.

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Aunque la mayoría de los empleados adquiridos prevén tener que adaptarse a la cultura de la organización adquirente, siguen esperando aprovechar los puntos fuertes de su cultura heredada. Cuando las empresas adquirentes no comprenden ni aprecian plenamente la cultura y la gente de la organización que están adquiriendo, a menudo pierden los intangibles que hicieron que valiera la pena adquirir el objetivo en primer lugar. Para captar el mayor valor, las empresas adquirentes no pueden permitirse pasar por alto la experiencia de los empleados.