Una buena reunión necesita un proceso de toma de decisiones claro

Jennifer A Smith/Getty Images

La tensión en la sala aumentaba. El grupo llevaba horas haciéndolo. De hecho, este mismo equipo de 12 personas había mantenido prácticamente el mismo debate en tres ocasiones anteriores, pero aun así no pudo llegar a una decisión sobre un tema crítico:¿Debería la organización ceder su operación en Sudamérica o cambiar a una estrategia diferente?

Han vuelto a revisar los pros y los contras de ambas opciones. Cada bando presentó sus propios expertos, datos y recomendaciones. Sin embargo, permanecieron en un punto muerto.

¿Qué debe hacer un equipo cuando tiene la tarea de tomar una decisión o una recomendación pero no puede llegar a un consenso?

En nuestros más de 60 años de experiencia combinada trabajando con juntas directivas y altos ejecutivos en organizaciones que van desde multinacionales de Fortune 10 hasta alemanas tribuna empresas, hemos visto a los líderes pensar lo suficiente en los datos y los análisis necesarios para iniciar y llevar a cabo este tipo de debates. Pero normalmente no tienen en cuenta cómo les gustaría terminarlos.

No estamos sugiriendo que lo sepan de antemano qué se tomará una decisión. Pero deberían saberlo cómo se tomará una decisión si la gente no está de acuerdo.

En situaciones en las que todos los presentes en la sala dependen de un gerente común y esa persona está presente, no hay mucho problema. Si el equipo no puede decidir, el jefe lo hará. Pero en las organizaciones altamente matriciales de hoy en día, cerrar en ausencia de consenso puede ser un enorme desafío. Los miembros del equipo, incluso un ejecutivo individual, pueden tener varias líneas jerárquicas. Encontrar un «desempate natural» —ya sea una persona u otro grupo— puede implicar que las decisiones suban dos o incluso tres niveles, lo que es una solución poco práctica en muchos casos y que corre el riesgo de arrojar una luz desfavorable sobre el grupo.

Cuando preguntamos a nuestros clientes: «¿Qué va a pasar al final de la conversación si la decisión no es obvia? ¿Cómo se hará exactamente?» las respuestas suelen incluir: «Veamos cómo va», «Lo descubriremos» o la clásica «Cruzaremos ese puente cuando lleguemos a él».

Creemos que es una mala idea. Su equipo no debería intentar tomar una decisión importante a menos que todos entiendan lo que va a pasar si sus miembros no pueden llegar a un acuerdo.

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Así que, antes de que comience una reunión de toma de decisiones, tenga muy claro lo cómo se tomará la decisión. Por ejemplo, dígale al grupo que habrá 90 minutos de debate y que si no hay resolución después de esa hora, el tema se someterá a votación. Si bien esto puede parecer obvio, asegúrese de considerar cómo se utilizarán los resultados en la sala. ¿El veredicto se basa directamente en la votación o la votación es simplemente consultiva para el ejecutivo responsable? La mayoría de los modelos de toma de decisiones, como RAZA , sugiera que una persona sea responsable de hacer la última llamada, pero si su organización adopta un enfoque más colaborativo, tiene que aclarar lo que significa votar. Si determina la decisión, ¿qué se necesita? ¿Mayoría simple? ¿Dos tercios de los votos? ¿Se le da a alguien poder de veto?

Considere también lo que pasa si el ejecutivo o el equipo con la autoridad final no están en la sala. ¿Cómo debería elevarse el tema? ¿Será la votación suficiente? ¿Deberían documentarse los puntos de vista de la mayoría y la minoría? Si es así, ¿cómo?

Una vez que haya esbozado un plan, compártalo con las principales partes interesadas desde el principio para que puedan hacer preguntas o sugerir cambios. No tiene por qué ser complicado. De hecho, debe ser claro y sencillo para que todos entiendan el proceso.

Al principio de su carrera, Tom Wilson, ahora presidente y CEO de The Allstate Corporation, solía terminar cada reunión importante con un sencillo gráfico. Para cada decisión importante había tres casillas: «Sí», «No» y «Aplazar». En esta última, había espacio para indicar la fecha hasta la que se aplazaría la emisión y qué acciones o datos adicionales se necesitaban para pasar a un «Sí» o un «No» en ese momento. Esto ayudó a impulsar la claridad y el cierre y a que sus reuniones fueran más eficaces y decisivas.

Los equipos no necesitan quedarse atrapados dando vueltas en torno a un torbellino de indecisión. Las reuniones solo tienen que empezar con todo el mundo muy claro cómo van a terminar.