Un marco para los líderes que se enfrentan a decisiones difíciles

Francesco Carta fotografo/Getty Images

Muchos marcos de toma de decisiones tienen como objetivo ayudar a los líderes a utilizar la información objetiva para mitigar el sesgo, operar bajo presión de tiempo, o aprovechar los datos. Sin embargo, estos marcos tienden a quedarse cortos cuando se trata de decisiones basadas en fuentes de información subjetiva que sugieren cursos de acción contradictorios. Y las decisiones más complejas entran en esta categoría.

En concreto, cada decisión de liderazgo compleja debe equilibrar tres dimensiones subjetivas:

1. Ética, o principios específicos del contexto en torno a lo que es aceptable en su organización o sociedad.
2. Moral, o su propio sentido interno de lo que está bien y lo que está mal, moldeado por la educación, la familia, la comunidad, la identidad, la fe, etc.
3. Funciones y responsabilidades, o su comprensión de las responsabilidades asociadas a su función en la organización.

Como era de esperar, estas consideraciones suelen entrar en conflicto. Cuando esto ocurre, no hay respuestas fáciles, pero al interrogar detenidamente estas tres dimensiones, los líderes pueden avanzar con la confianza de que las decisiones que toman reflejan el mejor equilibrio posible entre sus diferentes principios.

Pensemos en que un CEO se enfrenta a la decisión de despedir o no a sus empleados durante una recesión. Filtrada a través de la lente de la moralidad, podría pensar que quitarle el sustento a una persona en tiempos tan difíciles sería inmoral. La ética, sin embargo, exige que los líderes sopesen la compensación entre el bienestar de un número menor de personas y el potencial de riesgo para toda la organización. Y si cree que su función le exige proteger los intereses del mayor número posible de las principales partes interesadas de la organización (incluidos los accionistas, los empleados, los clientes y los miembros de la comunidad), entonces puede concluir que su trabajo exige despedir a los empleados para proteger a la mayoría de la organización. Esto sugiere que los requisitos de su función se alinean con su ética, pero entran en conflicto con su moralidad personal. Esto simplifica la decisión y se reduce a elegir entre 1) intentar persuadir a las principales partes interesadas de que alineen las expectativas de su puesto con su moralidad personal; o 2) sacrificar sus puntos de vista individuales por un bien común.

El hecho de que ninguna de las tres dimensiones es estática añade aún más complejidad a decisiones difíciles como esta. Tan recientemente como en 2014, por ejemplo, un enfoque político fue percibido en general como el marco ético adecuado para los líderes; hoy en día, muchos empleados y consumidores exigen que los líderes adopte una postura firme sobre temas sociales. Los líderes deben actualizar continuamente su comprensión del marco ético que exige su contexto actual.

Mantenerse al tanto de estos cambios éticos —y entender las razones que los sustentan— también puede inspirar a los líderes a investigar y adaptar sus propios puntos de vista en consecuencia. En particular, rodearse de un equipo diverso que obtenga diferentes perspectivas en función de diferentes experiencias, valores o educación le ayudará a refinar continuamente su propio código moral.

Por último, es probable que su función (y su comprensión de esa función) cambien muchas veces a lo largo de su carrera. ¿Tiene la misma obligación con todas las partes interesadas? ¿Qué resultados esperan las diferentes partes interesadas y qué expectativas son las más importantes? ¿Se debe tratar a los empleados, los clientes y las comunidades con la misma consideración que a los propietarios e inversores? Todas estas son preguntas que deberán evaluarse y reevaluarse a medida que sus funciones evolucionen.

Aprender a reconocer y equilibrar estas prioridades dinámicas es clave para liderar con integridad. No hay atajos, pero investigar activamente sus propios valores y buscar (o impulsar) la alineación entre al menos dos de los tres vértices del triángulo entre la moral, la ética y las funciones le dará las herramientas que necesita para tomar las difíciles decisiones a las que se enfrentan todos los líderes. A continuación, le ofrezco cinco series de preguntas que le ayudarán a entender, desarrollar y articular mejor sus responsabilidades éticas, morales y de función.

1. Aclare su visión del mundo actual.

Sin juzgar, solo observar, pregúntese:

• ¿Cómo quiero que me perciban como líder? ¿Qué quiero representar?
• ¿Cuál creo que es el propósito de los negocios en general? ¿Es para maximizar el valor para los accionistas y, por extensión, para mejorar las comunidades mediante el aumento de la riqueza colectiva? ¿Es para mejorar las comunidades y el mundo sin importar la creación de riqueza? ¿Alguna combinación de las dos? ¿Algo completamente diferente?
• ¿Cuál creo que es el propósito de nuestro ¿negocios? ¿Es la misma que mi visión de los negocios en general o hay algún matiz según el tamaño, la ubicación o los servicios?
• ¿Cuál es mi función en nuestra empresa? ¿Cuáles son mis obligaciones y con quién las tengo?
• ¿Qué estoy dispuesto a sacrificar en aras de la meta deseada? ¿Qué es lo que no estoy dispuesto a sacrificar?

Por ejemplo, la CEO que se enfrenta al despido de empleados durante una recesión podría expresar su deseo de tener experiencia como inteligente y compasiva, su creencia de que las empresas existen para generar riqueza para las personas y las comunidades, su opinión de que el propósito de su negocio específico es mejorar la calidad de vida de las personas y su comprensión de que el cumplimiento de estos objetivos requiere que la empresa sea rentable.

2. Elija una decisión importante reciente y compárela con las observaciones que acaba de hacer.

De nuevo, sin juzgar, solo observar, pregúntese:

• ¿Cómo se alineó esta decisión con las responsabilidades éticas, morales y de funciones que me he identificado? ¿Dónde estaba desalineada esta decisión? ¿Cuál fue el motivo de la desalineación?
• Si volviera a tomar esta decisión e intentara cumplir plenamente con mis responsabilidades éticas, morales y de funciones, ¿qué haría de otra manera?
• ¿Hay algo que necesite ajustar en mi comprensión de mis propios marcos morales y éticos y/o en mi comprensión de las responsabilidades de mi función a la luz de estas observaciones?

Tras aceptar su deseo de tener una experiencia a la vez compasiva e inteligente, la CEO podría reconocer que ha habido algunas situaciones en el pasado en las que hizo valer una característica más que la otra. Esta reflexión podría llevarla a la conclusión de que, en realidad, valora uno de esos rasgos más que el otro, o podría llevarla a la conclusión de que sus acciones pasadas han sido incompatibles con su moral, ética y/o responsabilidades laborales, y que las acciones futuras deberían alinearse más con estos valores.

3. A continuación, mire una decisión que tendrá que tomar pronto.

Tenga en cuenta lo siguiente:

• Si quiero tomar esta decisión de una manera que esté completamente alineada con mi marco moral personal, el marco ético de mi sociedad y mis responsabilidades, ¿qué debo hacer?
• Si es muy difícil o imposible tomar esta decisión de una manera que alinee todas estas cosas, ¿qué estoy dispuesto a comprometer?

En el caso de la decisión de despido, la CEO se da cuenta de que las expectativas de su puesto están alineadas con su contexto ético, pero es incapaz de conciliarlas con su código moral personal. Por lo tanto, le queda una pequeña gama de opciones: ignorar sus responsabilidades laborales (una elección que solo puede tomar una vez, ya que es probable que la lleve a su destitución como directora ejecutiva); sacrificar su moralidad (una caída a la hipocresía que pocos pueden soportar); intentar influir en las principales partes interesadas para que cambien sus expectativas de su puesto y se alineen con su moralidad; o recalibrar su comprensión de su propia moralidad para alinearla con su función, responsabilidades y ética.

4. Desarrolle un plan para comunicar la decisión.

Tenga en cuenta lo siguiente:

• ¿Será difícil comunicar esta decisión de una manera que refleje los marcos morales y éticos en los que se basa? ¿Cómo podría alguien con una perspectiva o experiencia vivida alternativa interpretar la decisión de manera diferente a la prevista?
• ¿Qué puedo hacer para aumentar las probabilidades de que la decisión se interprete de la manera prevista?
• No existe ninguna decisión en el vacío. ¿Hay algo que la organización haya hecho recientemente, o no hecho, ¿podría considerarse que eso contradice el mensaje que quiero enviar? ¿Cómo puedo reconocer y abordar cualquier posible incoherencia al comunicar la decisión actual?

En estas situaciones, los matices no son una ventaja para usted. Es natural tener emociones encontradas, pero como líder, debe enviar un mensaje claro y coherente. Explique lo que defiende con claridad y la gente entenderá la decisión, aunque no les guste. Incluso si la CEO siente tristeza, enfado o decepción genuinamente ante la perspectiva de despedir a sus empleados, debe evitar centrarse a la defensiva en sus propios sentimientos y, en cambio, centrar su comunicación en los motivos de la decisión y en cómo se alinean con la moral, la ética y las responsabilidades del puesto que siempre ha desempeñado.

5. Realice una autorreflexión rigurosa.

Esta es la parte más difícil. Ahora que ha completado el ejercicio, pregúntese:

• ¿Fui completamente honesta conmigo misma en mi anterior articulación de mis valores?
• ¿A qué valores doy prioridad? ¿Por qué? ¿Y a costa de quién?
• Para conciliar cualquier incoherencia, ¿necesito ajustar la articulación de mis responsabilidades morales, éticas y de función para que se adapte a mi forma de actuar realmente, o necesito ajustar mis acciones para asegurarme de que lo que hago se ajusta a lo que digo me importa?

Este proceso no es fácil. De hecho, las investigaciones han demostrado que las personas con un sentido de la moralidad más débil a mí me resulta más fácil conciliar estos dilemas de alto riesgo, lo que podría ayudar a explicar el predominio de los líderes con tendencias psicopáticas. Pero esa es una razón de más para invertir en entender y cultivar sus propios valores, garantizando que sirve como una fuerza positiva en un escenario plagado de jugadores poco morales.

Cuanto más explore su propio marco de toma de decisiones en abstracto, mejor preparado estará para tomar decisiones difíciles cuando el trabajo lo requiera. Cada una de estas decisiones le ayudará a mejorar aún más su comprensión de la moral subyacente, el papel que desempeña y el contexto ético en el que opera, justo a tiempo para tomar su próxima decisión difícil.