El enfoque de un director de cine para gestionar la creatividad

Cuando alguien menciona una unidad cinematográfica, la mayoría de la gente piensa en rodar localizaciones. Según la generación, es Robert Shaw batiéndose en duelo con el tiburón en Martha’s Vineyard o John Wayne y la caballería estadounidense atacando Death Valley. Pero, de hecho, la mayoría de las películas importantes se hacen en una serie de fases predecibles, de las que el rodaje es solo una.

En cada fase de la producción de una película, un grupo de personas colabora para formar una organización de trabajo en miniatura que tiene problemas característicos de motivación, liderazgo y estructura. Cada fase es un sistema temporal, de duración y número de miembros limitados, en el que las personas se unen, interactúan, crean algo y, después, se disuelven. Y en cada fase, el director tiene que estimular y gestionar diferentes tipos de trabajos creativos bajo una intensa presión presupuestaria y de tiempo. La principal tarea del director es gestionar el proceso creativo.

En este artículo utilizamos la palabra «creatividad» para referirnos a la creatividad técnica y artística, y nos damos cuenta de que esto se superpondrá a lo que otros definen como innovación. La noción de creatividad es importante porque hay una alta correlación entre la temporalidad y la creatividad, y entre la permanencia y la rutina. La mayoría de las organizaciones temporales, como unidades cinematográficas o equipos de proyectos, existen para desarrollar una idea, un plan, un producto o un servicio, o para hacer que algo suceda, como un viaje a la luna o la celebración del bicentenario. Cuando los grupos o equipos completan su tarea, se disuelven. Por el contrario, las organizaciones permanentes existen para llevar a cabo una tarea de fabricación o servicio relativamente repetitiva que existe una necesidad continua.

Como las unidades cinematográficas son sistemas creativos temporales, tienen mucho en común con los proyectos técnicos o científicos, los equipos de consultoría, los grupos de trabajo y otros grupos de trabajo a corto plazo. Por esta razón, las observaciones sobre la unidad de cine que estudiamos deberían ser relevantes para los directores de estos grupos.

Las unidades cinematográficas pasan por tres fases principales. Cada uno implica diferentes personas, tareas y ubicaciones. Solo el director, el productor y el guionista siguen el proceso de principio a fin. Pero antes de que cualquier cosa pueda empezar, hay que hacer un trato: un paquete de guionista (y guion), un director y una estrella «rentable», todos los cuales se comprometen y cuyo compromiso constituye la base del acuerdo. Preparar el paquete es como desarrollar una propuesta; conseguir la financiación del paquete es como conseguir el contrato. Una vez que esto ocurre, se crea la unidad de cine.

La primera fase (preproducción) consiste en el desarrollo del guion, la planificación de la producción, el reparto y la contratación. El equipo de preproducción suele ser pequeño y está formado principalmente por personas cercanas al director y en las que confía.

La fase de producción incluye el rodaje propiamente dicho de la película. Esta fase suele tener una estructura social y una cultura propias visibles. Las personas se dividen en grupos o subsistemas ocupacionales: actores, equipo de cámaras, equipo de iluminación, equipo de sonido, etc. También se dividen en dos niveles: «por encima de la línea» y «por debajo de la línea». La línea es literalmente una línea de una hoja de presupuesto. La principal diferencia filosófica entre los grupos está en su sentido de la responsabilidad. La gente por encima de la línea tiende a comprometerse con la película en su conjunto. Incluyen el «grupo directivo» (productor, director y guionista) y los actores clave. Las personas que van por debajo de la línea, como miembros del equipo técnico, carpinteros, conductores, etc., tienden a comprometerse únicamente con un aspecto determinado de la película.

La fase de posproducción comienza cuando el grupo de producción se disuelve. Incluye edición de imagen y sonido y grabación y sincronización de música y otros efectos de sonido. Normalmente, la fase de posproducción se parece a la de preproducción, ya que durante cada una de ellas un pequeño grupo de personas trabaja en estrecho contacto entre sí y con el director. Por lo general, también hay una fase de marketing posterior, pero como la organización matriz del estudio la lleva a cabo una vez finalizada la película y la propia unidad cinematográfica no participa, no la incluimos en nuestro estudio.

La mayoría de los proyectos temporales pasan por una serie de fases análogas. Las personas que planifican y reclutan una operación no son necesariamente las que la implementan o dirigen; tampoco son las que la implementan las que hacen el seguimiento o incluso limpian. La forma más útil de analizar las fases es examinando la membresía. ¿Quién pertenece? ¿A qué hora y con qué propósito pertenece cada persona? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Qué grupos de personas tienen que trabajar bien juntas? ¿Cómo se agruparán las personas y cómo se agruparán a sí mismas? ¿Cómo cambiarán las agrupaciones a medida que el proyecto pase de una fase a otra?

Pocos directivos piensan en los sistemas que dirigen como organizaciones sociales de este tipo o en las funciones e interfaces clave entre las personas, los grupos y los niveles. Sin embargo, las características estructurales de un sistema de trabajo tienen una gran influencia en la comunicación y la colaboración. Las personas que trabajan juntas o se ven de manera informal tienden a intercambiar información y entablar relaciones; las personas que se conectan antes o después de la otra, o que trabajan en edificios separados, no lo hacen.

En este artículo describimos el ciclo de vida de la unidad de filmación y analizamos con más detalle algunos de los procesos y problemas que son comunes a la gestión de cualquier sistema temporal.

Planeando la película

La película que estudiamos era Movimientos nocturnos, dirigida por Arthur Penn y protagonizada por Gene Hackman y Susan Clark. La preproducción de Movimientos nocturnos tuvo lugar en Los Ángeles, donde un pequeño grupo «familiar» trabajaba en oficinas contiguas con mucho contacto cara a cara y consultas informales. Las horas eran largas y el ambiente era muy personal, muy parecido al ambiente de cualquier grupo pequeño que se reúne para poner en marcha un nuevo proyecto.

Una de las principales tareas del grupo de preproducción era reclutar personas para la crucial fase de producción siguiente. La contratación de actores era más que inusualmente importante, porque el concepto cinematográfico de Arthur Penn se centra en crear y filmar un auténtico acontecimiento espontáneo en el proceso de actuación, no en captar la repetición de algún comportamiento previamente ensayado. Como era fundamental encontrar actores que pudieran darle a Penn lo que quería, Gene Lasko, el productor asociado, hizo el casting, en lugar de dejarlo en manos de una agencia de casting o del departamento de casting de la compañía madre, como suele ocurrir.

Se eligieron cuatro actores principales para que se sometieran a pruebas de pantalla, que Penn utilizó para generar datos fotográficos que podía examinar en su tiempo libre al tomar decisiones sobre el reparto. A Penn le interesaban la competencia y el estilo profesionales de los actores; su resistencia, paciencia y voluntad de seguir las instrucciones; su habilidad para mantener la espontaneidad después de diez tomas de las mismas líneas de diálogo; su respuesta al estrés y la fatiga; y sus reacciones a su forma de trabajar, que difiere de la de muchos directores. Las pruebas de pantalla le permitieron hacer una evaluación exhaustiva de los actores antes de comprometerse.

Robert Sherman, el productor, y Tom Schmidt, el director de producción, reclutaron al personal técnico, también con mucho cuidado. Contrataron a parte del personal técnico en grupos. Por ejemplo, los directores de fotografía, iluminación y sonido trajeron consigo a sus propios equipos. Sherman y Schmidt no solo buscaban personas con competencias profesionales, sino también personas con la capacidad de comprometerse rápidamente con un proyecto corto y de tolerar el estrés («No se lo lleve, se enfada y culpa a los demás»).

Buscaron personas conocidas por tener una actitud responsable y servicial («Si lo ayudo, se inclinarán aún más para ayudarme»). Sobre todo, querían gente que no se pusiera «tensa». Todas estas cualidades se exploraron a través del conocimiento de primera mano, la reputación de boca en boca y las conversaciones con otras personas del negocio. La búsqueda de Sherman y Schmidt de personas con las cualidades correctas fue más persistente de lo habitual en la contratación empresarial o industrial.

Como la industria del cine se basa casi por completo en sistemas temporales y dado que el éxito de cualquier película depende al menos tanto de la compatibilidad y las habilidades interpersonales como del rendimiento técnico, todo el mundo daba por sentado el énfasis en la compatibilidad interpersonal. No es probable que este énfasis sea tan evidente en una situación empresarial o industrial en la que las normas y las expectativas culturales se hayan extraído de las organizaciones permanentes tradicionales que valoran la competencia técnica por encima de la interpersonal.

El director del proyecto que trate con sensatez de evaluar a las personas que está contratando en términos de su compatibilidad y tolerancia al estrés puede que tenga que desarrollar un lenguaje en el que comunicar sus preguntas. «¿Fulano pierde los estribos alguna vez? ¿Cómo se comporta entonces?» «¿Es sensible y responde a los sentimientos de las demás personas?» «¿Cómo reacciona cuando se le da una carga de trabajo imposible o instrucciones contradictorias?» «¿Tiene sentido del humor?» «¿La calidad de su trabajo se deteriora gravemente bajo presión?» «¿Puede ver el punto de vista de otra persona?»

Los directivos que intentan ampliar sus procedimientos de contratación de esta manera reciben críticas ocasionales a sus preguntas «partidoras» o «inapropiadamente personales». Por lo general, las consultas de este tipo solo se pueden hacer en una llamada telefónica o en una conversación cara a cara con un supervisor anterior, quien a su vez puede tener dificultades para formular una respuesta, incluso si lo está intentando. Explorar cómo se comparan las personas en estos aspectos lleva mucho tiempo, pero es tan esencial para los proyectos técnicos de alta presión como lo es para una unidad de cine si el proyecto quiere tener más posibilidades de éxito.

En el mundo empresarial no hay ningún equivalente a las pruebas de pantalla que Penn utilizaba para evaluar a las personas a las que se proponía contratar. Las organizaciones permanentes emplean a personas «en libertad condicional», pero en los sistemas temporales rara vez hay tiempo para ello. Sin embargo, es posible que un director o un líder de sección vigile de cerca a los miembros más importantes del equipo durante los primeros días del proyecto, les asigne tareas técnicas o interpersonales determinadas, vea cómo responden y tome la decisión temprana de despedir a los que no estén a la altura. La selección y las pruebas anticipadas son aún más importantes, simplemente porque no habrá tiempo de encontrar y formar un sustituto más adelante.

Lamentablemente, los empresarios están más dispuestos a aceptar la falta de capacidad técnica que la falta de habilidad interpersonal como motivo para reemplazar a alguien. Los empresarios tienden a aferrarse a la idea de que, de alguna manera, un buen gerente debería ser capaz de dar la vuelta a un subordinado difícil o insatisfactorio. Pero en los proyectos a corto plazo, los directores no suelen tener tiempo para ayudar a las personas a pasar por un proceso de cambio. Sin embargo, al mismo tiempo, es importante que encuentren tiempo para reconocer las habilidades y las contribuciones de las personas más eficaces desde el principio, de modo que estas personas se sientan valoradas y comprometidas rápidamente con la tarea.

El tiroteo

Movimientos nocturnos» la fase de producción, en la que participaron unas 70 personas, tuvo lugar en los estudios de Los Ángeles y en Florida. El cambio de la preproducción a la producción fue sustancial. De ser un grupo pequeño con relaciones cercanas e informales, la unidad se transformó en una organización mucho más grande con una estructura más compleja. Había que incluir diferentes subgrupos en las relaciones de trabajo. Había que equilibrar los diferentes niveles de comprensión de lo que el director quería. Los desconocidos tenían que convertirse en colegas y quizás amigos.

Durante la fase de producción de una unidad cinematográfica, hay cinco áreas principales de preocupación que son comunes a todos los sistemas creativos temporales. Estas incluyen la necesidad de que las personas establezcan una relación rápida con la tarea y entre sí; cultivar el entusiasmo y el compromiso; el fomento de la creatividad; la cuestión de un estilo de liderazgo eficaz por parte del director del grupo; y la gestión eficaz del estrés y los conflictos.

Relaciones laborales

Todo el mundo en la industria del cine está acostumbrado a pasar a una nueva producción y da por sentado que debe cultivar relaciones laborales rápidamente. Como lo habían hecho a menudo antes, la mayoría de las personas de la unidad que estudiamos eran muy hábiles en eso. Además, la preferencia de Penn por los ensayos de preproducción, así como algunos otros aspectos estructurales de la obra, ayudaron a las personas a conocerse rápidamente.

Penn había programado una semana de ensayo al final de la fase de preproducción, lo cual era algo inusual. Durante la producción, los actores no trabajaban todos juntos al mismo tiempo. La semana de ensayo permitió a Penn y al elenco darse cuenta de sí mismos como un equipo. Dio a los actores la oportunidad de aprender y desarrollar confianza en la forma de trabajar de Penn sin estar bajo la presión del calendario de rodaje. Los actores pensaron que este ensayo era tan importante que aceptaron trabajar la semana de ensayo según la escala salarial sindical, que estaba muy por debajo del salario que habían contratado para hacer el resto de la película.

Otra característica que acelera el proceso de equipo es el aislamiento típico del proceso de producción del estudio, y en el que Penn insistió especialmente durante la semana de ensayos. Las personas trabajaban juntas de forma intensiva sin interrupciones durante horas seguidas. El aislamiento aumentó la concentración en la tarea y la intensidad de la interacción personal. Permitió hacer una gran cantidad de trabajo en un tiempo relativamente corto. Esta forma de trabajar estimula mucho a los participantes, pero también es extremadamente agotadora. Por lo general, esa intensidad solo se puede mantener durante períodos cortos y, por lo tanto, es mejor programarla inmediatamente antes del comienzo de la tarea principal.

En cualquier proyecto, desarrollar la familiaridad con las tareas y las buenas relaciones laborales requiere un compromiso formal de tiempo y dinero. Por lo general, este proceso requiere la participación activa del director, no solo por su participación central en el proyecto, sino también porque, como señal de la dirección, esto demostrará que el proceso en sí mismo debe tomarse en serio. Por ejemplo, ningún teléfono que sonara interrumpió la concentración de la gente durante la semana de ensayos. Penn había prohibido todas las llamadas telefónicas durante el horario de trabajo, incluida la suya.

En el mundo empresarial e industrial, la socialización inicial de este tipo a menudo se escatima o se descuida. El proceso puede ser formal o informal y puede centrarse en las tareas y en las relaciones laborales personales o en ambas. Las sesiones formales centradas en las tareas, como las orientaciones, las sesiones informativas, las reuniones de planificación, etc., dan a las personas la oportunidad de hacerse una idea de su gerente como persona, de sus expectativas y conceptos sobre el proyecto, de su forma de trabajar. A menos que hayan tenido la oportunidad de hablar de la tarea con cada persona, los gerentes no pueden dar por sentado que las personas saben lo que se espera de ellos.

Es más difícil especificar cuáles son las oportunidades informales de socialización en un grupo en particular. «Disparar la brisa» en los primeros días de un proyecto suele ser una forma valiosa de desarrollar relaciones y no es simplemente una pérdida de tiempo, aunque lo parezca. Todos los sistemas temporales tienden a crear su propia minicultura de bromas, lenguaje y experiencias compartidas, que solo pueden ocurrir cuando las personas interactúan. En la fase de producción de la unidad cinematográfica, los minicultores se desarrollaban automáticamente durante las dos comidas del día que la gente comía junta y en los períodos de espera entre montajes. Otros sistemas temporales no tienen intersticios de tiempo tan útiles integrados en su estructura. La socialización tiene que tener lugar de otras maneras, como durante la comida, al compartir el coche, en las conversaciones en el baño o alrededor del enfriador de agua.

A veces, las esposas y los maridos también necesitan participar en proyectos temporales, especialmente si es predecible que se produzcan períodos de estrés posteriores. En estos momentos, los trabajadores necesitarán el apoyo y la comprensión de sus cónyuges, a los que han visto muy poco. Como es relativamente fácil para el esposo o la esposa de un actor o camarógrafo entender el producto, las unidades de película tienen una clara ventaja sobre los proyectos técnicos en este sentido. En los proyectos en los que la obra es clasificada o incomprensible para el profano, es posible que los directores tengan que hacer esfuerzos especiales para implicar a los cónyuges.

Por último, pero no por ello menos importante, está la cuestión del clima organizacional local. La dirección no siempre acepta el hecho de que el tiempo para que las personas desarrollen buenas relaciones es un uso adecuado de los recursos. Incluso si se acepta, algunos métodos serán más aceptables y parecerán más naturales que otros, tanto en la organización en general como entre las personas que están siendo contratadas para el proyecto temporal. Si la idea de esa preparación es completamente inusual, puede que el grupo tenga que adoptar un perfil bajo para evitar que parezca una élite o que necesite cuidados especiales.

Una vez que el gerente se haya hecho una idea de la estructura probable de su sistema temporal, puede planificar gran parte de este proceso de socialización en abstracto. Cuando el grupo se reúna, podrá hacer reajustes según las características específicas de las personas que han sido contratadas o asignadas al proyecto.

Fuentes de motivación

El director de cine no tiene ninguna de las recompensas y penalizaciones de las que tradicionalmente dispone el director de un sistema permanente. Como tantas personas por encima de la línea son indispensables para completar la película, el director normalmente no puede transferirlas ni despedirlas y, dado que las funciones y responsabilidades se han contratado de antemano, no puede promover ni dar aumentos ni mejorar las prestaciones adicionales.

Para Movimientos nocturnos, La indispensabilidad era máxima y más obvia en el caso de Gene Hackman, la estrella, cuya vida durante toda la producción estuvo asegurada por el coste de la película hasta la fecha. Pero lo indispensable no se limitaba a los actores. En el área técnica, incluso las imágenes grabadas por el director de fotografía habitual tenían un aspecto diferente al de las imágenes grabadas por un subordinado cuando el director estaba enfermo.

Los administradores de todos los sistemas temporales comparten muchas de estas restricciones. Muchos directores de proyectos influyen en las carreras posteriores del personal que sigue trabajando en la misma organización en sus evaluaciones periódicas del desempeño. Pero los gerentes no suelen tener plena autoridad administrativa en materia de aumentos o despidos. En tareas técnicas complejas, es posible que muchas personas sean indispensables, ya sea porque su experiencia es insustituible o porque los plazos y los plazos ajustados significan que no hay tiempo para sustituirlos. En estas circunstancias, el director del proyecto, al igual que el director de cine, debe depender de cuatro fuentes de motivación:

1. Sensación de profesionalismo

Con esto nos referimos al compromiso con los estándares de comportamiento personal y laboral establecidos por sus compañeros profesionales dentro y fuera del sistema. Cuando el gerente comparte los mismos estándares o los de una disciplina estrechamente relacionada, a menudo puede actuar como un marcapasos natural.

2. La necesidad básica de ejercer la competencia

La oportunidad de utilizar los conocimientos existentes, desarrollar ideas y aprender algo nuevo da a la mayoría de las personas una sensación de competencia y satisfacción, lo que a su vez refuerza su motivación. Sin embargo, la oportunidad de ejercer la competencia requiere una definición bastante precisa del puesto, una buena adaptación a las capacidades de la persona y una carga de trabajo razonable.

Cuando las personas tienen dificultades con un trabajo para el que no están lo suficientemente cualificadas, les resulta difícil sentirse seguras o competentes. Cuando las personas están en un período de espera ocioso, lo que crea aburrimiento, cuando están tan sobrecargadas de trabajo que no tienen tiempo para hacer nada bien o cuando no están seguras de lo que se espera de ellas, su motivación también disminuye. Lo ideal es un flujo de trabajo que tenga un volumen uniforme y que solo supere ligeramente las capacidades actuales (aunque muchos directores de proyectos que lean esto considerarán este ideal como la antítesis de su propia experiencia).

La planificación del flujo de trabajo es al menos tan importante en los sistemas temporales como en los permanentes. En planificación Movimientos nocturnos, el productor había presupuestado el tiempo y los costes de rodaje con gran precisión. La apretada agenda generaba una sensación de presión continua, pero la gente también sentía satisfacción al cumplir la agenda de forma eficaz día a día.

3. La necesidad de aprobación y aprecio

La sensibilidad y la capacidad de respuesta de Arthur Penn al trabajar con los actores son inusuales. Los actores se alegraron de saber que valoraba y apreciaba sus habilidades técnicas y personales. Su aprobación y su aliento genuinos pero discriminatorios liberaron a los actores de la ansiedad por su aceptación de su trabajo y liberaron energía psicológica que les permitió seguir actuando igual o mejor, incluso cuando estaban cansados. La habilidad de Penn para expresar su aprecio de manera articulada y no verbal fue un factor clave a la hora de crear un clima alentador para los actores.

La capacidad de ofrecer comentarios claros, realistas y positivos es inusual. En el mundo empresarial, los directivos que tienen dificultades suelen hacer hincapié en lo negativo. Un gerente que conocemos le dijo a un alto subordinado en el momento de evaluar el desempeño: «Le he dado una A en todo. Ya sabe lo que es bueno, así que hablemos de lo malo», y luego procedió a hacerlo durante una hora. La falta de aprobación de la dirección puede deberse a varias causas. Muchos directivos se sienten avergonzados de dar o recibir elogios. A algunos también les resulta difícil describir exactamente qué tiene una obra o una persona que valoran. En la sociedad estadounidense también existe un miedo semiconsciente de que dar y recibir la aprobación verbal entre los hombres sea de alguna manera afeminado; es mucho mejor hacerlo de una palmada en la espalda.

Por último, está la cuestión de la cultura organizacional. En el mundo del cine y el teatro, las personas tienden a expresar sus sentimientos de forma más abierta y espontánea que en otros lugares; esa es su tarea principal y tienen una habilidad inusual para hacerlo. Pero el estilo habitual en el mundo de la actuación puede sonar efusivo y poco sincero en un entorno técnico o científico más austero. Sin embargo, si la expresión de aprobación quiere ser una forma eficaz de motivación, cada directivo tiene que encontrar un idioma en el que expresarla; un lenguaje que suene natural tanto para la organización como para él o ella personalmente.

4. Interés propio profesional a largo plazo

En el caso de esta unidad cinematográfica, la reputación y los éxitos pasados de Penn sin duda atrajeron a personas que esperaban aprender y desarrollarse trabajando con él. Esperaban mejorar su reputación profesional tanto con la alta calidad del trabajo que esperaban realizar bajo su dirección como con su asociación con una película que esperaban que tuviera éxito comercial.

Del mismo modo, las personas que buscan crecer profesionalmente y obtener recompensas financieras en las organizaciones empresariales tienden a ser muy conscientes de los efectos del desempeño actual en las tareas futuras. Es probable que los empresarios valoren las tareas que contribuyen a su desarrollo futuro por encima de las tareas que solo ofrecen una repetición de experiencias pasadas o un desvío técnico que los aleja de su carrera principal. Con el fin de crear el máximo ajuste entre las aspiraciones personales y las necesidades de las tareas, los directivos deben encontrar tiempo para preguntar a las personas sobre sus planes profesionales y escuchar lo que tienen que decir sobre ellos.

Algunos directivos se muestran reacios a hacerlo porque temen que las conversaciones sobre los objetivos profesionales generen esperanzas poco realistas en sus subordinados, o que durante la conversación se comprometan a cumplir promesas que no pueden cumplir. Pero la mayoría de los subordinados son lo suficientemente realistas como para saber que es imposible satisfacer todas sus necesidades ni siquiera la mayoría de las veces.

En cambio, es probable que se sientan motivados casi tanto por el conocimiento de que su gerente se esfuerza por entender y tener en cuenta sus intereses, como por cualquier oportunidad real de crecimiento que les ofrezcan los directivos.

Estimular la creatividad

Hay otro aspecto de la motivación tan importante que queremos prestarle especial atención. Debido al enfoque cinematográfico de Penn y a su énfasis en el momento de la actuación, sus relaciones laborales con los actores eran de crucial importancia. Necesitaba que se comportaran de manera espontánea, auténtica, original e imaginativa; que se arriesgaran probando cosas que quizás nunca habían probado antes; que estuvieran abiertos a sus sugerencias e ideas; y que desarrollaran nuevas ideas propias y trabajaran con ellas. Estaba constantemente abierto al momento, no solo abandonando sus propias ideas preconcebidas sobre cómo debía interpretarse una línea o escena, sino que también ayudaba activamente a los actores a deshacerse de sus propias ideas preconcebidas.

Susan Clark, la actriz, comentó: «Arthur mantiene una vía de comunicación bidireccional que debe mantenerse abierta a sugerencias y cambios; la relación es vital». Gene Hackman dijo: «No solo lo organizó todo muy bien, sino que también puede pensar con sus pies. Lo imagina tan bien como lo planea y quizás incluso un poco mejor. Ese es su poder. Eso es lo nuevo de la película. En cualquier momento, puede que se le ocurra una idea. Cuando una idea es nueva y está impregnada de esa energía mental, tiende a brillar con vida y pueden suceder todo tipo de cosas».

El aliento y el entusiasmo de Penn despertaron y recompensaron las actuaciones del actor, así como su confianza en él. Una técnica en particular contribuyó a esta buena relación de trabajo. Si Penn no estuviera satisfecho, nunca daría comentarios negativos descarados. En cambio, haciendo ajustes muy pequeños, no dejaba de pedir a sus actores algo más: «Esta vez quizás pueda tomarse un poco más de tiempo» o «Suelte la mano un poco antes». Al animar a sus actores a adoptar un tono o una actitud diferentes en su comportamiento en lugar de criticar toda la actuación y a la persona, Penn evitó dañar el sentido de confianza y competencia del actor.

Otra cosa que hizo Penn para evitar comentarios negativos fue abstenerse de interrumpir una toma una vez que la había empezado. Su paciencia evitó deliberadamente la insinuación: «Es tan malo que no quiero ver nada más». El hecho de que incluso sus esfuerzos infructuosos recibieran respeto era una condición importante para correr riesgos en el trabajo creativo.

Por el contrario, Penn era directivo y estaba relativamente distante con los equipos técnicos, a los que exigía poca creatividad espontánea. Como necesitaba pasar tanto tiempo con sus actores, Penn colaboró poco con los propios técnicos, y dejó la responsabilidad de su eficacia técnica en manos de los directores de fotografía, sonido y obras de arte.

El estilo de trabajo de Penn (filmar muchas versiones de la misma escena) hacía que la carga de trabajo técnica fuera particularmente pesada. A veces, la enorme presión del trabajo hacía que las tripulaciones sintieran que se estaba sacrificando la calidad técnica. Esto les importaba porque su reputación dependía de la opinión de los directores de los estudios que veían las proyecciones día a día. No todo el personal técnico entendió la forma de trabajar de Penn. La gente que había trabajado sobre todo en películas en las que la planificación y el cierre se producían en preproducción supusieron al principio que su apertura a la improvisación denotaba incertidumbre, que «no sabía de antemano lo que quería hacer» y que «no estaba seguro». Cuando los miembros del equipo entendieron su estilo, se dieron cuenta de que la elección final sobre lo que iba a contener la película vendría en la fase de posproducción y se vieron excluidos del proceso creativo.

Debido a sus prioridades, Penn —consciente o inconscientemente— varió su forma de relacionarse con las personas. Si bien dedicó tiempo a los actores a desarrollar las ideas y el comportamiento espontáneos que necesitaba, también gestionó el estrés del calendario y el presupuesto de manera que se aseguraba de que la fase de producción se completara a tiempo.

Estilo de liderazgo

En la barra lateral, «Los enfoques cinematográficos de tres directores», describimos las principales diferencias entre los estilos de trabajo de directores como Alfred Hitchcock, Ingmar Bergman y Arthur Penn. Los tres producen buenas películas, pero cada uno tiene un enfoque diferente del desarrollo de las ideas y de la etapa en la que se toman las decisiones y se llega a un cierre.

Los enfoques de tres directores en la creación de películas

Los directores de cine ven el proceso creativo de dos maneras: como algo que resuelven cuidadosamente

…

Cualquier sistema temporal tiene un plazo dentro del cual debe generar la idea o el diseño de su producto y, a continuación, llevarlo a un formulario final. Durante este proceso, habrá períodos en los que se hará hincapié en la producción de ideas y alternativas, en la improvisación, la exploración y la experimentación. Y habrá períodos en los que habrá que evaluar las ideas, tomar decisiones y acelerar el movimiento hacia algún tipo de cierre.

Dado el grado de precisión y planificación detallada que requieren la mayoría de las actividades científicas y de ingeniería, parece poco probable que el espectro de posibles estilos gerenciales sea tan amplio como el espectro que va desde Hitchcock hasta Penn, pero no cabe duda de que habrá alguna variación.

Por lo tanto, un elemento clave para el éxito de un proyecto será la capacidad del director para distinguir entre los períodos de «generación de ideas» y de «toma de decisiones» a medida que se producen y se alternan en su organización; determinar el grado de superposición que desea fomentar entre ellos; y encontrar formas de relacionarse con los subordinados de acuerdo con su participación en cualquiera de estas fases. El director tiene que organizar las dos cosas de manera adecuada. Si bien ser autoritario cuando se necesitan ideas sin duda mata la creatividad, ser agradecido y aceptante cuando se necesita una decisión importante puede acabar con todo el proyecto o impedir que pase a la siguiente etapa vital a tiempo.

Tenemos la impresión de que la mayoría de los directores están capacitados para gestionar mejor la gestión de la fase de implementación que la gestión de la fase «generativa». Hemos descrito cómo Penn se esforzó por crear un clima de aceptación y estímulo que liberara la creatividad al reducir la ansiedad de los actores por su trabajo. El control de la ansiedad es una parte importante de la función del gerente. Necesita entender sus efectos negativos y evitar comportamientos que puedan provocarlos, así como proteger a los subordinados de las tensiones externas que puedan causarlos.

Los directivos de los negocios y la industria pueden seguir el ejemplo de Penn, y muchos lo hacen de forma intuitiva. Pero es más raro que un gerente considere este proceso de manera consciente o que trate de darse cuenta de las diferentes formas en que necesita relacionarse con diferentes personas o con las mismas personas en diferentes momentos. La intensidad de la relación entre el director y el actor no se producirá necesariamente ni será apropiada en todos los sistemas temporales. En algunos entornos científicos o de fabricación, por ejemplo, la misma intensidad puede parecer excesiva. Pero hay comportamientos equivalentes en todas las organizaciones y culturas que comunican una aceptación básica de las personas y sus ideas y las alientan a producir más ideas buenas.

Todo esto va más allá y explica por qué el comportamiento personal del director o gerente es una fuente de motivación muy importante en un sistema temporal. Puede mostrar aprecio y aprobación personales, o puede mostrar negligencia, apatía o desaprobación. Puede motivar mediante la atención personalizada y el contacto social. Puede desmotivarse separándose de ciertos miembros de la organización, lo que puede suceder de forma inevitable, aunque él querría que fuera de otra manera. Puede aumentar o reducir la cantidad de participación creativa a la que invita de diferentes personas y variar la intensidad de su relación laboral con ellas. Todas estas son señales interpersonales sutiles, a menudo no verbales.

Al mismo tiempo, es imposible que un gerente interactúe de cerca con un grupo grande de personas durante un período prolongado. En la unidad de cine, el equipo técnico se sentía infravalorado porque la principal atención del director estaba puesta en los actores. Puede haber grupos de este tipo en cualquier organización temporal. Una forma de evitar este problema es que el gerente identifique a las personas a las que, por alguna razón, prestará menos atención y planifique una función complementaria para un subordinado que pueda brindar el reconocimiento, el aprecio o el aliento necesarios.

Otro enfoque que puede utilizar un gerente es contratar a un subordinado cuyo estilo personal complemente el suyo en lugar de coincidir con él. Esto va en contra de la tendencia natural de la mayoría de las personas a contratar a otras personas con las mismas características y valores que los suyos, pero sí elimina la tensión de negar las propias limitaciones e intentar desempeñar un papel de «supergerente».

Estrés y conflicto

¿Cómo afrontó la gente el estrés causado por las restricciones de tiempo y presupuesto, el distanciamiento de la gente y el entorno conocidos y la incertidumbre sobre qué tan buena sería la película?

Un elemento importante para reducir el estrés era la norma de colaboración útil que prevalecía. Esto adoptó la forma de sensibilidad ante los sentimientos de las demás personas y de la voluntad de brindar apoyo interpersonal. Por lo general, consistía en algún tipo de gesto simbólico que podía ir desde una mirada comprensiva o una palmadita en la espalda, hasta hacer un recado para alguien, escuchar las preocupaciones de una persona o, en el caso de una actriz, preparar una cena de Acción de Gracias para un grupo de personas en el lugar. Los gestos nutritivos de este tipo eran protectores y tranquilizadores. Dieron a las personas la sensación de que, en cierta medida, otras personas estaban dispuestas a cuidarlas de una manera que normalmente ocurre más en la vida personal que en el trabajo. Estos gestos eran doblemente importantes cuando la filmación en localizaciones separaba a las personas de las relaciones personales, que eran su fuente habitual de cariño y preocupación.

El apoyo simbólico de este tipo también puede tener una importancia considerable entre un gerente y un grupo de subordinados, así como entre las personas. Por ejemplo, en una empresa de alta tecnología, a un equipo de proyecto sobrecargado le dijeron que el presidente de la empresa había convocado una reunión en un hotel cercano a última hora de la tarde del viernes a la que tenían que asistir todos. Llegaron, cansados y desanimados, esperando una fuerte mordida por los retrasos en la programación. En cambio, se encontraron en un cóctel sorpresa y escucharon al presidente decir: «Aún queda un largo camino por recorrer, pero quiero que sepa que apreciamos sus esfuerzos hasta ahora». Luego envió a todos a casa.

Penn hizo frente al estrés causado por las interrupciones mediante una protección inusualmente cuidadosa de las áreas de trabajo. Gene Hackman explicó el motivo: «Hay un ambiente familiar y divertido en una película que, por lo general, la crea el director. Muchas veces ese globo familiar puede ser perforado fácilmente por una influencia externa. Si está trabajando en una escena y ve por el rabillo del ojo un objeto extraño, alguien de pie junto a la cámara, yo, por mi parte, me pongo un poco apretado».

En el mundo empresarial e industrial, los límites geográficos se controlan con menos facilidad, pero hay otras formas de proteger la concentración de las personas en la tarea. Por ejemplo, muchos disturbios suelen deberse a problemas organizativos o administrativos personales. En algunos casos, puede valer la pena nombrar a una persona de apoyo que pueda amortiguar las molestias externas y que pueda atender al equipo, por ejemplo, a alguien que haga un seguimiento de un cheque de pago perdido, un escritorio no entregado, un lío de compras o una gotera en el techo sobre una mesa de dibujo.

Incluso puede valer la pena que alguien se ocupe de necesidades personales menores, como concertar citas con el dentista o la peluquería, cobrar cheques o averiguar si un coche reparado está listo para ser recogido. Se suele suponer que los problemas administrativos «personales» los debe solucionar la persona, pero con demasiada frecuencia solo se puede hacer durante el horario de trabajo. En la unidad de cine, las secretarias de producción proporcionaban esos servicios personales. Penn trabajó con la idea de que «cualquier cosa que moleste es una perturbación» y no trató de clasificar las distracciones como «personales» u «oficiales».

Otra fuente común de estrés en los grupos temporales es el conflicto que se produce entre personas que deben trabajar en estrecha colaboración. Uno de los principales objetivos de la labor actual de desarrollo organizacional es fomentar la resolución de conflictos mediante la confrontación. Sin embargo, el tiempo en una unidad cinematográfica, un coste marginal de$ 25 000 por día para Movimientos nocturnos —es demasiado valioso para gastarlo en resolver dificultades en las relaciones laborales que pronto llegarán a su fin. Aquí, una importante convención profesional de la industria cinematográfica protegió la obra. Esta ley no escrita exige que, por tensos, insatisfechos o molestos que estén los actores y el director, mantengan sus quejas y conflictos fuera del set y fuera del horario laboral formal. Fuera del horario laboral, las personas lidiaban con el estrés de varias maneras. Algunos se retiraron, a los libros, la música, el alcohol o las drogas. Algunos se hicieron más sociables de lo habitual.

Rara vez se habla de una fuente principal de posible estrés y tensión en todos los sistemas temporales y permanentes. Es el comportamiento personal del director. Por ejemplo, algunos directivos solo buscan problemas y defectos en todo lo que les digan sus colegas y subordinados. Como resultado, los subordinados pueden tender a evitar activamente a ese gerente para protegerse de los enfados que despierta un comportamiento tan crítico.

Los gerentes pueden hacer incluso cosas muy pequeñas que contribuyen o alivian el estrés si las repiten continuamente. Por ejemplo, si un equipo tarda un poco en terminar una pausa para tomar café, el director o el gerente pueden adoptar un tono de voz autoritario y gritar sus órdenes de «vuelva a trabajar». O puede ponerse de pie, señalar silenciosamente su reloj y confiar en el sentido de la profesionalidad de sus subordinados para motivarlos a ponerse en marcha. En este último caso, hay menos probabilidades de que los empleados vean el mensaje como un reproche y, por lo tanto, menos probabilidades de que se reduzca el nivel de confianza que tienen en su gerente.

Como conocía muy bien el horario, Penn era un capataz y pedía a la gente que trabajara intensamente durante largas horas. Gene Hackman describió la forma en que Penn podía convertir la presión de tiempo a la que estaba sometido en un mayor impulso de trabajo para los actores: «Es un director estupendo. Lo sigue rodando. Hay una pequeña parte de su cerebro que cuenta dólares. Pero cuando le dice que siga adelante, le dice: ‘Es bueno para su energía, sigamos moviendo’».

La mayoría de los sistemas temporales comparten las tensiones de la unidad cinematográfica: incertidumbre en el resultado, intensas presiones de tiempo y presupuesto, largas horas de trabajo y una interdependencia mayor de lo habitual entre los compañeros de trabajo. Al buscar formas de pensar en este aspecto de sus responsabilidades, muchos directivos, especialmente los científicos e ingenieros, recurren naturalmente a modelos físicos del estrés. Como resultado, asumen que el estrés en los seres humanos es similar al estrés en los materiales; que todo irá bien mientras no se supere cierto límite de elasticidad. Pero, lamentablemente, el estrés en las personas es acumulativo. La única manera de que un gerente sepa cuánto y qué tipo de estrés sufren sus empleados es supervisándolo, preguntándoles y escuchando lo que le dicen.

El estrés final que la gente de cine y teatro gestiona bien es el negocio de «dejarse llevar». El director o el productor suelen organizar algún evento que marca el cierre, como una fiesta con el reparto. Y, de hecho, muchos directivos hacen lo mismo y aprovechan una fiesta o una cena como una oportunidad para dar una última expresión de aprecio, para planificar un momento en el que sus subordinados celebren y se enorgullezcan de sus logros antes de seguir adelante. Las personas que gestionan este tipo de rituales sin problemas tienen una ventaja, pero no es algo natural para todo el mundo. En este caso, el director necesita encontrar a alguien que lo ayude o incluso lo haga por él; el propio jefe es la primera fuente de ayuda. El proceso también tiene cierta importancia para el director del proyecto, al que se asignarán las personas a continuación. Porque si la dirección ha dado un final adecuado que dé a los subordinados una sensación de cierre en su último proyecto, las personas se sentirán psicológicamente más libres de comprometerse con la siguiente tarea.

Recompensas de los sistemas temporales

Un amigo del mundo del cine nos resumió el desafío de trabajar en sistemas temporales: «En realidad, lo que pasa con los sistemas temporales es que tiene que ser más competente interpersonalmente. La gente tiene que ser capaz de aceptar el toro y volver al día siguiente y seguir con el trabajo de todos modos; vivir la crisis y el estrés y apoyarse unos a otros para superarlos; y aun así mantener las ideas creativas llegando, a pesar de todo».

En los negocios, como la industria del cine y el teatro, donde se necesitan altos niveles de sensibilidad y expresividad interpersonales para completar la tarea del sistema, la mayoría de las personas ya son competentes interpersonalmente. Están entrenados para serlo. Pero en las organizaciones en las que la tarea depende de un proceso de racionalidad científica, la competencia interpersonal no es necesaria de forma inmediata y evidente, y tiende a no ser muy valorada. Las habilidades necesarias para gestionar o ser miembro de un sistema temporal no serán abundantes e incluso podrían considerarse «contracultura».

El cultivo de niveles más altos de habilidades interpersonales en los sistemas temporales, que no tienen un alto valor intrínseco para ellos, es un área en la que se necesita urgentemente más investigación y experimentación. Tenemos dos razones para decirlo. Una está relacionada, por supuesto, con la eliminación de los problemas que impiden que las tareas se realicen con éxito. La otra está relacionada con la calidad de la experiencia humana que se puede producir en una organización temporal.

Parte de la emoción de hacer una película proviene del producto. La creación de una película implica más drama y más oportunidades para la fantasía, para la expresividad y la emotividad personales, que la fabricación de, por ejemplo, una nevera o un programa de ordenador. Pero parte del entusiasmo proviene de la propia forma organizativa. Los sistemas temporales ofrecen oportunidades de intensidad en el trabajo y de cercanía y compromiso en las relaciones laborales, algo que muchos, aunque no todos, disfrutamos y valoramos mucho durante períodos de tiempo limitados. Debido a estos límites de tiempo y membresía y al compromiso mutuo con un objetivo común claro, los sistemas temporales tienen el potencial de convertirse en lugares de trabajo más interesantes que los permanentes.

Las personas que han participado en estos sistemas suelen tener la sensación de haber vivido su vida laboral de manera más plena y emocionante que en otros entornos. No toda la experiencia es necesariamente buena. Obviamente incluye el estrés, la frustración y, a veces, el aislamiento. Pero como el objetivo está circunscrito y limitado en el tiempo, es posible que las personas se esfuercen más para lograrlo de lo que es posible de forma continua. Cuando el esfuerzo se logra mediante el logro de la meta, mediante relaciones de colaboración fructíferas con los demás y mediante el aprecio de quienes dirigieron el trabajo, la mayoría de las personas experimentan una sensación de satisfacción importante y positiva.