Una forma justa de dirigir un equipo de contratistas y empleados a tiempo completo

Un gran porcentaje del trabajo en las organizaciones actuales se realiza mediante proyectos que tienen un principio y un final discretos con un resultado específico, como crear nuevos productos, cambiar los procesos, transformar algún aspecto del negocio o atender a un cliente en particular. Estos proyectos cuentan con equipos discretos que suelen estar multifuncional y también cada vez más incluir contratistas o trabajadores por encargo.

Como líder de equipo, es fácil suponer que todas las personas que trabajan juntas en un proyecto deben recibir un trato y una gestión similares. Pero la realidad es que los empleados a tiempo completo (FTE) y los contratistas tienen diferentes motivaciones, expectativas y antecedentes. Según nuestra experiencia, cuando se gestiona a todos de la misma manera, esas diferencias pueden ampliarse y causar una serie de problemas.

Por ejemplo, pedir a todos los miembros de un proyecto que trabajen durante un fin de semana puede alimentar el resentimiento si a los contratistas se les paga por horas y a tiempo completo se les paga a tiempo completo. Anunciar nuevas ventajas empresariales para todo el equipo puede hacer lo mismo si se solicitan a los FTE pero no a los contratistas. Challenge the whole team to work harder or different may also inesperadamente Prompt Renewed financial negotiations with those who are on a contract. Y animar a todos los miembros del equipo a construir relaciones sólidas con un cliente o clientes puede significar que el empleado por encargo podría intentar ser contratado directamente por el cliente en el futuro. (Esta dinámica es ligeramente diferente para los contratistas que forman parte del equipo durante mucho tiempo; aquí nos centraremos en los compromisos basados en proyectos).

Como líder, debe tener en cuenta las diferencias entre los trabajadores a tiempo completo y los trabajadores contratados al gestionar un equipo de proyecto y mitigarlas de forma proactiva asegurándose de que todos los miembros del equipo tienen la información y el contexto que necesitan para mantenerse en sintonía.

Motivaciones y oportunidades

El primer paso es entender las diferencias entre las motivaciones y las oportunidades de los miembros del equipo interno y los contratistas basados en proyectos. Es probable que ambos grupos estén intrínsecamente entusiasmados con el desafío de la obra en sí y quieran hacer un buen trabajo. Pero la realidad es que sus motivaciones externas son sutilmente diferentes debido a tres formas en las que su vida laboral difiere:

Cómo se les paga: Como los FTE reciben un salario mientras que a los contratistas se les paga por horas o con un precio fijo, su sentido de urgencia y gestión del tiempo pueden ser inconscientemente (o conscientemente) diferentes. Si a los contratistas se les paga por hora, puede que tengan un incentivo para trabajar más tiempo que los FTE, que recibirán el mismo cheque de pago tanto si se quedan hasta tarde como si no; y si los contratistas tienen un acuerdo de pago fijo, pueden sentirse motivados a hacer el trabajo más rápido que a los FTE, cuya compensación será la misma sin importar cuándo termine el proyecto. Así que, aunque ambos quieren cumplir con los plazos, puede que quieran hacerlo a un ritmo diferente.

También vale la pena señalar que los FTE reciben prestaciones como parte de su compensación, mientras que la mayoría de los contratistas no. Los FTE también suelen incluirse en las comunicaciones o programas de la empresa en los que los contratistas no pueden participar debido a las leyes laborales que los protegen. Estas diferencias pueden provocar resentimiento o confusión por parte de los contratistas, que pueden desear disfrutar de algunas de estas prestaciones o pueden no estar seguros de cuáles se les aplican.

Cómo avanzan en sus carreras: Como parte de una organización más grande, las personas a tiempo completo que forman parte de equipos de proyectos exitosos suelen tener múltiples oportunidades de ascenso interno: a otros proyectos interesantes y desafiantes, a diferentes departamentos de la empresa o a niveles más altos de responsabilidad. Pero para aprovechar estas oportunidades, tienen que estar visibles para los directores y los principales patrocinadores del proyecto. Así se sentirán motivados para desempeñar funciones sustantivas y de liderazgo en las revisiones de los proyectos y otras reuniones, lo que reducirá el tiempo de atención de los contratistas. Sin embargo, al mismo tiempo, querrán que sus colegas contratistas hablen de ellos de manera positiva y los validen ante sus jefes.

Para los contratistas, el ascenso profesional significa encontrar nuevos trabajos en los que puedan mejorar sus habilidades técnicas, hacer frente a problemas nuevos o mayores o pasar a nuevos tipos de organizaciones. Para lograrlo, los contratistas quieren referencias y referencias positivas, además de «buena prensa» en los canales de redes sociales pertinentes. A menudo pueden provenir de los miembros del equipo y del líder del equipo, todos los cuales pueden publicar en las redes sociales. Sin embargo, es más probable que las referencias de alto nivel a otras organizaciones o departamentos que puedan necesitar los servicios del contratista provengan de patrocinadores ejecutivos sénior, por lo que los contratistas también querrán tener cierta visibilidad con ellos. El desafío es encontrar el equilibrio adecuado para que el personal interno reciba el crédito que necesita y los contratistas reciban la buena voluntad que genera referencias.

Qué tan seguros se sienten con respecto a su trabajo: Si bien los FTE pueden ser voluntarios en un proyecto o cabildear para participar en uno, en otros casos pueden sentir que no tienen opción sobre si participar en el proyecto, qué papel desempeñan o cuánto tiempo permanecen involucrados. Por lo tanto, pueden envidiar la flexibilidad y la libertad del contratista, que no está vinculado a la organización, a su política o a sus requisitos de ascenso. Por otro lado, los contratistas operan con cierto grado de inseguridad. No tienen el mismo tipo de «hogar» organizacional y salario y están sujetos a los caprichos del mercado. Estas diferencias pueden llevar a la sensación de que el césped es más verde del otro lado. Los contratistas pueden utilizar el proyecto casi como una entrevista de trabajo prolongada con la intención de que los contraten para un puesto a tiempo completo. La gente del interior tal vez quiera ponerse en contacto con el contratista con la esperanza de hacer negocios juntos en el futuro.

Entienda a los miembros de su equipo

Empiece por poner estas diferencias sobre la mesa. Mantenga conversaciones individuales o en grupos pequeños explícitas con su propio personal y, luego, con los contratistas sobre lo que quieren obtener del proyecto personalmente, lo que quieren aprender, cómo ven que su participación se ajusta a sus carreras y cómo sería el éxito para ellos al final del esfuerzo.

Naturalmente, no espere que ninguno de los dos grupos comparta plenamente sus aspiraciones ni que sepa lo que quiere. Pero al menos abra el diálogo para que se haga una idea de las diferencias y pueda ofrecer alguna orientación sobre las conductas que pueden no ser apropiadas (como los contratistas que venden servicios de seguimiento de forma independiente o que los FTE ocultan información crítica a los contratistas), sin dejar de encontrar formas de ayudarlos a alcanzar sus objetivos.

Por ejemplo, tras este tipo de debate, un líder con el que trabajamos puso en contacto a algunos contratistas con personal interno para ayudarlos a reforzar sus capacidades técnicas. Esto ayudó a los contratistas que querían desarrollar relaciones a largo plazo con la empresa y dio al personal interno la oportunidad de aumentar su experiencia. Este proceso también rompió el sentido de nosotros contra ellos entre los dos grupos.

Formación de equipos y alineación

Los líderes que crean equipos de personas con diferentes motivaciones, oportunidades y antecedentes tienen que centrarse especialmente en la formación de equipos y la alineación. (Y eso es más cierto que nunca en un entorno virtual.) Los contratistas o trabajadores por encargo que contratan solo para un proyecto en particular, además de no conocer a sus nuevos colegas, es probable que no sepan el contexto organizativo, político o estratégico del proyecto e incluso que tengan diferentes ideas sobre lo que el proyecto debe lograr y por qué. Y ninguno de los dos grupos entenderá del todo las diferencias que se habrán identificado en sus conversaciones con los FTE y los contratistas.

Dadas estas brechas de comprensión, no puede simplemente formar el equipo, hacer algunas presentaciones, identificar quién es de la empresa y quién es de fuera y, luego, lanzarse a trabajar juntos. En vez de eso, trabaje deliberadamente para garantizar que todo el equipo esté de acuerdo en cuanto a los objetivos del proyecto, su contexto organizacional, los actores involucrados, lo que se ha hecho antes, cuáles son las posibles barreras, etc.

Por ejemplo, en el caso de un proyecto de investigación farmacéutica que observamos, el líder puso en marcha la iniciativa con un campamento de entrenamiento de una semana para miembros del equipo internos y externos, que incluyó una amplia orientación sobre las difíciles cuestiones científicas del proyecto, así como sobre su importancia estratégica y las capacidades y funciones de todos los miembros del equipo. Esto hizo que todos estuvieran en la misma página desde el principio. (Y aunque al principio la gente interna se mostró escéptica a la hora de dedicar tiempo a temas con los que ya estaban familiarizados, la mayoría de ellos consideraron que habían entendido mucho mejor las cuestiones más importantes que había que abordar y la mejor manera de abordarlas).

La alineación al principio de un proyecto tiene que reforzarse mediante esfuerzos continuos para crear el equipo. En el caso farmacéutico, por ejemplo, el líder organizó tanto eventos de orientación profesional (como oportunidades periódicas para que científicos internos y externos se presentaran algunos de sus trabajos) como eventos sociales en los que todo el equipo podía conocerse mejor.

Reglas básicas

A medida que reúne al equipo e inicia la obra, crea y hace cumplir acuerdos explícitos y reglas de comportamiento básicas tanto para los contratistas como para los miembros del equipo interno del proyecto. Por ejemplo, ¿qué información se compartirá y con quién, con qué frecuencia y en qué formatos? ¿Cuándo se reunirá el equipo y con qué orden del día? ¿Qué herramientas e instalaciones se proporcionan a todos? ¿Quién tiene Facetime con los altos ejecutivos o los clientes? ¿Los miembros del equipo y los contratistas se presentarán como parte de la misma organización o como personas que vienen de diferentes lugares?

Al responder a estas preguntas, tenga en cuenta dos sencillas directrices. En primer lugar, seguir el riesgo. Cuando destina a un ETC o a un contratista en un proyecto, esa persona es su agente sobre el terreno; se le debe dar la mayor cantidad de información, herramientas y acceso posibles para que sea eficaz. Pero si cierta información o herramientas son lo suficientemente exclusivas o delicadas como para no poder compartirlas fuera de los FTE, puede tener sentido ocultar información o bloquear parte del proyecto. Aun así, si la experiencia técnica del contratista es esencial para el éxito, el riesgo de mala calidad si una persona interna menos cualificada hace el trabajo podría superar la exposición a información o herramientas privadas.

La segunda pauta es para evitar crear un sistema de dos clases, incluso si se aplican reglas diferentes a cada grupo. Esto puede socavar el rendimiento del equipo y crear tensión y resentimiento. Si necesita limitar la exposición de los ejecutivos a los empleados internos, asegúrese de que dan el debido crédito a sus compañeros contratistas. Del mismo modo, si el equipo comparte ubicación en una sede de la empresa, dé a los contratistas acceso a las cafeterías, los gimnasios y los aparcamientos de los empleados si es posible. El coste marginal de ofrecer estas prestaciones es mínimo y se compensa con creces en el desarrollo del equipo.

En caso de que necesite excluir a los contratistas de las reuniones de la empresa o los viajes especiales, o tratarlos de manera diferente debido a la legislación laboral, deje claro por qué tiene que hacerlo. Por último, trabaje con todos los miembros de su equipo para que entiendan mejor las ventajas, desventajas y desventajas de ser contratista o empleado a tiempo completo, y que ambas son necesarias para lograr el éxito del proyecto que todos desean.

Reunir a los mejores talentos de su propia organización y de fuera parece ser una estrategia sencilla para el éxito del proyecto, pero solo funciona si se da cuenta de que los miembros del equipo interno y externo pueden necesitar ser gestionados de forma diferente.