Una lista de control para ayudarle a hacer crecer su equipo de ventas

Ante la contracción de los mercados y los compradores expertos en tecnología digital, que confían menos en la ayuda de los vendedores, algunas empresas están reduciendo sus equipos de ventas. Al mismo tiempo, otras empresas están ampliando notablemente sus equipos de ventas para apoyar nuevos productos, buscar nuevas oportunidades de clientes o competir por la cuota de mercados en crecimiento. Muchos de estos equipos de ventas en expansión venden los mismos productos que posibilitan los canales de venta digitales y virtuales (por ejemplo, herramientas para webchat, mensajería digital y comunicación por vídeo).

Tener un propósito sobre lo que harán más vendedores, y qué resultados esperar, es sólo el primer punto de una lista de comprobación de seis puntos para asegurar el éxito del crecimiento de la fuerza de ventas. Los puntos #2 y #3 tratan sobre la protección de los puntos fuertes: los clientes existentes y los vendedores fuertes. Los puntos #4 y #5 se centran en los directores de ventas de primera línea y su papel fundamental en la incorporación, culturización y retención de los nuevos vendedores. Y el punto #6 trata sobre la ampliación y la alineación del resto de la organización para apoyar a una fuerza de ventas mayor.

#nº 1: Vincule los planes de expansión a las necesidades de cobertura de los clientes y a los resultados de las ventas.

Cuántos vendedores añadir depende del esfuerzo necesario para llegar a los diferentes clientes (o segmentos de clientes) y del impacto esperado en las ventas. Criterios como las necesidades de los clientes, el potencial, los conocimientos, la autosuficiencia y la preferencia de canal son factores clave para determinar las estrategias de cobertura. Aunque se espera que los vendedores adicionales impulsen el crecimiento de las ventas, las cosas nunca salen exactamente como se planean. El aprendizaje y la adaptación continuos aumentan enormemente las probabilidades de éxito con un equipo de ventas más numeroso. Mediante el seguimiento del esfuerzo y los resultados por producto y segmento de clientes, las empresas obtienen información sobre lo bien que está funcionando una estrategia de expansión de la fuerza de ventas. Y pueden corregir el rumbo.

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Insight Center Collection

Opportunities for Midsize Businesses in 2021

Set yourself up to thrive.

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#2: Cuidar a los clientes existentes.

En las prisas por crecer, es fácil pasar por alto a los clientes existentes. A menos que la ampliación implique un equipo de ventas totalmente nuevo para un nuevo mercado, es inevitable que se produzca cierta disrupción en las relaciones entre clientes y vendedores. Es importante proteger a_los clientes_ con alto potencial de ventas durante un cambio de relación. Al mismo tiempo, la ampliación brinda la oportunidad de reavivar las ventas estancadas a los clientes de alto potencial-bajas ventas.

Para los clientes de alto potencial-ventas altas, la reasignación crea un riesgo real de pérdida de ingresos. Una transición intencionada puede hacer maravillas para la retención de cuentas. En una empresa, el proceso de transición de cuentas hizo que el personal clave del cliente reasignado se reuniera con el vendedor anterior, el vendedor recién asignado y el director de ventas en una serie de reuniones estructuradas de revisión y planificación. Con el director de ventas como orquestador de la transición, la perspectiva fresca tuvo un impacto positivo incluso en las cuentas en crecimiento.

En el caso de los clientes con alto potencial y bajas ventas, la reasignación puede mejorar mucho las ventas_,_ sobre todo si la relación con el vendedor actual es débil. Los vendedores se centran de forma natural en los productos y clientes que conocen bien, ignorando inadvertidamente las oportunidades menos familiares y más difíciles. Un nuevo vendedor aporta una nueva perspectiva y diferentes puntos fuertes en cuanto a productos y mercados, creando así la oportunidad de impulsar el crecimiento en cuentas que antes se consideraban estancadas o impenetrables.

Por último, los clientes existentes necesitan una mirada nueva aunque no cambien de manos. La ampliación de la fuerza de ventas proporciona a los vendedores más tiempo para buscar oportunidades con los clientes existentes.

#3: Cuide a los vendedores actuales, especialmente a los de alto rendimiento.

Cuando los vendedores actuales renuncian a cuentas (y, por tanto, a oportunidades de venta), oímos quejarse habitualmente a los vendedores: “Me han quitado algunas de mis mejores cuentas”. Este sentimiento puede estar justificado o no. Una forma de compensar parcialmente la ansiedad por la pérdida de relaciones familiares es ofrecer a los vendedores algunas cuentas nuevas, incluso cuando renuncian a las antiguas.

El grado de angustia durante la reducción de plantilla depende a menudo de cómo se remunere a los vendedores. Los planes de compensación de incentivos basados en cuotas son favorables a la expansión porque las cuotas pueden ajustarse para reflejar las reasignaciones de cuentas. Cuando la compensación de incentivos está vinculada al volumen de ventas del territorio, ceder cuentas significa renunciar a la oportunidad de obtener ganancias. Una empresa de dispositivos médicos alivió este dolor de transición dando a los vendedores la mitad de las comisiones de las cuentas perdidas durante seis meses. Esto también animó a los vendedores a seguir ayudando en la transición en las cuentas que estaban perdiendo.

Los directores de ventas están en el centro de los esfuerzos para retener y motivar a los vendedores de alto rendimiento. Entre las estrategias eficaces se incluye conseguir la ayuda de los vendedores de alto rendimiento para llevar a cabo la transición, proporcionarles funciones ampliadas (por ejemplo, ser mentores de los nuevos vendedores) y reconocer sus contribuciones en las reuniones de ventas y otros foros de la empresa.

#4: Céntrese en la aculturación.

Cuando las nuevas contrataciones proceden de múltiples organizaciones externas, corre el riesgo de crear un batiburrillo de cultura incoherente. Para tener éxito, los nuevos vendedores deben asimilar la cultura deseada. El gerente es clave. No hay sustituto para las reuniones frecuentes con los vendedores en los primeros meses (formales e informales; individuales y en grupo). La tutoría y la interacción sostenida con los compañeros y los supervisores ayudan a moldear los estilos de trabajo de los recién contratados para que encajen en la cultura, al tiempo que ayudan a los nuevos vendedores a desenvolverse en un entorno desconocido. En una empresa, como parte del programa de incorporación, un nuevo ejecutivo de cuentas pasó dos días cada uno con cuatro compañeros diferentes para aprender los entresijos. Cada compañero ayudó al nuevo vendedor a aclimatarse mientras se centraba en un área específica de aprendizaje: gestión del territorio, planificación de cuentas, ejecución del proceso de ventas o priorización de la cartera de productos.

#5: Evite el problema de la rotación en el primer año.

La rotación entre los vendedores recién contratados suele ser elevada. Esto puede ser el resultado de una mala contratación. Un culpable más común es que los nuevos no cierran ventas con suficiente rapidez y, por tanto, no se sienten exitosos. Una compañía de seguros aumenta la confianza y la motivación de los recién contratados que no tienen experiencia previa asignándoles unas cuantas cuentas fáciles de cerrar (por ejemplo, clientes habituales). Una empresa de búsqueda de ejecutivos da a los nuevos vendedores un pequeño salario inicial más una bonificación por alcanzar objetivos de actividad (por ejemplo, llamadas diarias a candidatos a un puesto de trabajo, visitas a empresas), manteniendo así a los recién contratados centrados en establecer su red de referencias. La atención del supervisor a la incorporación, el desarrollo de capacidades y el éxito inicial es el factor más importante para impulsar la retención de los nuevos contratados.

#6: Alinee otras partes de la organización para apoyar el crecimiento.

Añadir vendedores tiene un efecto dominó en toda la organización, especialmente en las funciones vinculadas a la atención al cliente. Por ejemplo, apoyar a más vendedores puede requerir aumentar la capacidad de la gestión de clientes potenciales y de las operaciones de ventas. Y puede que sea necesario redefinir las responsabilidades de otras funciones de ventas, como las ventas internas, el éxito de los clientes y los socios de canal.