Una lista de verificación para tomar decisiones mejores y más rápidas

Los gerentes toman unos tres mil millones de decisiones cada año y casi todas se pueden tomar mejor. Lo que está en juego es real: las decisiones son la herramienta más poderosa que tienen los administradores para hacer las cosas. Fijarse objetivos (otra herramienta) es una aspiración, pero la toma de decisiones en realidad impulsa la acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas suelen hacer lo que deciden hacer. La buena noticia es que hay formas de tomar mejores decisiones de forma consistente mediante el uso de prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento.

En un estudio de tres meses realizado a 100 directivos, descubrimos que los directivos que tomaban decisiones siguiendo las mejores prácticas lograban los resultados esperados el 90% de las veces y el 40% de ellas superaban las expectativas. (A modo de comparación, las mejores prácticas para fijar objetivos ayudaron a los gerentes a lograr los resultados esperados solo el 30% de las veces). Otros estudios han demostrado que las prácticas eficaces de toma de decisiones aumentan el número de buenas decisiones empresariales seis veces y reducir las tasas de fracaso casi a la mitad.

Pero aunque existe un gran potencial para utilizar las mejores prácticas para mejorar la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo están haciendo. En un estudio realizado a 500 gerentes y ejecutivos, descubrimos que solo el 2% aplica regularmente las mejores prácticas a la hora de tomar decisiones, y pocas empresas tienen sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones a lo largo del tiempo.

Para cerrar la brecha entre el potencial y la práctica, es importante saber por qué existe.

Una de las razones es la historia. La toma de decisiones en los negocios ha sido durante mucho tiempo más arte que ciencia. En parte, esto se debe a que la mayoría de los gerentes tenían relativamente poco acceso a información precisa hasta hace poco. Pocas herramientas de decisión se utilizan ampliamente; la lista de pros y contras, popularizado por Benjamin Franklin, es probablemente el más común y tiene casi 250 años. Y luego está la desafortunada circunstancia de que la economía del siglo XX se basó en la teoría de que las personas toman decisiones racionales cuando se les da buena información, una teoría que ha demostrado estar en algún punto intermedio manchado y completamente mal gracias a una revolución en la economía del comportamiento, dirigida por el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman.

Este artículo aparece también en:

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  Guía de HBR para pensar estratégicamente

  Estrategia y ejecución LIBRO

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Eso lleva a la siguiente razón: la psicología. La realidad es que estamos previsiblemente irracional. Los economistas del comportamiento han descubierto una serie de atajos mentales y sesgos cognitivos que distorsionan nuestras percepciones y nos ocultan mejores opciones. La mayoría de las decisiones empresariales son colaborativas, lo que significa que el pensamiento grupal y el consenso contribuyen a agravar nuestros sesgos individuales. Además, la mayoría de las decisiones empresariales se toman bajo el estrés de una gran incertidumbre, por lo que a menudo nos basamos en los instintos y la intuición para reducir nuestro malestar mental. Las decisiones son un trabajo duro; hay un fuerte ímpetu emocional para tomarlas y seguir adelante.

Una última razón es la tecnología. El software empresarial ha automatizado muchas tareas de gestión en los últimos 40 años. Ese cambio ha sentado las bases para una mejor toma de decisiones, pero deja la tarea sin terminar. La economía del comportamiento demuestra que proporcionar información más compleja y ambigua ayuda poco a los directivos y a sus equipos con los principales desafíos que deben superar para tomar mejores decisiones. Como resultado, las empresas no pueden ver mejoras drásticas en la toma de decisiones simplemente implementando más software de análisis de macrodatos de empresas como SAP, Oracle, IBM y Salesforce.

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Entonces, ¿qué se puede hacer?

Durante el desarrollo del producto de Cloverpop, nuestra solución en la nube para aplicar la economía del comportamiento a la toma de decisiones, realizamos cientos de experimentos con decenas de miles de responsables de la toma de decisiones. Descubrimos que el enfoque de toma de decisiones más exitoso se reduce a una simple lista de verificación. Pero es importante tener en cuenta que entender los elementos de la lista no basta; esta lista de verificación debe ser usado para ser eficaces, ya que nuestros sesgos no desaparecen solo porque sepamos que están ahí. Así que cada vez que se enfrente a una decisión, utilice estos pasos como herramienta para contrarrestar sus sesgos:

1. Escriba cinco objetivos o prioridades empresariales preexistentes que se verán afectados por la decisión. Centrarse en lo que es importante le ayudará a evitar la trampa de la racionalización de inventar las razones de sus elecciones a posteriori.
2. Escriba al menos tres, pero lo ideal sería cuatro o más, alternativas realistas. Puede que requiera un poco de esfuerzo y creatividad, pero ningún otro consultorio mejora más las decisiones que ampliar sus opciones.
3. Anote la información más importante que le falta. Corremos el riesgo de ignorar lo que no sabemos porque nos distrae lo que sí sabemos, especialmente en las empresas actuales ricas en información.
4. Anote el impacto que tendrá su decisión dentro de un año. Contar una historia breve del resultado esperado de la decisión le ayudará a identificar escenarios similares que pueden ofrecer una perspectiva útil.
5. Involucrar a un equipo de al menos dos, pero no más de seis partes interesadas. Obtener más perspectivas reduce su sesgo y aumenta la aceptación — pero grupos más grandes tener rentabilidades decrecientes.
6. Escriba lo que se decidió, así como por qué y en qué medida el equipo apoya la decisión. Apuntar estas cosas aumenta el compromiso y establece una base para medir los resultados de la decisión.
7. Programe un seguimiento de la decisión en uno o dos meses. A menudo nos olvidamos de comprobar cuando las decisiones van mal, perdemos la oportunidad de hacer correcciones y aprender de lo que ha sucedido.

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  Guía HBR para tomar mejores decisiones

  Liderazgo y gestión de personas Libro

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Nuestra investigación ha descubierto que los directivos que siguen regularmente los siete pasos anteriores ahorran una media de 10 horas de debate, deciden 10 días más rápido y mejoran los resultados de sus decisiones un 20%.

Necesitamos un enfoque nuevo y escalable para gestionar el desempeño de las decisiones. Debe reemplazar la teoría histórica de la elección racional. Debe reconocer que nuestra psicología a menudo nos lleva por mal camino. Y debe utilizar herramientas sencillas y fáciles de usar como esta, diseñadas para tener un enorme impacto en la forma en que los gerentes y los equipos toman decisiones.