El sentido común de la CIM de un CEO: entrevista con J. Tracy O'Rourke

Según Wickham Skinner («Lo que importa para la fabricación», HBR de enero a febrero de 1988), demasiados directivos abordan ahora las dificultades de producción con «un menú de técnicas de libros de texto» —la CIM, por ejemplo— cuando deberían plantearse las mismas preguntas de siempre: ¿Qué es lo que me dedico? ¿Dónde está el mercado? ¿Qué máquinas y flexibilidades necesito realmente?

Con las restricciones de Skinner en mente, HBR recurrió a J. Tracy O’Rourke, CEO de Allen-Bradley y una de las principales autoridades estadounidenses en materia de fabricación integrada por ordenador. Allen-Bradley, una filial de Rockwell International Corporation, fabrica controles y sistemas de automatización industrial. En 1983, la empresa creó un grupo de trabajo de la CIM para fabricar contactores de motor (un dispositivo que enciende y apaga los motores) de acuerdo con los estándares mundiales. En 1986 estaba en funcionamiento una planta de contactores totalmente integrada por ordenador en Milwaukee. Hoy en día, la línea produce 600 unidades por hora en cualquiera de las más de 777 variantes y en lotes de tan solo una o dos.

El Sr. O’Rourke, ingeniero mecánico con casi 30 años de experiencia ejecutiva y empresarial, se incorporó a Allen-Bradley en 1978. Es presidente de la empresa desde 1981 y en 1986 fue nombrado CEO.

La entrevista la realizó en las oficinas de HBR Bernard Avishai, editor asociado.

HBR: Se le ha descrito como un evangelista de la fabricación integrada por ordenador. ¿Lo está?

O’Rourke: No, soy un hombre de negocios, astuto, espero. Ya sabe, la gente corría hace unos cinco o seis años diciendo que íbamos a tener una gran revolución industrial tecnológica. Habíamos encontrado soluciones de fabricación impulsadas por ordenador que estaban muy por delante de los problemas que tenían que resolver. No dejaba de decir: «¿Quién va a hacer una revolución? No sé cómo lo haremos. Por el amor de Dios, ¿de dónde van a venir las personas con experiencia y formación?»

Además, no hay ninguna razón por la que el director de una empresa se despierte un lunes por la mañana y diga: «Mi objetivo es la fabricación integrada por ordenador». La automatización de los ordenadores es un medio, no un fin en sí misma. Los gerentes planifican para el futuro: «Este es el negocio en el que quiero estar. Esta es la situación de la competencia de hoy y esta es la situación competitiva probable de mañana». Luego se preguntan: «¿Cómo puedo diseñar productos, desarrollar y fabricar productos, vender y dar servicio a los productos para mantener la competitividad? ¿Ponerme al día si estoy atrasado, mantenerme a la vanguardia si voy por delante?»

¿Por qué CIM, entonces?

Si está por detrás de la competencia mundial, solicite la fabricación de la mejor tecnología que pueda. Los chinos pagan a los trabajadores$ 25 al mes. Las empresas estadounidenses no pueden tener tantos trabajadores como las chinas. Es solo sentido común. Y los chinos compran materias primas como petróleo y cobre en el mismo mercado mundial que nosotros, al mismo precio. Así que el acceso a materiales más baratos ya no es un arma contra los países con mano de obra barata. Esto le lleva a la conclusión de que la automatización de los ordenadores es nuestra única arma.

¿Cómo se convirtió la automatización informática en su arma?

No nos levantamos una mañana hace cinco años con el deseo de construir una planta de CIM. Cambiar en un solo paso a un entorno sin personas y sin papel, ¿está bromeando? Pero teníamos una situación competitiva que nos estaba afectando.

La competencia extranjera fabricaba contactores que cumplían con las especificaciones de la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC): contactores, los más pequeños, que hacían básicamente la misma función que los grandes y negros que fabricábamos. Obviamente, los más pequeños costaban solo con material, alrededor de un tercio del coste de los grandes, lo que no era un problema grave para nosotros mientras los estadounidenses fabricaran la mayoría de su propia maquinaria y la utilizaban aquí. Nuestros clientes parecían pensar que esas pequeñas cosas «endebles» del IEC eran algo que la gente en Europa utilizaba porque no podía permitirse algo bueno.

En fin, los fabricantes estadounidenses empezaron a importar muchas máquinas y las entregaron con esos malditos pequeños interruptores encendidos. La gente descubrió que, para la mayoría de las aplicaciones comerciales, funcionaban muy bien. Así que, de repente, nos pusieron a la defensiva. Y habíamos puesto nuestra participación en la venta de controladores programables para motores eléctricos en todo el mundo, entre 100 y 200 millones al año fuera de los Estados Unidos. Pensamos: qué diablos, si tenemos que jugar a la defensa también podríamos jugar a la ofensiva y diseñar contactores para poder venderlos en todo el mundo.

¿Por qué eligió la fabricación avanzada en lugar de otras formas de competir?

No lo hicimos, no al principio. Hicimos las cosas fáciles. Salimos e intentamos comprar a alguien. No había nadie a quien comprar. Intentamos licenciar los productos y, luego, buscamos una empresa conjunta, pero no pudimos encontrar un socio. Por supuesto, durante este tiempo aprendimos mucho sobre la estructura de costes del sector. Y descubrimos algo peculiar. En Australia, un contactor idéntico se vendería por$ 8, en Alemania para$ 16. Idéntico: forma, ajuste y función.

Le dije a mi gente: «Mire, si se vende en Australia por$ 8, algún día se venderá por eso en todo el mundo. No paga el doble solo porque esté en Estados Unidos». Así que tuvimos que diseñar un producto que pudiera cumplir con los estándares de calidad y obtener beneficios en$ 8. Mi gente se encogió de hombros y dijo: «Bueno, no hay gran problema».

Presumiblemente, hubo problemas en$8.

Sí, las había. Hicimos una pequeña planta piloto, con una automatización bastante dura: máquinas totalmente asistidas por el operador, subconjuntos pequeños, una célula pequeña, bastante integrada. La gente entraba y decía: «¡Guau! ¿No es tan moderno?». Y lo fue. Y luego comprobamos los números y descubrimos que podríamos absolutamente perder la camisa. Incluso si elimináramos toda la mano de obra directa, 100% de eso, todavía no podríamos ganar dinero con ocho dólares la pieza.

Está bien, dije, no vamos a entrar en el negocio. Al diablo con eso. Lucharemos contra ellos en las playas. De forma lenta pero segura, se llevarán cuota de mercado. Pero no voy a financiar esto. Imagínese,$ 5 millones para diseñar el producto y unos$ 15 millones para herramientas en la planta y aun así no ganaríamos dinero alguno.

¿Qué le hizo cambiar de opinión?

Algunos de nuestros fanáticos investigaron más a fondo la cosa. Descubrimos que si tuviéramos un entorno totalmente sin papeles ni personas y, además, si pudiéramos acabar al final de cada día con sin inventario, podríamos justificar la inversión. Y yo dije: Demonios, suena muy bien. Hemos estado dando vueltas a nuestros clientes que plantas como esta son técnicamente posibles. ¿Por qué no reunimos a nuestros genios en Cleveland para que propongan un sistema?

Lo calcularon todo y dijeron: «Podemos ponerlo en algún punto intermedio$ 15 millones y$ 20 millones». Se veía bien en el papel; llevó un año de trabajo.

¿Tuvo problemas especiales para justificar una fábrica tan futurista ante sus directores financieros?

Mis financieros se estaban volviendo locos. Pero entonces, mire los locos modelos financieros que han estado utilizando para justificar las inversiones de capital en productos. No hay nada malo en decir: «Algún día, quiero que me devuelvan mi dinero. Tarde o temprano tendré que obtener una rentabilidad superior a mi coste de capital». Dios mío, si no creyera eso, ¿por qué sería capitalista?

Pero los antiguos modelos financieros han hecho fracasar a las empresas de fabricación. Retorno de la inversión, tasa interna de rentabilidad: estas abstracciones se centran en la relación calidad-precio del dinero en el tiempo y prestan poca atención a las oportunidades y amenazas estratégicas que presenta el avance tecnológico. No tienen sentido cuando se aplican a sistemas de fabricación que no son basura cuando lo son las líneas de productos. Además, algunos de los beneficios más valorados de la CIM simplemente no son cuantificables. ¿Cómo se pone precio al aprendizaje corporativo?

Denos un ejemplo de modelos fallidos.

Un caso clásico es el de la industria metalúrgica, que todavía utiliza la «contabilidad de absorción total»: la mano de obra directa se utiliza generalmente para absorber los gastos generales. Pero hoy en día la mano de obra directa representa menos del 10%% del valor de venta de un producto, y CIM puede reducir ese porcentaje aún más. Obviamente, medir los costes en función de la absorción de los gastos generales por parte de la mano de obra no tiene sentido. La contabilidad tiene que distinguir entre los gastos que añaden valor y los que solo añaden costes.

En fin, los antiguos modelos de inversión se desarrollaron para comparar un proyecto con otro. No se desarrollaron para ayudar al pensamiento estratégico. Si tengo cinco personas que son igual de honestas, y la línea de ingresos es honesta, y la línea de costes es honesta y el capital es honesto, y tengo que elegir dos proyectos de cada cinco, entonces simplemente pongo todos los datos en el ordenador y salen a chorros los números que muestran qué proyecto elegir. Zap.

Pero, ¿y si los proyectos no tienen todos la misma importancia estratégica? ¿Y si un proyecto es crucial para la cualificación a largo plazo de su personal? Empezamos a ser perezosos ante decisiones tan difíciles, «reacios al riesgo», como dicen los académicos.

Aun así, la gente tenía motivos para mostrarse escéptica ante la CIM.

Bueno, lo miraron de forma extraña. Cuando llegué a Allen-Bradley, teníamos 365 días de inventario. ¿Se lo imagina? Y la alta dirección pensó que estaba bien. Empresa privada, dinero de sobra. Lo habíamos reducido a unos 110 días en 10 años. Pero esto era diferente. «Quiere decir, Tracy, que va a ir a la junta directiva y decirles que una de las formas en que justifica esto es teniendo no ¿inventario? Se reirán de usted fuera de la habitación».

Bueno, no se iba a quedar a lápiz de ninguna otra manera. Si hubiéramos tenido esto$ 15 millones de inversiones en la fabricación tradicional,$ Un inventario de productos y materiales terminados por valor de 15 millones habría sido el asesino. De todos modos, nosotros sabía cómo ejecutar ese sistema sin inventario. Se trataba simplemente de planificar de arriba hacia abajo y construir de abajo hacia arriba, desarrollando el producto y el proceso simultáneamente.

¿Había otros motivos de escepticismo?

De hecho, lo que conmovió a la mayoría de la gente era la calidad. Tenemos una tasa de rechazo muy baja en nuestros productos electromecánicos, de 3 a 1/2% de ventas. Eso incluía la prevención, la inspección, el desguace, la reelaboración y la garantía. Pero las personas que diseñaron la línea de contactores dijeron: «Mire, si tenemos que diseñar esto con la precisión que los ingenieros de procesos nos dicen que tenemos que hacer, y si vamos a modelar todo por ordenador, sabemos que todo tiene que encajar antes de construir un solo contactor. Supongamos que no tendremos rechazos».

Bien, está claro que la perfección nunca es absoluta. Pero puede diseñar un producto y armarlo para que los rechazos sean, en efecto, cosa del pasado, eso es lo que le dije a mi maravillosa junta directiva. Bueno, si no hubiera perdido por completo mi credibilidad con ellos en ese momento, podría haberlo hecho entonces.

Por cierto, nuestras estimaciones resultaron ser bastante conservadoras. La planta la trajeron para$ 15 millones. No tenemos inventario. Ni siquiera tenemos la tentación de construirla; la planta responde tanto y es tan rápida que no hay razón para tenerla. En cuanto a la calidad, nuestras tasas de rechazo son de 15 piezas por millón.

Seguro que no sabía que las cosas saldrían tan bien al principio. ¿Cómo gestionó los riesgos?

Es cierto, pero no había ningún pensamiento caprichoso. Hicimos un análisis de riesgos exhaustivo. Llegamos a la conclusión de que el alto riesgo no estaba en las máquinas. No fue al diseñar el contactor. No se trataba de hacer que las piezas encajaran: los robots podían juntar las piezas. El riesgo estaba en la gestión del software, en la integración de nuestro sistema de información con nuestro sistema de control. Eso nunca se había hecho.

Al principio dije: vaya, es un riesgo demasiado grande. Pero algunos de los míos idearon una forma de conectar vagamente el sistema de información al sistema de control de las máquinas. De hecho, empezamos en nuestra planta sin saber con precisión cómo funcionaría el sistema de información. En unos seis meses, integraron el sistema de información y el sistema de control.

Puede que sea un concepto difícil de entender. ¿Qué quiere decir con «gestionar el software»?

Todos los sistemas de fabricación impulsados por ordenador se rigen por dos tipos de software: el sistema de información, que indica a las máquinas qué construir, y el sistema de control, que indica a las máquinas cómo para construir y hacer un seguimiento de la calidad. La pregunta es, ¿qué información debe conocerse en tiempo real? ¿Qué parte de la preciosa memoria del ordenador debemos dedicar a qué?

Bien, cuando intenta instalar el sistema de información simultáneamente con el sistema de control, el primero tiene muchos problemas. Supongamos que una base de contactores llega a la estación uno. El ordenador lee el código de barras que colocamos en la parte inferior de la base y, a continuación, vuelve al sistema de información (que regula los pedidos y los horarios) para saber exactamente qué tipo de cosas construir, cuántas, etc. Si el software de control («construir así», «inspeccionar para detectar eso») no estuviera debidamente separado e integrado con el software de información, Dios sabe cuánto tiempo estaría ahí esa base. Podría reposar cinco minutos. Puede desperdiciar un montón de memoria (y tiempo) del ordenador buscando dónde diablos están los datos.

Así que tuvimos que encontrar una forma de particionar el software. Hoy la estación uno solo tarda seis segundos en saber qué hacer. Todavía tenemos todos esos equipos de diagnóstico en funcionamiento, inspecciones de calidad (prácticamente todos los tipos de sensores que se le ocurra operar en tiempo real), 3500 estaciones de inspección de pruebas automatizadas.

¿Debería haber intentado que los vendedores de software gestionaran este problema por usted?

Si hubiéramos podido salir y contratar a alguien, lo habríamos hecho. Habríamos dicho: «Por favor, hágalo, le emitiremos un cheque». Pero no pudimos encontrar a nadie que hiciera exactamente lo que queríamos hacer.

Aun así, parece que lidiar con la integración del software lo obligó a encontrar una solución elegante. Parece que no se arrepiente de que no hubiera un vendedor por ahí.

No, no nos arrepentimos en absoluto. Pero está claro que el coste de un paquete disponible en el mercado habría sido mucho menor de lo que gastamos. Alguien ha tenido toda la sangre sobre la mesa, depurando la cosa, haciendo que funcione. Las empresas de fabricación realmente deberían aprovechar eso.

Por ejemplo, tenemos un paquete estadístico de control de procesos muy eficaz que se ejecuta de forma local en todo el sistema. Resulta que Allen-Bradley se dedica al desarrollo y la venta de paquetes estadísticos de control de procesos. Si no hubiéramos estado en ese negocio, habríamos comprado un paquete.

¿Había resuelto los problemas de calidad del producto antes que los problemas de integración?

Por supuesto. Automatizar un sistema que está fuera de control solo puede provocar confusión automática. Las malas prácticas de fabricación o los procesos inestables no deberían automatizarse. No se le ocurriría poner el sistema de contabilidad general de su empresa bajo el control de un ordenador si no pudiera equilibrarlo a mano.

Por supuesto, cuando uso la palabra «calidad», lo digo en un sentido muy amplio. La precisión de los componentes no solo tenía que estar a un nivel superior al que habíamos hecho frente antes, sino que también necesitábamos precisión en la forma en que se juntaban los componentes. Pocas personas colocan muy bien los resortes en las asambleas, por ejemplo. Tuvimos que diseñar el producto para que los resortes pudieran ponerse por los laterales en lugar de por la parte superior. La mala calidad no es más que una serie de pequeños compromisos.

En retrospectiva, ¿hay líneas de productos que sean candidatas naturales para la CIM?

No hay una respuesta sencilla. Como en cualquier decisión empresarial, empieza con la pregunta: «¿Debo dedicarme a este negocio o no?» En muchos casos, si es completamente honesto consigo mismo, hará un favor a los accionistas y se marchará.

Aun así, los mejores candidatos son los productos que no tienen que ser enormemente flexibles, no los productos que tienen una opción sobre otra. Entonces asegúrese de no estar demasiado avanzado en el ciclo de vida de los productos. Debe esperar que la demanda se mantenga estable durante un tiempo, tiempo suficiente para dominar la tecnología. Al mismo tiempo, si va a realizar esta inversión en la automatización programable, que será sustancial, tiene que creer que su sistema tendrá una vida útil más larga que los productos para los que se diseñó. No son anclas de barco que va a comprar. A diferencia de los productos que fabrican, estos sistemas son flexibles y reutilizables. No puede darse el lujo de tirarlos a la basura cuando el producto madure.

¿La organización de diseño de la empresa es una candidata natural para la integración de ordenadores?

Sí. Demasiada gente piensa en la fábrica cuando piensa en el CIM. De hecho, si va a dedicarse al negocio de concebir y diseñar productos, la única manera sensata hoy en día es utilizar todas las técnicas informáticas modernas que pueda encontrar, ya sea diseño asistido por ordenador, ingeniería asistida por ordenador o análisis de las funciones del producto. Si no va a dotar a sus ingenieros de los últimos sistemas de desarrollo de productos, no serán competitivos.

Los planes de nuestra planta de contactores habrían sido imposibles sin ordenadores. Modelamos el producto con ordenadores. Las personas que tenían experiencia en el ensamblaje de máquinas formaron equipo con las personas que hacían el modelaje. Simulamos la máquina, simulamos la pieza y, cuando pusimos la máquina en la fábrica, los ordenadores lo habían juntado todo en sus pequeñas mentes artificiales.

¿Cómo sabía que su gente estaba preparada para la CIM?

Confiábamos en nuestros ingenieros. Estamos en el negocio. Nuestra gente estaba casi preparada. Lo más probable es que su gente no lo esté.

Eche un vistazo a la forma en que la mayoría de las empresas introducen los ordenadores en sus oficinas. Vamos a dejar caer todos estos microordenadores delante de todo el mundo. Pero, ¿cambiamos sus rutinas de trabajo? Claro, utilizamos el correo electrónico. Pero no conseguimos ni de cerca los aumentos de productividad que podríamos si vinculáramos a todo el mundo a las grandes bases de datos y enseñáramos a los trabajadores a utilizarlas.

Nada de esto significa que su gente no sea capaz, inteligente ni trabajadora. Y no estoy diciendo: «No siga adelante». Se aprende haciendo. Y la gente puede ponerse al día muy rápido. Su confianza aumenta rápidamente.

¿Hay alguna regla general que les ayude?

Tengo diez reglas que realmente debe cumplir. Elija un proyecto que tenga éxito, elija un proyecto que tenga éxito y, tres, elija un proyecto que tenga éxito. Tengo siete más.

No creo que vea muchas plantas de dos millones de pies cuadrados derribadas y construidas de nuevo. Los gerentes serios elegirán los departamentos para desarrollarlos, elegirán plantas pequeñas, elegirán partes de los proyectos. Harán los trabajos de la planta, harán los trabajos de ingeniería y, a continuación, integrarán las plantas.

¿Qué problemas inesperados de personal surgieron en Allen-Bradley para poner en funcionamiento su planta de contactores?

Bueno, digamos que no tuve problemas para encontrar un voluntario que lo gestionara, una vez que estaba en marcha. Pero al principio nadie se levantó de un salto y corrió al frente de la sala y dijo: «Quiero ser el líder del proyecto que gestione este complejo programa de desarrollo».

Fuimos al vicepresidente de operaciones de ese grupo de productos. «Ey, nos gustaría mucho que fuera el líder del proyecto». Se sintió extraordinariamente halagado de que se lo preguntaran. Esa muestra de confianza era importante. Desde entonces, ha dirigido el proyecto maravillosamente bien, por lo que a mí respecta.

¿Recibió resistencia de, por ejemplo, los trabajadores por hora o los sindicatos?

Al contrario. Tenemos unas 30 plantas y solo una que está sindicalizada. Queríamos poner la planta de la CIM donde estaba el sindicato, para demostrar que los sindicatos no tienen por qué ser un obstáculo. ¿Por qué ofender a los trabajadores que resulta que pertenecen a un sindicato?

Así que acudimos a la dirección del sindicato. Le explicamos que los ingenieros que diseñaban el producto y el proceso, que construían el equipo, todos ellos, estaban ahí. Pero necesitábamos un acuerdo del sindicato para seguir adelante. En primer lugar, que los líderes sindicales no se opondrían a la construcción. En segundo lugar, que no irían a convocar una conferencia de prensa ni a salir en televisión ni a escribir el Harvard Business Review y condenar la automatización. Dijimos: «Si quiere ir por ahí y hablar mal de la automatización, no hay problema con nosotros. Ese es el derecho que Dios le ha dado. Pero no hable mal de esta planta».

Luego les dijimos que queríamos que cuatro trabajadores por hora se presentaran y recibieran una formación muy intensa como operadores. Queríamos hacer pruebas de aptitud, no elegir en función de la antigüedad. Queríamos que esas personas trabajaran con las máquinas a medida que se construían. Queríamos que se comunicaran con esas máquinas. Al final, seleccionamos a dos hombres y dos mujeres; una era una minoría.

Así que el personal de mantenimiento, el personal de construcción de maquinaria y los distintos operadores forman parte de la misma unidad de negociación. El sindicato ha cumplido plenamente su acuerdo.

¿Cuál fue la reacción de su personal profesional?

El diseño del hardware y el producto se hizo todo en Milwaukee, en nuestro grupo de control industrial. Sin embargo, la mayor parte del software lo tuvo que desarrollar nuestra gente en Cleveland. Probablemente lo más difícil de hacer en las empresas sea conseguir que las divisiones cooperen entre sí. Sus prioridades son todas diferentes y estábamos quitando recursos a cada una de ellas. Las personas que participaron en el desarrollo de software en Cleveland vieron esto como un enorme desafío técnico. Le aseguro que la gente de Milwaukee no cree que tenga lo que ha pagado. Los ingenieros son todos así. Y si empieza un proyecto con un ingeniero y luego se lo da a otro ingeniero, la nueva persona querrá empezar de nuevo.

Además, nuestros diseñadores nunca tuvieron que trabajar bajo la disciplina que requería este nivel de automatización. Todo tenía que estar de acuerdo con los ingenieros de fabricación, todo tenía que simularse, todo tenía que ejecutarse siguiendo normas muy estrictas. Los diseñadores empezaron a quejarse de la pérdida de su creatividad. Al principio, había muchas discusiones: «No puedo diseñarlo porque me dice que no puede fabricarlo. Me voy a casa». Después de un tiempo, los diseñadores llegaron a la misma conclusión que nosotros: que si no diseñaba bajo controles estrictos, el sistema no iba a funcionar.

¿Cómo consiguió que sus proveedores apoyaran estándares de calidad tan rigurosos?

Teníamos la intención de fabricar de todo menos bobinas, muelles, tornillos y pequeños caramelos de goma. Las bobinas no son muy difíciles de controlar hasta los niveles de calidad que necesitábamos. ¡Pero primaveras! Hay todo tipo de formas y tamaños de muelles ensangrentados, y algunos de ellos tienen agujeros de la mitad del tamaño de mi dedo meñique. No mantienen muy bien las tolerancias. Todo ese proyecto podría haber fracasado por culpa de los muelles.

Uno de los tipos de los que salimos es bastante local, a 30 o 40 millas de distancia. Trabajaba con nosotros día y noche, literalmente día y noche. Tiene su proceso bajo control. Dijimos: «Va a haber muchos primaveras. Cuando hagamos funcionar esta cosa tres turnos al día, cinco días a la semana, habrá un montón de primaveras. Y si cree que puede hacerlo, trabajaremos con usted. Va a hacer una gran cantidad de negocios con nosotros». Contar con ese proveedor como socio era clave.

¿Cómo lo comprobó?

En el pasado, no trabajábamos con un gran número de proveedores. Tenemos ingenieros muy buenos que pueden salir y analizar los procesos de control de calidad que tienen, el equipo que tienen, su actitud. En general, queremos que nuestros proveedores sean más o menos competitivos, pero rara vez vendemos al precio más bajo y tampoco compramos al precio más bajo. El precio es un criterio. Dudo seriamente que esos muelles tengan el precio más bajo que podamos conseguir. Pero se supone que tienen que entrar en esos pequeños agujeros, ya ve. Gastaríamos mucho más dinero si no se metieran en los hoyos.

¿Es una ventaja inherente para una empresa que crea la CIM estar integrada verticalmente?

Hay algunos componentes que deben controlarse de forma extraordinariamente estricta. Más vale que los controle usted mismo. Sin embargo, en algunos casos, acabamos comprando piezas que podríamos haber fabricado. Uno de nuestros competidores en Alemania había desarrollado una línea de fabricación de puntas de contactor altamente automatizada y de muy alta velocidad. Y nuestra gente regresó y dijo: «¿Cómo se sentiría si le compráramos estas máquinas a nuestro competidor?» Bueno, ¡no me importaba si se los habíamos comprado a Atila el Huno! Así que hay cuatro o cinco máquinas ecológicas en nuestra fábrica con el nombre de nuestro competidor. Nos enviaron a un ingeniero que permaneció con nosotros más de un año.

La otra área de la que no sabíamos nada, nada, era el embalaje. Tenga en cuenta que cada paquete tenía que ser ligeramente diferente, cada contactor tiene su propio código de barras, un tamaño de lote de uno. Fuimos con especificaciones y dibujos conceptuales maravillosos a una empresa de Minneapolis. Y ellos dijeron: «Debe estar loco. Váyase». Dijimos: «No, no, no. Ya sabe cómo hacerlo. Es el mejor». Casi tuvimos que rogarles. Y ahora tenemos un embalaje elegante. Si lo hubiéramos intentado hacer nosotros mismos, nunca lo habríamos logrado.

También ha trabajado en estrecha colaboración con los proveedores de ordenadores, ¿no?

Sí, tenemos cuatro sistemas CAD diferentes en cuatro ubicaciones. Tenemos un IBM 3090 en Milwaukee, tenemos un sistema VAX digital en la fábrica y un ordenador Allen-Bradley Vista 2000 en la celda. Tenemos varios controladores lógicos programables en la celda. El verdadero desafío tecnológico ha sido hacer que todos esos ordenadores funcionen juntos.

Esto plantea la cuestión de los protocolos de software. Vemos cierto movimiento hacia protocolos comunes, acuerdos concertados entre las principales empresas de informática y sus clientes. ¿Necesitamos movernos más rápido en esta línea?

Bueno, el mayor progreso se está logrando hoy en día en las comunicaciones de datos, el MAP-TOP o el Protocolo de Automatización de la Fabricación y el Protocolo de Oficina Técnica. Es un paso único, impulsado por General Motors, para hacer que la integración sea simple, rentable y confiable. Recuerde que el ordenador A habla alemán, el ordenador B habla francés y el ordenador D habla chino. Con MAP-TOP, no vamos a cambiar el hecho de que lo hagan; lo único que hacemos es hacer que hablen, por ejemplo, inglés cuando se conectan a la red. No hablan inglés en ningún otro momento.

Es un enorme paso adelante. Pero si queremos conseguir el menor coste y el máximo rendimiento, tenemos que tener todos estos ordenadores en el mismo sistema operativo, con los mismos protocolos y la misma sintaxis.

¿Las principales empresas de informática están haciendo su parte para facilitar la integración?

Las grandes compañías de ordenadores acabarán dando soporte a un sistema operativo estándar, probablemente el UNIX de AT&T. Pero IBM, Digital, Hewlett-Packard, solo Dios sabe quiénes tienen ahora puesto$ 100 millones en algo en California; van a tener un UNIX diferente.

Bien, no necesita dos estándares de UNIX. Si las empresas de fabricación como la mía van a decir: vale, un sistema operativo estándar como UNIX nos obliga a comprometer demasiado el rendimiento (por lo tanto, en ciertas aplicaciones, vamos a desarrollar sistemas propietarios), está bien. Creo que es algo muy sensato. Pero, ¿por qué tener dos versiones de UNIX? ¿Por qué tienen dos sistemas operativos estándar?

¿La evolución de un sistema operativo estándar no será particularmente importante para la fabricación?

No estoy necesariamente de acuerdo. En muchos casos, el rendimiento es más importante.

Obviamente, la estandarización de los protocolos de comunicación de la oficina es de suma importancia. No querrá dos sistemas de telefonía incompatibles. Pero la fabricación se basa en gran medida en el rendimiento. Y aunque UNIX es un gran sistema operativo, tiene un montón de defectos. Parece que lo hizo una comisión. Hasta el UNIX System V, se lo habría descrito como un sistema operativo frágil. No soy lo suficientemente competente técnicamente como para explicarle por qué, pero el sistema operativo digital y el sistema IBM son muy robustos en comparación. Se lo digo, no se pierde el tiempo con UNIX. Unos cuantos errores, simplemente muere.

Dice que no es un experto, pero parece que sabe mucho más sobre estos sistemas que la mayoría de los ejecutivos de fabricación. ¿La estandarización de los sistemas operativos, independientemente de lo que comprometa el rendimiento, no ayudaría a los ejecutivos de fabricación que son novatos en tecnología?

La estandarización allanaría el camino para más y más software de fabricación. Habría más vendedores que ayudarían a los fabricantes a participar en proyectos que no creían que pudieran llevar a cabo. Aun así, no creo que sea aconsejable pasar todos a un sistema operativo estándar ahora mismo. Perderíamos demasiado rendimiento, también el rendimiento de los precios.

Además, si va a ser un director exitoso en una empresa de fabricación dentro de diez años, será obligatorio que tenga conocimientos tecnológicos. No tendrá que ser ingeniero. Tengo un par de jóvenes trabajando para nosotros que tienen algún tipo de título en artes. No son científicos espaciales. Pero son muy funcionales.

¿Cómo pasó a ser «funcional»?

Hace cinco o seis años, nunca había tocado un ordenador. Hay una enorme brecha entre las personas mayores de 40 años y las personas menores de 20. Algún día, el ordenador no parecerá más que una herramienta; no es lo que me pareció cuando empecé. Sigo pensando en los ordenadores en términos puramente funcionales. Ya sea que tenga un 386 o ejecute DOS, ¿qué diablos me importa? Lo que quiero saber es lo que va a hacer por mí. No voy a diseñar una de estas cosas, nunca.

Por otro lado, probablemente haya aprendido el doble de lo que debería haber aprendido porque me enamoré de la tecnología. También necesitaba entender lo suficiente como para revisar una decisión sobre gastos$ 10 millones. ¿Debemos desarrollar un producto con un sistema operativo UNIX o debemos hacerlo con un sistema operativo propietario? Está claro que necesito saber lo suficiente sobre el problema para tomar una decisión inteligente.

No querrá delegar una decisión como esa en otra persona.

No. Si no puede entender los fundamentos de una decisión, es un mascarón de proa. Usted no es el CEO.

¿Qué pasa con las personas que han pasado por la vía de las finanzas o la de marketing? ¿Es concebible que pudieran haber participado lo suficiente de forma práctica en la tecnología como para ser líderes eficaces?

No ha sido popular en la mayoría de las empresas estadounidenses fabricar un arma. Se pensaba que los fabricantes eran personas en la fosa negra que arrojaban cosas a un camión. Se pensaba que la estrategia se basaba únicamente en la tecnología de productos; las estrellas de la empresa estaban en la fuerza de ventas.

Ahora tenemos que aumentar la importancia de la fabricación. Y creo que no es bueno que la gente venga de una sola disciplina funcional y pase a dirigir la empresa. Creo que tiene que mover a la gente por las sillas y hacer que hagan un montón de cosas antes de decirles: «Vaya a dirigir esta empresa». Es un mundo nuevo y valiente. Pero no puede sobrevivir solo con valentía.