Una brisa en la cara

Un hombre trabajó una vez en la planta 89 del Empire State Building. Un bochornoso día de agosto, empezó a imaginarse lo agradable que se sentiría una brisa en la cara. Cuando abrió la ventana, de repente se dio cuenta de que podría recibir la mejor brisa del mundo en la cara, simplemente saltando y cayendo boca abajo. Sin embargo, cuando llegó a la acera, se dio cuenta del alto precio que estaba pagando por esa brisa en la cara.

A lo largo de mi experiencia en marketing, he visto a demasiados de los principales fabricantes y minoristas estadounidenses de productos de consumo de marca optar por una brisa metafórica, al confiar demasiado en la promoción de precios para estimular el volumen a corto plazo. Estas empresas sufren el precio históricamente alto que se exige por la emoción de esta brisa, la muerte de su negocio a precio completo y con todos los márgenes a largo plazo.

Como han utilizado en exceso las promociones de precios, por ejemplo, los grandes almacenes ahora venden menos de la mitad de su volumen de ventas normal a precio total (y margen total), frente a 80% hace solo unos años. Lo que lleva a esta situación es el hecho de que hay demasiados grandes almacenes; cada uno solo puede generar un volumen limitado por pie cuadrado. Apretados entre las tiendas de descuento de abajo y las tiendas especializadas de arriba, sus gerentes creen que necesitar ascender para sobrevivir. Además, los minoristas tienen una antigua tendencia a exagerar en lo bueno, y todos «saben» que la promoción de precios funciona.

Se han equivocado. Los grandes almacenes han hecho promociones excesivas hasta el punto de que la mayoría de sus compradores no compran habitualmente a precio completo. Esperan una venta.

La promoción pasa a ser sobrepromoción cuando es tan frecuente que deprime el negocio normal a precio completo al acumular a los consumidores con descuentos. Les vale la pena esperar a la próxima venta en lugar de comprar a precio completo. Por supuesto, se necesita una promoción de precios determinada para generar tráfico y pruebas entre los consumidores, especialmente de artículos nuevos, pero las líneas más exitosas solo promocionan esa promoción una o como máximo dos veces al año.

La forma en que ha estructurado la distribución afecta directamente a su capacidad de controlar los ascensos. Si tiene una red de distribución amplia, con poco control sobre sus distribuidores, no puede controlar la promoción de precios. Si tiene distribución selectiva, puede hacer mucho para asegurarse de que sus distribuidores no promocionan en exceso. Por último, si tiene una distribución exclusiva, como Steuben Glass con una sola tienda en cada ciudad, puede controlar tanto el precio como la promoción. El mensaje es que si no ve la distribución, perderá el control del precio.

Si empieza a escuchar las siguientes campanas de advertencia, está promocionando en exceso. La primera campana suena cuando algunos clientes preguntan a los empleados de caja cuándo saldrá a la venta una cola, antes de que compren. La siguiente campana suena cuando el análisis posterior a la promoción no muestra ningún aumento en el volumen ni en los beneficios. La última campana suena justo antes del capítulo 11, cuando solo hace negocios durante una venta.

Fracaso y casi fracaso

La sobrepromoción regala beneficios innecesariamente y, al mismo tiempo, erosiona la base del negocio a precio completo. Tres ejemplos ayudarán a explicar su devastador impacto.

El negocio de la plata ilustra el peligro y la ironía de la sobrepromoción. Tras 15 años de sobrepromoción, el mercado de la plata sigue contrayéndose, la mayoría de las empresas plateras nacionales han desaparecido, el sector ha perdido la credibilidad de los consumidores y el negocio a precio completo no existe.

Todo empezó con un cambio en la demanda. A principios de la década de 1970, un cambio en el estilo de vida de los consumidores provocó una disminución del número de bodas importantes. Los cubiertos de plata y los utensilios huecos perdieron gran parte de su importancia y atractivo; las ventas cayeron drásticamente. La mayoría de las antiguas compañías de plata no reconocieron (o se negaron) a reconocer la caída como un cambio fundamental en la demanda de los consumidores. En cambio, pensaron que una venta a la antigua usanza haría que su negocio de la plata volviera a encarrilar. El precio de la plata no tuvo nada que ver con la desenfrenada actividad de venta que se produjo, sino que fue el resultado de un error de juicio de marketing. Para empeorar las cosas, las empresas mantuvieron los precios minoristas inflados artificialmente para que las «ventas» planificadas fueran asequibles; los ahorros de los consumidores eran en gran medida imaginarios.

La actividad de venta comenzó a los 20% descuento en los precios minoristas. Entonces, una empresa particularmente agresiva descubrió que 30% off funcionó aún mejor. El síndrome de la oveja se apoderó, ya que la competencia siguió rápidamente con sus propias rebajas mayores y destruyó la ventaja competitiva de la primera empresa. A finales de la década de 1970, los productos de plata solo se vendían cuando tenían la marca 50% del precio minorista inflado.

Finalmente, una gran empresa acabó con dos listas de precios mayoristas distintas: una lista de grandes almacenes con precios mayoristas «rebajados» durante todo el año y una lista de tiendas especializadas con precios de venta al por mayor mucho más altos. Ambas listas sugerían precios minoristas «normales» que se consideraban abiertamente una broma. El fabricante explicó que los grandes almacenes solo podían vender sus productos cuando estaban «en oferta» y que necesitaban precios de mayorista más bajos para pagar las promociones. Las tiendas especializadas podían seguir haciendo negocios «normales» y, por lo tanto, podían pagar precios más altos por la mercancía, lo que, a su vez, le daba al fabricante su única posibilidad de obtener beneficios. Todo el enfoque era ilegal, poco ético e ilógico, el resultado de que una empresa desesperada tratara de seguir siendo rentable en un sector sobrepromocionado terminalmente.

En un momento dado, Gorham intentó librarse de la fiebre de los sobreascensos. La empresa se dio cuenta de que el mercado de cubiertos de primera calidad seguía reduciéndose, sin importar el descuento que ofreciera. Gorham optó por precios reales durante todo el año. Pero el nuevo enfoque llegó demasiado tarde para cambiar las normas. El sector había enseñado a los clientes a esperar a que hubiera una venta. Pronto Gorham volvió a vender 50% descuento en los precios minoristas inflados.

Los minoristas de sujetadores han visto cómo sus márgenes se han reducido en los últimos cinco años debido al exceso de ventas. Los fabricantes se han visto aún más afectados. Los negocios que existen son más caros, ya que solo vienen en paquetes durante los períodos de rebajas.

La industria de los sujetadores no reconoció el cambio lento pero constante de los consumidores hacia sujetadores más suaves y modernos, en lugar de sujetadores con soporte funcional. Al mismo tiempo, los precios minoristas empezaron a superar el$ 20 puntos por primera vez. Muchas compañías de sujetadores vieron caer su volumen.

Los fabricantes y minoristas se lo han hecho muy rápido al recurrir a las promociones de precios hasta hoy, todos están de acuerdo en que solo pueden generar un volumen de venta del 20%% o más de descuento en los precios de venta habituales. Han entrenado con éxito a los clientes para que esperen a que lleguen las rebajas, pero estos mismos clientes siguen comprando una media de solo seis sujetadores al año. El resultado es un volumen unitario constante a precios más bajos, lo que se traduce en beneficios más bajos.

La industria de los calcetines masculinos está de pie en el alféizar de la ventana, intentando decidir si quiere saltar y sentir esa brisa. Los grandes almacenes los han llevado a la cornisa al declarar la necesidad de más promociones de precios para aumentar su cuota de mercado. Pero, ¿funcionará?

Probablemente no, porque es prácticamente imposible ampliar el mercado de calcetines de vestir. El consumidor masculino medio compra 12 pares de calcetines básicos en un año. Toda la promoción de precios del mundo no puede cambiar esto.

Los grandes almacenes están impulsando las promociones no para vender más a particulares, sino para alejar el negocio de la competencia.

En Gold Toe, luchamos contra estas tendencias. Como cuestión de política, solo vendemos a grandes almacenes. El refuerzo especial en el talón y la puntera de Gold Toe le ha valido una base de consumidores muy leales y dos tercios del negocio medio de calcetines de un minorista. Hace tiempo que recuerda a sus cuentas que cuando tenía 80% de las ventas son a precio completo, el negocio sigue creciendo cada año. No es necesario seguir promocionando precios, no dará frutos y podría perjudicar las ventas a precio total y con todo el margen.

Sin embargo, varios minoristas de Gold Toe argumentaron que podrían aumentar su cuota de mercado con promociones más frecuentes. Hace poco, los minoristas se hicieron pasar de la cola en dos ciudades importantes para promocionar los precios de Gold Toe por su cuenta. Otros minoristas de Gold Toe de esas ciudades respondieron de inmediato. Los consumidores tienen sus calcetines Gold Toe por 20% menos, y el consumo total y la cuota de mercado de cada tienda se mantuvieron constantes a lo largo del año. Pero, vaya, ¡esas tiendas regalaban ganancias en dólares!

Economía bastante mala

Un análisis de la economía de una tienda que promociona un producto básico por sí sola para «aumentar su cuota de mercado» cuenta la historia. El gráfico del gráfico I ilustra claramente que el punto de equilibrio del volumen unitario sube con fuerza a medida que las tiendas hacen descuentos; es muy poco probable que esa promoción alcance el punto de equilibrio con el beneficio bruto en dólares. El gráfico refleja aritmética simple. Con un descuento común del 25%% off, una tienda debe duplicar el volumen de las unidades para alcanzar el punto de equilibrio con el beneficio bruto en dólares.

Prueba I en la que puede alcanzar el punto de equilibrio

Al precio de venta normal de$ 1, la empresa gana 50 centavos cuando vende un calcetín. A los 25% off, vender una acción solo generará un beneficio de 25 centavos. El gráfico II muestra que, para obtener la misma cantidad de beneficios (50%), la empresa tendrá que duplicar su volumen unitario.

Exhibit II: alcanzar el punto de equilibrio con un 25% de descuento

Más importante aún, ni siquiera esta relación teórica se mantiene. Otras tiendas del mismo mercado siempre, eventualmente, alcanzarán el precio más bajo. Por lo tanto, es muy poco probable que el volumen de la unidad pueda duplicarse alguna vez. De hecho, el consumo y la demanda de productos básicos se mantienen constantes a lo largo del tiempo. Incluso si el volumen de promociones se duplica, el número de unidades vendidas cada año sigue siendo el mismo.

En este ejemplo, el resultado de la promoción es un 10% disminución de los beneficios brutos de la tienda. Como muestra el Anexo III, la tienda normalmente vende 100 unidades al año de un$ Artículo de 3,50 al por menor a 50% beneficio bruto. Se promociona a los 25% descuento durante un mes que normalmente representa 10% del volumen unitario anual. Cuando la promoción duplique el volumen del mes, la tienda tendrá suerte. Pero al final, la tienda no aumenta el consumo a largo plazo y vende las mismas 100 unidades durante todo el año.

Anexo III El coste de una promoción

El volumen unitario no ha cambiado, pero el beneficio bruto en dólares ha bajado un 10%%; a precio completo, el beneficio habría sido $ 175. Además, los gastos aumentaron porque la promoción hizo que la tienda tuviera que vender el doble de las unidades habituales durante el mes de la promoción.

A largo plazo, regalar dólares para las ganancias es un gasto menor en caso de sobrepromoción. El coste real se revela más adelante, cuando los consumidores aprenden muy bien la lección multimillonaria: no pagan el precio completo por nada.

Los fabricantes de productos empaquetados han descubierto lo bien que se siente con los descuentos y cuánto puede costar. Los fabricantes han ofrecido descuentos sin restricciones de compra comercial: «compra a plazo». Campbell vende hasta 40% de su volumen anual de sopas durante un período de descuento de seis semanas. Esto aumenta los costes de fabricación y distribución de la empresa sin aumentar el consumo a largo plazo.

Los directivos de Campbell defienden sus acciones señalando que también han introducido ampliaciones de línea con precios superiores, cuyos beneficios compensan los descuentos en las ventas de la línea básica. Pero esa estrategia no justifica la sobrepromoción original. No existe una relación básica entre las dos estrategias. Simplemente no tiene sentido ofrecer productos con descuentos ilimitados.

Evitar la brisa

La mejor manera de no caer de bruces es no saltar en primer lugar. Intente ofrecer el mejor producto en lugar del más barato u ofrezca alguna diferencia para generar apoyo comercial y atraer a los consumidores sin reducir los precios. Gold Toe envía a sus minoristas 98,5% de un pedido en un plazo de 48 horas y ofrece a los consumidores una calidad de producto fácilmente identificable. Como resultado, Gold Toe cumple 80% de su volumen a precio total y todos los beneficios.

Luego, vigile celosamente su distribución para asegurarse de que los minoristas no necesiten promocionarse para seguir siendo competitivos. El fabricante no puede fijar legalmente los precios de venta, pero puede negarse legalmente a abrir nuevas cuentas. Gold Toe se aferró religiosamente a la distribución selectiva y solo abrió cuentas en grandes almacenes. Como resultado, sus cuentas no tenían que competir con las tiendas de descuentos.

Hartmann Luggage sufrió la suerte de la sobrepromoción cuando tomó un rumbo diferente hace varios años. Para aumentar su volumen rápidamente, la empresa comenzó a vender en tiendas de equipaje con descuentos muy visibles, además de en los prestigiosos grandes almacenes a precio completo que ya tenía. Aunque Hartmann afirmó estar en contra de la promoción, estas tiendas de descuento bajan el precio por su cuenta, lo que obligó a los grandes almacenes a poner la línea en rebajas con frecuencia. Cansados de la disminución de las ganancias, los grandes almacenes finalmente empezaron a reemplazar a Hartmann por líneas más rentables. Las ventas de Hartmann se redujeron más de un 50%% en sus cuentas más importantes de los grandes almacenes de Nueva York. A medida que Hartmann se hizo menos visible (y menos prestigioso) en los grandes almacenes, perdió su atractivo para las tiendas de descuento y también empezaron a restar importancia al equipaje.

Las cuentas de los grandes almacenes prestarán mucha más atención a los negocios a precio completo si no hay la misma línea con la tienda de descuentos de la manzana. Los fabricantes deberían evitar la brisa ante el aumento de las ventas ampliando la distribución a cualquiera cuyo cheque no rebote.

Recuerde trabajar con los minoristas para redescubrir el resto de la combinación de marketing y aumentar las ventas y los beneficios a largo plazo. Capacite a sus vendedores para que asesoren y guíen sus cuentas en toda la categoría de departamentos y no solo en su línea en particular. Recuerde que los minoristas anteponen sus intereses propios. Los fabricantes deben aprender a analizar los negocios de los minoristas desde su punto de vista.

En Gold Toe, los representantes de ventas se promocionaban como «consultores de calcetines» que trabajaban con los gerentes de los grandes almacenes para aumentar el volumen y los beneficios de todo el departamento. Entendieron las ventas por pie cuadrado en la planta principal por categoría de producto y podrían recomendarle el tamaño, el diseño, la iluminación y la pantalla adecuados del departamento de calcetines, así como explicar las preferencias de los consumidores regionales. Como la mayoría de los calcetines se venden con estacas, los consultores incluso analizaron las ventas y los beneficios por pinza para el minorista.

Cuando Hartmann Luggage trabajó con una importante cuenta de grandes almacenes para analizar su posición de existencias tienda por tienda, descubrió una grave falta de existencias en los principales SKU, revisó las acciones básicas y casi duplicó las ventas minoristas de la cuenta, todo ello a precio completo.

Los fabricantes y minoristas también han descubierto el valor de los expositores en las tiendas. Los consultores de calcetines de Gold Toe utilizan kits de visualización para trabajar con sus cuentas y diseñar los artículos destacados del mes. Como en las tiendas de alimentos, la exhibición por sí sola puede aumentar las ventas; lo chisporroteante vende el bistec.

Volviendo a subir

Pero, ¿y si sus minoristas ya promocionan mucho los precios? ¿Cómo puede salir de esta situación sin matar su volumen? Utilice un análisis del punto de equilibrio para mostrar gráficamente que su negocio es generar beneficios, no volumen de ventas. Trabaje con los principales administradores de cuentas para lograr un objetivo general común: limitar la actividad de promoción al mínimo imprescindible. De esa manera, se asegura de que los eventos promocionales mantengan su eficacia, generen ventas y beneficios adicionales y sean lo suficientemente poco frecuentes como para proteger y mantener el negocio diario a precio completo.

Ayude a sus cuentas a entender que evitar promociones de precios innecesarias no es imposible, pero es un proceso lento y, por lo general, difícil. Jack Schultz, presidente de B. Altman, lo está haciendo. En 1986, se negó a repetir varias promociones importantes de precios ofrecidas por Altman’s durante la temporada de rebajas navideñas de 1985. Después de haber entrenado a sus clientes para que esperaran una venta, ahora está empezando a salir del apuro.

Si se ha quedado atrapado en una sobrepromoción, puede hacer varias cosas para escapar:

1. Elimine las promociones marginales menos importantes, tanto para reducir la frecuencia y la visibilidad de las promociones como para volver a capacitar a los clientes para que se olviden de las rebajas.

2. Como fabricante, asigne estrictamente la cantidad de unidades con descuento que permitirá a los minoristas comprar y manténgalas en cantidades que puedan vender durante el evento para el que están destinadas. En Gold Toe, solo permitíamos que cada cuenta comprara 20% de los envíos netos del año anterior con descuento promocional, y no más. Esto nos ayudó a garantizar el control de nuestra combinación de beneficios, evitó que el departamento de envíos se volviera loco y desalentó la sobrepromoción. Todas las cuentas se trataron de la misma manera.

3. Reduzca o contenga el importe de los descuentos comerciales. No haga que los ascensos sean demasiado rentables. Si vende unidades en venta a la tienda a 20% off, pueden pensar que pueden vender esas unidades solo a 20% apagado. Si aumenta su descuento promocional al 30%% off, puede animar a las cuentas a cerrar la venta a 20% apague y use sus 10 en los bolsillos% para conseguir otro ascenso más adelante.

4. Ayude a los minoristas a poner a prueba la forma en que quieren reducir los descuentos para los consumidores. Junto con varios otros fabricantes de prendas básicas de marca, Gold Toe descubrió que los beneficios netos en las tiendas eran mayores con un 20% rebajado que con un 25% o 33 1/3% fuera de venta. Los descuentos más altos no generaron suficiente volumen de unidades adicional como para pagar.

5. Fomente nuevos enfoques de promoción. En lugar de promocionar Gold Toe en un plano de 25% off, Bamberger’s vincula con éxito el descuento para consumidores al número de pares comprados: los consumidores ahorran un 20%% si compran de uno a ocho pares y 25% si compran nueve o más. Las ventas unitarias medias (y los beneficios) se han disparado.

6. No se deje llevar por el argumento de que la promoción no le perjudica, sino que atrae clientes a la tienda. Esta línea de pensamiento depende de la capacidad de la promoción para generar tráfico incremental. Pero cuantos más ascensos, menos eficaz será cada uno y menos tráfico incremental generará. Demasiado de algo bueno se convierte rápidamente en algo demasiado malo en la venta minorista.

Cada brisa en la cara tiene un precio que hay que pagar, tarde o temprano. Si los minoristas y los fabricantes trabajan juntos, pueden controlar su destino promocional (y sus beneficios) y preservar su salud a largo plazo.