Una forma mejor de vincular las ventas y el marketing

Los clientes de las empresas de hoy en día tienen grandes expectativas cuando interactúan con las empresas. Tanto si están intentando informarse sobre un producto o servicio como si están listos para comprarlo, y tanto si están utilizando canales digitales como interactuando con vendedores internos o de campo, quieren que la experiencia sea personalizada y fluida. Por desgracia, muchas empresas tienen dificultades para ofrecer eso. Los departamentos en silos funcionan con datos desconectados, conocimientos fragmentados y un conjunto incompleto de capacidades digitales. Esto hace imposible que las personas de toda la organización -desde marketing hasta ventas y atención al cliente- tengan acceso a datos y perspectivas sincronizados y en tiempo real para respaldar las interacciones con los clientes en el momento.

Una posible solución es crear un centro digital de atención al cliente (DCH). A veces denominado centro de demanda o plataforma digital de clientes, un DCH potencia las capacidades de compromiso digital de una empresa integrando una serie de datos sobre las interacciones con los clientes procedentes de sistemas separados y desconectados en una plataforma vinculada con un líder dedicado a su dirección. Una vez que las empresas han reunido estas capacidades y datos, pueden utilizar la analítica y la IA para convertir los datos en perspectivas procesables. Eso ayudará a los equipos de cara al cliente en ventas, marketing, servicio y asistencia a trabajar de forma más inteligente y sincronizada entre sí.

Las empresas tendrán que superar obstáculos financieros, técnicos y organizativos para establecer un DCH, especialmente si sus sistemas actuales residen en silos departamentales. Eso requerirá liderazgo, a menudo a nivel de CEO. Creemos que la creación de un DCH debería ocupar un lugar destacado en la agenda de muchos CEO porque una implantación con éxito puede proporcionar un rendimiento sustancial de la inversión.

En este artículo describimos las formas en que los DCH pueden ayudar a las empresas a crear valor y exploramos las preguntas y cuestiones que las organizaciones deberían tener en cuenta a la hora de construir el suyo propio.

Cómo crea valor un DCH

La mayoría de las empresas B2B utilizan un sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para coordinar sus interacciones comerciales. Además, muchas utilizan múltiples plataformas digitales para la generación de prospectos y la captación de clientes, incluidos sitios web, aplicaciones móviles, correo electrónico y redes sociales. Proveedores como Salesforce, Adobe, SAP, Oracle, HubSpot y docenas de actores más pequeños también forman parte de la mezcla. Estos sistemas son los elementos fundamentales de un DCH.

Una empresa que ha implantado con éxito un DCH es Schneider Electric, aunque no utiliza ese término explícitamente. La empresa de gestión y automatización de la energía se asoció con Salesforce para crear un sistema integrado que incluye una infraestructura tecnológica, un repositorio de datos y un conjunto de herramientas analíticas. Los equipos de ventas, servicio, marketing y atención al cliente de Schneider tienen una visión holística de cada cliente, incluidas las transacciones anteriores y los casos de atención al cliente. Los datos del Internet de las cosas son captados por sensores integrados en los productos de Schneider que operan en las instalaciones de los clientes. Chris Leong, CMO de Schneider, explica: “Una ‘fábrica de oportunidades digitales’ identifica a los clientes que pueden necesitar actualizar, modernizar o sustituir sus sistemas. Estas oportunidades se puntúan y se dirigen al vendedor adecuado. El motor de inteligencia predice la probabilidad de convertir cada oportunidad en una venta, ayudando así a los vendedores a asignar el tiempo de forma más productiva.”

Un DCH integra una serie de datos sobre las interacciones con los clientes procedentes de sistemas independientes en una plataforma vinculada. Ayuda a los equipos de ventas, marketing, servicio y asistencia a trabajar de forma más inteligente.

¿Qué significa esto en la práctica? Los clientes reciben sus pedidos con mayor rapidez, los problemas de servicio se resuelven más rápido y experimentan menos problemas de mantenimiento. El DCH ha reducido el tiempo necesario para cerrar las ventas en un 30% aproximadamente y ha aumentado la tasa de éxito de los pedidos a un 15%-20%, frente al 2% de las campañas anteriores. Ahora un vendedor puede generar hasta 500 oportunidades al día, una tarea que antes le llevaba tres semanas. Los presupuestos se completan en minutos en lugar de días, con menos errores. Además, los líderes comerciales de Schneider tienen acceso a cuadros de mando de rendimiento que incluyen perspectivas impulsadas por la IA y proporcionan visibilidad en tiempo real de las operaciones y el rendimiento de las ventas globales.

No es de extrañar que las empresas estén invirtiendo en estos sistemas. Veamos ahora con más detalle las formas concretas en que un DCH puede beneficiar a las empresas B2B y a sus clientes.

Aumente la productividad integrando los datos de los clientes en tiempo real.

El DCH vigila constantemente el mundo digital en busca de señales de interés de clientes potenciales. Por ejemplo, vigilará a las personas que entran en el sitio web de la empresa, abren correos electrónicos o interactúan con sus marcas en las redes sociales. Con el tiempo, el centro convierte a un posible cliente anónimo en un individuo cuyas preferencias se comprenden y definen cada vez mejor. Los vendedores disponen de mejor información cuando se ponen en contacto con los clientes y éstos no tienen que volver a explicar sus problemas. Esto conduce a respuestas más rápidas y precisas, lo que aumenta la satisfacción y genera confianza. Un DCH también reduce el impacto de la rotación de personal en la calidad del servicio al facilitar que el personal nuevo o diferente se ponga al día rápidamente sobre el historial y las necesidades actuales de un cliente.

Impulse el impacto incorporando análisis avanzados e IA.

La consolidación de los datos de los clientes aporta ventajas evidentes, pero cuando un DCH pone encima capacidades de análisis avanzado y de IA, su empresa obtiene información procesable. El DCH analiza el perfil y el historial de cada cliente junto con los perfiles e historiales de clientes similares para sugerir acciones de venta y predecir resultados probables. Los equipos de ventas son más capaces de anticiparse a las necesidades de los clientes, aumentar las tasas de conversión, aprovechar más oportunidades de venta cruzada y upselling e impulsar la retención de clientes. Además, el hub puede sugerir el mejor orden para las interacciones detectando qué clientes aprecian hablar con un vendedor antes de consumir información en línea y cuáles prefieren investigar primero en la web. El hub también detecta cómo evolucionan los conocimientos y las necesidades de cada cliente a lo largo del tiempo y se adapta en consecuencia. Al agregar estos conocimientos a todos los clientes, la empresa puede ajustar su combinación de canales y su secuenciación, alineando la inversión de forma receptiva.

Mejore las decisiones midiendo el rendimiento de la inversión y realizando experimentos.

El DCH puede proporcionar una imagen clara del impacto que están teniendo las diferentes tácticas y campañas de ventas y marketing en tiempo real. Las empresas pueden utilizar sus DCH para realizar experimentos y evaluar el valor de las nuevas herramientas y tecnologías antes de comprometerse a invertir más para ampliarlas. Por ejemplo, una empresa podría utilizar técnicas estadísticas como las pruebas A/B, las evaluaciones que aíslan el efecto de diversas tácticas de venta y los comentarios de la voz del cliente para cuantificar el retorno de la inversión.

Impulsar la eficiencia automatizando el servicio de atención al cliente.

Cuando las empresas conocen mejor a cada cliente que se pone en contacto con ellas para solicitar asistencia, pueden abordar y resolver el problema de forma eficaz. Herramientas como los chatbots de IA generativa y los sistemas automatizados de emisión de tickets disminuyen los tiempos de espera de los clientes y pueden resolver problemas comunes con rapidez. De hecho, los problemas sencillos pueden tratarse sin intervención humana, lo que reduce la carga de trabajo de los agentes humanos, que pueden centrarse en interacciones más complejas y de mayor valor. Esto se traduce en un ahorro de costes y, potencialmente, en una mayor satisfacción del cliente.

Facilita la seguridad, el cumplimiento y la calidad uniforme.

El almacenamiento y el procesamiento centralizados de los datos de los clientes de un DCH facilitan que una empresa se adhiera sistemáticamente a las normas de seguridad y los reglamentos de cumplimiento más recientes. Esto es especialmente útil en sectores muy regulados, como los servicios financieros y los productos farmacéuticos, y para muchas empresas puede reducir el riesgo de violación de datos y de sanciones por incumplimiento. Dado que la comunicación con los clientes está centralizada, algunas empresas han empezado a utilizar un DCH para marcar automáticamente los mensajes que parecen utilizar prácticas de venta cuestionables. Además, tener todos los datos en una ubicación central promueve la estandarización y la coherencia, lo que facilita la ampliación de las capacidades y el mantenimiento de los estándares de calidad.

Construya y aproveche la experiencia centralizada en ciencia de datos.

La experiencia en IA y ciencia de datos escasea en estos días, y la competencia por el talento es intensa. Estas capacidades evolucionan rápidamente y las habilidades necesarias para gestionarlas son complejas. Al concentrar el talento en IA en un DCH en lugar de dispersar a estos expertos por varios dominios, las organizaciones pueden aprovechar mejor sus habilidades. Además, cuando forman parte de una comunidad centralizada, estos expertos pueden compartir conocimientos y colaborar fácilmente, lo que permite un aprendizaje y una mejora continuos.

Elegir la estructura adecuada

Cuando una empresa decide crear un DCH, necesita tomar una serie de decisiones organizativas: ¿Qué tamaño tendrá? ¿Qué papel desempeñará en el esfuerzo global de la empresa de cara al cliente? ¿Y serán las ventas o el marketing el socio dominante?

¿De qué tamaño debe ser el equipo del DCH?

Algunos DCH cuentan con un pequeño equipo de cinco a diez personas que gestionan la interfaz entre ventas, marketing, servicios, finanzas y grupos de IT interfuncionales (que podrían incluir ciencia de datos e IA, ingeniería de redes y similares). Este enfoque es adecuado para empresas con equipos de ventas sobre el terreno y unos pocos canales adicionales de interacción con el cliente. A medida que crecen la diversidad y la inversión en los canales añadidos, el equipo de coordinación del DCH podría ampliarse hasta incluir 50 o más miembros. Algunos DCH son incluso mayores; cuentan con cientos de miembros, entre los que se incluyen expertos en marketing digital, científicos de datos y, en ocasiones, comerciales internos. Estos grandes equipos suelen atender todas las necesidades de numerosos clientes pequeños y medianos y operan como una unidad funcional gestionada por un líder, cuyo título puede ser jefe de marketing digital, vicepresidente de experiencia del cliente, vicepresidente de generación de demanda, director de marketing o vicepresidente del centro de demanda global.

Alex Hyner combina fotos tomadas en todo el mundo en un único paisaje aéreo de varias capas.

Por ejemplo, Microsoft (cliente de ZS) cuenta con un gran DCH global al que denomina centro de demanda global. Cuenta con expertos en marketing, ventas, ciencia de datos y operaciones de marketing. Debido al tamaño de la empresa y a su amplia base de clientes objetivo, trata el centro de demanda global como una unidad de negocio independiente con su propia estructura de liderazgo.

Independientemente del tamaño del equipo, su objetivo es el mismo: sincronizar el trabajo en todos los canales de marketing y ventas. A continuación, las empresas deben decidir cómo.

¿El DCH debe coordinar u orquestar las actividades?

Una empresa que opta por el enfoque de la coordinación utiliza el DCH para mantener informados a los distintos canales sobre las interacciones con los clientes, pero deja que cada canal decida qué hacer. Se trata de un enfoque más descentralizado y puede adoptar la forma de activación del marketing y las ventas. Por ejemplo, cuando un cliente potencial muestra interés (como al descargar un libro blanco), el DCH alerta a marketing para que pueda enviar un correo electrónico personalizado y oportuno con contenido relevante. También permite que el departamento de ventas sepa lo que está pasando, para que un vendedor pueda llegar en el momento oportuno con el mensaje adecuado. Si todos tienen acceso a la misma información, la experiencia del cliente se agiliza y es más probable que se obtenga un resultado positivo. La coordinación es más fácil para las empresas cuyo proceso de venta implica pasos secuenciales: por ejemplo, marketing genera clientes potenciales, ventas internas los cualifica y los ejecutivos de cuentas cierran los tratos. A medida que se produce cada traspaso, la información sobre el cliente se comparte entre los actores.

En el enfoque de orquestación, por el contrario, el DCH optimiza las interacciones con los clientes controlando qué ocurre y cuándo. En cada interacción, un orquestador -ya sea una persona o un sistema digital- decide cómo debe interactuar la empresa con el cliente, incluido el mejor mensaje, momento y canal de entrega (como un mensaje digital, una llamada telefónica o una visita personal) para añadir valor y acercarse a una venta. La orquestación es especialmente adecuada para las empresas de ingresos recurrentes, que emplean a varios especialistas que trabajan simultánea y continuamente con los clientes para impulsar la retención y el crecimiento. Esas empresas suelen utilizar un modelo de coordinación para encontrar nuevos clientes y luego pasan a la orquestación una vez que se ha identificado la oportunidad y se ha pasado a un ejecutivo de cuentas. Y algunas empresas utilizan la orquestación dentro de los canales de marketing y ventas, pero la coordinación entre ellos.

Una cuestión clave con la orquestación es: ¿quién debe llevar la voz cantante? Cuando la venta personal es el canal más importante (como suele ocurrir con las grandes cuentas), la respuesta suele ser ventas. Cuando hay muchos clientes pequeños y medianos, el marketing o un sistema digital puede ser el orquestador. Algunas empresas buscan un equilibrio entre ambos. La respuesta a esta pregunta determina en gran medida la siguiente elección estructural.

¿El DCH debe estar centrado en las ventas, en el marketing o ser equilibrado?

Schneider Electric es un buen ejemplo del enfoque centrado en las ventas. Sus vendedores desempeñan un papel clave a la hora de fomentar las relaciones con los clientes e impulsar el crecimiento de los ingresos con las grandes empresas, como los edificios de oficinas y las operaciones industriales. Los clientes de Schneider tienen necesidades energéticas y procesos de compra complejos, y necesitan la ayuda de gestores de cuentas clave, especialistas en soluciones y especialistas en servicios para analizar los requisitos, diseñar soluciones a medida y aplicar el enfoque óptimo. El DCH de Schneider centrado en las ventas se centra directamente en mejorar la productividad de la fuerza de ventas y el éxito de los clientes.

Un DCH centrado en las ventas suele contar con un equipo central de especialistas (como gestores de programas, integradores, gestores de contenidos, personal de operaciones comerciales y analistas) que apoyan a los gestores de cuentas clave y a los equipos de ventas. El sistema CRM sirve como herramienta fundamental para gestionar los datos de los clientes, las interacciones de ventas y las relaciones comerciales. Las API (interfaces de programación de aplicaciones) conectan el CRM con otras herramientas, lo que enriquece aún más las capacidades básicas del DCH. Esas herramientas incluyen la automatización del marketing (por ejemplo, la gestión de clientes potenciales y el marketing basado en cuentas), las plataformas de atención al cliente y el software que proporciona análisis personalizados.

La empresa de software financiero Intuit adopta un enfoque diferente, centrado en el marketing. Tiene muchos miles de clientes que son consumidores individuales o empresas muy pequeñas. Sus transacciones con estos clientes pueden cerrarse con una sola llamada telefónica o visita a la web. Tras una compra, los clientes reciben comunicaciones digitales para ayudarles a ponerse en marcha. La empresa también está intentando aumentar los ingresos procedentes de las medianas empresas, que funcionan de forma diferente y tienen necesidades más complejas. Intuit quiere comprender mejor cómo compran estas empresas, quién participa en las decisiones y qué necesita cada responsable. Para estos clientes, el departamento de marketing de Intuit necesita la ayuda de los vendedores.

Intuit empezó por crear un repositorio central de contenidos y campañas para cada personaje de cliente (como CEO y CFO) y etapa de compra. Paralelamente, empezó a desarrollar la columna vertebral tecnológica y la destreza operativa de su DCH para apoyar la venta a clientes medianos tanto a través de canales de venta directa como de socios de canal.

Un DCH centrado en el marketing es apropiado para las empresas que atienden a un gran número de clientes que se benefician de un enfoque rentable y centrado en lo digital. El equipo de DCH suele incluir especialistas con capacidades en marketing digital, creación de contenidos y ciencia de datos. A veces, las ventas internas también se sientan dentro del DCH. En esencia, el DCH respalda la automatización del marketing: portales de autoservicio, chatbots impulsados por IA, foros de asistencia comunitaria y otras funciones que permiten a una empresa atender a un gran volumen de clientes de forma eficaz.

Por último, a algunas empresas les irá mejor con un enfoque equilibrado de ventas y marketing. Por ejemplo, una empresa farmacéutica estadounidense (cliente de ZS) utiliza una serie de canales para compartir información sobre medicamentos con receta con unos 100.000 profesionales sanitarios, la mitad de los cuales no se reunirán con vendedores. Su DCH tiene tres objetivos: primero, personalizar la información y el contacto con los proveedores, haciendo que las interacciones sean más relevantes y estén sincronizadas en todos los canales de venta directa, marketing digital y asistencia; segundo, automatizar y agilizar los procesos internos para lograr una mayor eficacia; y tercero, conocer mejor a todos sus clientes: los proveedores sanitarios que prescriben los productos, los pacientes que los utilizan y las compañías de seguros u organismos gubernamentales que suelen pagar. Eso permitirá a la empresa crear más valor en todo el sistema sanitario, por ejemplo, ayudando a las poblaciones infradiagnosticadas y no diagnosticadas a acceder al tratamiento.

El DCH de la empresa garantiza que cada comunicación utilice el medio más eficaz, ya sea un correo electrónico, una publicación en las redes sociales o un seminario web. El centro también garantiza que las comunicaciones sean pertinentes y oportunas. La empresa responde con prontitud cuando los clientes “levantan la mano”. Por ejemplo, envía inmediatamente información de seguimiento a un proveedor sanitario que muestra interés en un seminario web. Este enfoque específico, facilitado por la información basada en la IA, maximiza las oportunidades de participación y mejora el impacto de los esfuerzos de ventas y marketing. El resultado final son mejores experiencias para los clientes.

Un DCH con ventas y marketing equilibrados es apropiado para las empresas que atienden a clientes cuyas necesidades y recursos se sitúan entre los de las grandes cuentas y los de las pequeñas empresas. Los equipos de ventas centrados geográficamente suelen atender a estas cuentas. Los sistemas CRM y de automatización del marketing están vinculados y tienen el mismo peso.

Una empresa que atiende a clientes de todos los tamaños puede necesitar que su DCH apoye a los distintos segmentos de clientes de diferentes maneras. Puede gestionar todo el recorrido del comprador para los clientes pequeños y proporcionar capacidades de comercio electrónico para el autoservicio. Ocasionalmente, estos clientes reciben ayuda de ventas internas con una operación grande o compleja o si se encuentran en las últimas fases de la compra. Con los clientes medianos, el DCH trabaja frecuentemente con socios de canal y ventas internas. Y, por último, el centro ayuda a los equipos de ventas a potenciar el impacto con los grandes clientes empresariales que tienen múltiples responsables de la toma de decisiones, grupos de usuarios, ubicaciones geográficas y unidades de negocio, todos ellos con necesidades y prioridades diversas. Por ejemplo, digamos que el DCH rastrea las interacciones en el sitio web y detecta a un individuo que muestra signos de intención de compra. Asigna a ese individuo a su organización. Si otros individuos de esa organización muestran signos de interés similares, el DCH alerta al equipo de ventas de la oportunidad potencial. Los conocimientos generados se personalizan para los distintos miembros del equipo, ya sean gestores de cuentas, especialistas en soluciones, gestores de éxito del cliente, ventas internas o gestores de un canal digital. Sin embargo, para que todo esto funcione, un DCH necesita coherencia de datos en todas las bases de datos de CRM, automatización de marketing y uso de productos.

Planificar el desarrollo

Las empresas que saben cuál debe ser la estructura óptima de su DCH se enfrentan a otra decisión importante: ¿Deben construir sus capacidades de forma incremental o actuar de forma más agresiva?

Por supuesto, cada empresa tendrá un punto de partida diferente en cuanto a su nivel de sofisticación tecnológica y de integración. Algunas empresas tienen tecnologías básicas que están en gran medida desconectadas, con datos de clientes aislados. Otras tienen mayores niveles de capacidad, integración e inteligencia. El poder de un DCH crece a medida que se despliegan más funcionalidades, se conectan más sistemas y se utiliza la IA para generar perspectivas basadas en datos en tiempo real para mejorar los procesos de ventas y marketing.

Algunas empresas recorren esta progresión lentamente; otras construyen su DCH desde cero y saltan directamente a un modelo sofisticado. El enfoque gradual funciona mejor para las empresas que ya cuentan con algunos canales digitales y personales de gran inversión e impacto. El objetivo es vincular, aprovechar y optimizar los sistemas existentes. Un enfoque ascendente más ambicioso es ideal para las empresas que lanzan un nuevo negocio o se dirigen a un segmento de mercado totalmente nuevo. También es necesario cuando las empresas están revisando su combinación de canales y su estrategia de clientes, ya sea para mejorar significativamente su presencia digital o para cambiar las responsabilidades de los canales, por ejemplo, de los vendedores de la empresa a los socios del canal, de las ventas sobre el terreno a las ventas internas, o de la venta personal a las plataformas digitales y de autoservicio.

Un DCH analiza el perfil y el historial de cada cliente junto con los perfiles e historiales de clientes similares para sugerir acciones de venta y predecir los resultados probables.

La empresa farmacéutica descrita anteriormente utilizó el enfoque por etapas, en parte debido a cuestiones de cumplimiento relativas a sus datos. Empezó a desarrollar su DCH integrando primero los datos sobre las interacciones con los proveedores de atención sanitaria procedentes de varios sistemas, incluido un CRM y herramientas de marketing digital personalizado. A continuación, incorporó capacidades de IA para convertir los datos en información, y esa integración aportó beneficios significativos. Con el tiempo, la empresa añadió más análisis y amplió la integración de datos para incluir las interacciones de los proveedores con las redes sociales, los sitios de mensajería de terceros y las líneas directas de asistencia, todo lo cual aumentó aún más el valor del sistema. A continuación, la empresa tiene previsto integrar su portal de atención al paciente (garantizando el cumplimiento de las leyes de privacidad de datos, por supuesto). Mediante el análisis de las interacciones de los pacientes y la identificación de patrones, como los problemas para que los seguros reembolsen a los pacientes en determinadas regiones, la empresa pretende que sus especialistas en reembolsos trabajen con los proveedores y pagadores para agilizar los procesos. El objetivo es mejorar tanto los resultados de los pacientes como los de la empresa.

Cuando se construye un DCH utilizando un enfoque gradual, una empresa debe decidir qué datos, canales y capacidades integrar y cuándo. Empezar por el canal encargado de la captación de clientes es lo más productivo. A continuación, una empresa puede integrar primero otros canales que se consideren de mayor valor añadido, teniendo en cuenta al mismo tiempo lo fácil que es conectarlos. Una empresa como Schneider Electric cuenta con el rendimiento fiable y continuado de sus soluciones para impulsar los ingresos recurrentes. Por tanto, su primer paso lógico sería integrar los sistemas de ventas y servicios. Una empresa que llega a muchos clientes dispersos geográficamente a través de su plataforma de comercio electrónico podría empezar por conectar esa plataforma con las ventas internas, facilitando así que los representantes de ventas conviertan a los clientes potenciales más grandes en clientes con un solo contacto.

El tiempo, el coste y los recursos necesarios para poner en marcha un DCH varían mucho en función del alcance del proyecto y del tamaño, la complejidad y la infraestructura existente de la organización. En el extremo inferior, una organización pequeña podría empezar a vincular sistemas con capacidades básicas de análisis e IA a un coste de unos cientos de miles de dólares. A medida que se obtenga valor, y la organización aprenda y adquiera confianza, sus inversiones crecerán con rendimientos proporcionales. A mayor escala, hemos visto a empresas de transporte, alta tecnología y fabricación crear un DCH en gran parte desde cero en sólo un año, con un coste inferior a 4 millones de dólares. Ese coste incluye los honorarios de consultores y proveedores de tecnología para diseñar y construir la infraestructura y coordinarse con los equipos internos de cara al cliente y de IT. Se prevén costes adicionales, por ejemplo, para actualizaciones de CRM, nuevos datos y un equipo dedicado de DCH de cuatro a seis personas con las habilidades tecnológicas, de gestión de programas y de liderazgo necesarias para garantizar un crecimiento continuo del valor. En el extremo más alejado del espectro, las organizaciones más grandes podrían gastar varios cientos de millones de dólares anuales en un DCH que apoye todo el marketing digital y tenga la responsabilidad principal de vender a millones de clientes en todo el mundo.

. . .

Un centro digital de atención al cliente es una oportunidad para transformar la forma en que las empresas gestionan e interactúan con los clientes. Al consolidar sistemas y fuentes de datos dispares en una plataforma cohesiva e integrar capacidades de inteligencia, un DCH mejora la experiencia del cliente, agiliza la comunicación y fomenta relaciones más profundas y significativas con los clientes.

Prabhakant Sinha, Arun Shastri y Sally Lorimer son los coautores de The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams, de próxima publicación en octubre de 2024, del que se ha adaptado este artículo.

Cómprelo aquí