8 lecciones de la carrera del hijo de Masayoshi de Softbank

Pocos personajes son más enigmáticos o incomprendidos que Masayoshi Son, el multimillonario fundador y CEO de SoftBank, el conglomerado japonés de tecnología multimedia. En Japón y en los medios de comunicación occidentales, lo eligen como soñador, ingeniero financiero y especulador, objeto de sospechas que se ha arriesgado a la ruina financiera más de una vez en sus cinco décadas de carrera.

La historia de su vida es un viaje al estilo de Forrest Gump por todos los momentos clave de la historia empresarial reciente: desde el lanzamiento del ordenador personal hasta el nacimiento de Internet, el auge y la caída de las puntocom, el ascenso de China, la crisis financiera mundial y la llegada de la inteligencia artificial. Como el escritor británico Simon Nixon observado en una reseña de El hombre del juego, mi biografía de Son, «Parece que conocía a todo el mundo y era dueño de todo, o al menos intentó comprarlo».

Me interesaba investigar y escribir sobre Son para entender mejor cómo sus años de formación moldearon su carrera y qué pueden aprender los líderes de Oriente y Occidente tanto de sus éxitos como de sus errores como director corporativo e inversor. Estas son ocho lecciones clave:

Convierta la adversidad en una ventaja

Masayoshi Son nació en 1957 en las afueras de un barrio de chabolas de la isla de Kyushu, el segundo hijo de una familia coreano-japonesa ( zainichi) que vivía con un alias japonés en un intento de evitar la discriminación. Su padre era contrabandista, criador de cerdos, usurero y propietario de salas de juego de pachinko.

Desde sus primeros años, Son se enfrentó a los prejuicios, pero al ver a su padre, aprendió a esforzarse. Luego, en lugar de unirse al inframundo del juego, dejó Japón a los 16 años para estudiar en California. Fue una experiencia liberadora. A su regreso a casa, Son creó una empresa de distribución de software llamada SoftBank, la base de un futuro imperio mundial.

Cuando tenía 24 años, casado, tenía una hija pequeña y esperaba un segundo hijo, le diagnosticaron la hepatitis B y le dieron de tres a cinco años de vida. Sin embargo, gracias a un tratamiento pionero, sobrevivió. Superar todos estos obstáculos iniciales le dio una extraordinaria confianza en sí mismo y le permitió sobrevivir a los roces con la muerte empresarial a la que se enfrentaría más tarde.

El hijo es y siempre ha sido un forastero que no permitía que otros lo descartaran. Ha utilizado su condición de segunda clase como una poderosa fuerza motivadora para superar la adversidad y convertirse en un campeón mundial de tecnología. Nos muestra cómo es posible convertirse en alguien —quizás el inversor en tecnología más importante del siglo XXI— cuando se nace sin nadie.

Persistir

La carrera de Son es un estudio sobre la reinvención perpetua. Empezó como distribuidor de software, pero, tras perder el 97% de su patrimonio en papel en la caída de las puntocom, pasó a la banda ancha e Internet móvil en Japón. Luego adquirió Sprint en los Estados Unidos y, seis años después, a pesar de la prolongada resistencia de la Comisión Federal de Comunicaciones de los Estados Unidos, llevó a cabo una fusión con T-Mobile, creando una «tercera fuerza» en la industria de las telecomunicaciones del país.

Su hijo tiene la costumbre de no aceptar nunca un «no» por respuesta. Antes de que saliera el iPhone, molestó al fundador de Apple, Steve Jobs, para que le diera los derechos exclusivos de distribución en Japón, y en 2005, Jobs accedió. El nuevo producto maravilloso permitió a SoftBank Mobile desafiar a la poderosa NTT Docomo la principal operadora de telefonía móvil del país. En 2017, creó el SoftBank Vision Fund de 100 000 millones de dólares para invertir en empresas emergentes. A pesar de las mediocres rentabilidades hasta la fecha, sigue siendo un inversor prolífico y nunca abandona su visión de que la tecnología es una fuerza de progreso.

Puente este y oeste

El hijo no inventó, controló ni fue propietario de una tecnología innovadora. No contaba con el apoyo del capital riesgo, el capital privado ni los mercados de capitales estadounidenses. A diferencia de los magnates de China, nunca ha sido miembro del Partido Comunista con carné. En cambio, como alguien que habla japonés e inglés con fluidez, ha actuado durante muchos años como puente entre los Estados Unidos y Asia y como puerta de entrada a los mercados masivos de Japón y China.

Bill Gates, que conoció a Son por primera vez a principios de la década de 1980, lo describe tanto como un intérprete cultural como un intermediario tradicional. «Ha estado tres o cuatro días en Japón y no ha tenido más que cosas educadas que decirse, invariablemente a través de un intérprete [y] luego está un tío que habla un inglés perfecto. Es un gran alivio. Era fácil hablar con Masa. Era un informante, pero también un forastero».

Son se ha convertido en una parte casi indispensable del ecosistema tecnológico. Ha comprado activos en todo el mundo, incluso en China, donde invirtió en el gigante del comercio electrónico Alibaba, en ese entonces apenas un stripling. Su apuesta original de 100 millones de dólares se convirtió en 120 000 millones de dólares.

Sin embargo, con la competencia entre los Estados Unidos y China en un punto álgido, Son tiene que adaptarse a un nuevo panorama geopolítico.

Suúltimo proyecto es desarrollar un «superchip» que compita con la producción de Nvidia, la empresa con sede en California que ahora vale más de 3 billones de dólares, mediante una combinación de experiencia en diseño con sede en los Estados Unidos (parte de la promesa de invertir 100 000 millones de dólares en la economía estadounidense hecha al presidente electo Trump) y el Reino Unido a través de ARM Holdings y habilidades de fabricación asiáticas a través de TSMC, la operadora taiwanesa, con la que Son ha mantenido estrechas relaciones desde hace mucho tiempo. En resumen, a pesar de que «desvincular» y «reducir el riesgo» (cadenas de suministro) se convierten en las nuevas palabras de moda, Son mantiene su papel de puente.

Busque mentores y aprendices

En Japón, Son es conocido como «el asesino de ancianos». Su encanto y confianza le hicieron querer desde muy joven a una sucesión de empresarios e ingenieros veteranos. Uno fue Den Fujita, un líder japonés bilingüe que sirvió en la sede del general estadounidense Douglas MacArthur y que más tarde se adjudicó la primera franquicia de McDonald’s en Japón (Macdonarudo). Otro fue Tadashi Sasaki, un famoso ingeniero con estrechos vínculos con los informáticos de la posguerra de Silicon Valley, como Robert Noyce. Cada uno quedó cautivado por la habilidad de Son para proyectar una visión optimista y tecnocéntrica del futuro. Cada uno se convirtió en mentor-colaborador.

Más tarde, Son se convirtió en mentor tecnológico del príncipe heredero saudí Mohammed bin Salman. En 2016, los dos tuvieron una reunión de 45 minutos en Tokio, donde Son convenció al joven príncipe de que entregara 45 000 millones de dólares para el SoftBank Vision Fund. Fue una clase magistral sobre el arte de la seducción, que jugó con el miedo de MBS a perderse el boom tecnológico, y las dos siguen cerca.

Ir a lo grande o ir a casa

El hijo es un maestro de los gestos escandalosos. Habla en números de siete a diez cifras, a veces garabateando ceros en un «contrato con servilletas» que cubre una oferta o una posible contratación. Su truco favorito es invitar a fundadores e inversores a sus mansiones palaciegas dentro y fuera de Tokio o en Woodside, California. La residencia del centro de Tokio (tres casas contiguas con un gigantesco sótano que contiene un campo de golf artificial) recibió el nombre de «Wayne Manor» por un huésped asiático, en referencia a la casa subterránea de Batman.

El hijo es el maestro del apalancamiento. SoftBank ha figurado regularmente entre las diez empresas más endeudadas del mundo. Su enfoque preferido es pedir dinero prestado para poder pagar al contado a precios que la mayoría consideraría superados, pero que consideraría una ganga a largo plazo. Tomemos como ejemplo ARM Holdings, el diseñador avanzado de chips semiconductores del Reino Unido, que Masa adquirió en 2016 por 32 000 millones de dólares. Ahora tiene un valor de 130 000 millones de dólares. Tras lanzar el SoftBank Vision Fund, repartió dinero como pan caliente. Herman Narula, fundador británico de Imagine, se presentó en Tokio con la esperanza de invertir 50 millones de libras. Masa insistió en 500 millones de libras, ya que creía que las sumas extraordinarias «impulsarían» el crecimiento de la empresa.

No deje que el amor supere a la lógica

Si bien podemos aprender mucho de los triunfos de Son (Yahoo! , Alibaba, ARM), también podemos aprender de sus mayores errores (WeWork, Wag y WebVan). La advertencia de Thomas Edison de que «la visión sin ejecución es una alucinación» a veces pasa desapercibida para Son. Cuando se concentra, como en los primeros días de la adquisición de Sprint, puede ser un operador formidable, pero más normalmente es una criatura de entusiasmo y, a veces, culpable de credulidad. Es particularmente propenso al «síndrome del fundador», ya que se enamora tanto de un emprendedor carismático como Adam Neumann, de WeWork, que no pone a prueba adecuadamente su estrategia y liderazgo. Ron Fisher, su consigliere desde hace mucho tiempo en los Estados Unidos, recuerda que su predecesor le dijo que se preparara para el fracaso y el éxito en el «circo» que es trabajar con Son. «Consiga una pala», dijo el hombre, «porque cuando los elefantes se van de la ciudad, hay un tío con una pala para limpiar el desastre».

Cuidado con los mercenarios

Son lleva mucho tiempo confiando en los solucionadores para que le ayuden a navegar fuera de Japón. A medida que SoftBank crecía, consiguió una sucesión de contrataciones de alto perfil, muchos ejecutivos de la diáspora india que eran ambiciosos, con un alto nivel educativo y estaban impulsados por el dinero. Muchos eran matemáticos de formación que aplicaron sus habilidades de ingeniería a las finanzas más que a la academia. Con el tiempo, su presencia, junto con la de otros indios, especialmente los de la red Deutsche Bank, comenzó a cambiar la cultura de SoftBank, no siempre para mejor. El negocio se hizo más feroz, estallaron luchas internas en la cúspide entre Rajeev Misra, director del Vision Fund, y Marcelo Claure, un director de operaciones boliviano-estadounidense y jefe de Sprint. Masa hizo el papel de indefenso, no fue un anuncio de liderazgo directivo.

Centrarse en el futuro

Ahora tiene 67 años, Son sigue siendo un líder del que espero que sigamos aprendiendo. Aunque reflexionó sobre la sucesión hace varios años y contrató a Nikesh Arora, un alto ejecutivo de Google, para un acuerdo de cuatro años y 320 millones de dólares, para dirigir SoftBank, pronto se puso inquieto, descontento por no estar firmando todas las inversiones. Cuando un amigo le preguntó si podía considerar la posibilidad de ceder la responsabilidad a un miembro de la familia, su respuesta fue contundente. «De ninguna manera», dijo, «no tengo ningún hijo». Estaba, por supuesto, pasando por alto a sus dos hijas.

Durante la pandemia de Covid, Son hizo una serie de apuestas alocadas en la negociación de opciones y perdió varios miles de millones de dólares en cuestión de semanas. Luego declaró solemnemente que iba a entregar las riendas a su director financiero. La prensa lo canceló. También lo hicieron algunos de sus amigos de negocios, que me instaron a escribir mi biografía antes de que Son quebrara.

Mientras tanto, Son se centró en el futuro, específicamente en la inteligencia artificial, una pasión de larga data. En 2024, hizo dos inversiones lo que equivale a una participación de 2000 millones de dólares en Open AI de Sam Altman. Ahora está vendiendo otras posiciones de su cartera para poder destinar el dinero a objetivos de «IA profunda». Esta semana, se unió al presidente Trump en la Casa Blanca, junto con Larry Ellison de Altman y Oracle, anunciar una inversión de hasta 500 000 millones de dólares t en la infraestructura de IA, como los centros de datos. Vuelve a estar en la primera mesa de inversores, protagonizando su quinto y más serio regreso empresarial.