7 formas de mejorar las operaciones sin sacrificar la seguridad de los trabajadores

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Cuando pregunto a los líderes corporativos por qué se comprometen a prevenir las lesiones y muertes graves entre sus trabajadores, la mayoría dice que se preocupan por sus empleados y no quieren que nadie salga herido. También observarán que «la seguridad paga» al reducir los costes, o admitirán que temen dañar su reputación tras un incidente importante en su empresa.

Según mi experiencia, estas razones rara vez conducen a cambios significativos en la seguridad laboral y a la prevención de lesiones graves y muertes. En el fondo, muchos líderes empresariales tienen la creencia implícita pero infundada de que, si bien es necesario reducir el riesgo de lesiones en el lugar de trabajo, hay una compensación entre los beneficios y los gastos necesarios para mantener los lugares de trabajo seguros. Un ejemplo de esto se me queda en la mente.

Durante mis años en la OSHA, donde fui subsecretario de Trabajo desde 2009 hasta principios de 2017, recibí varios informes de fallos en los sistemas de seguridad en las instalaciones de DuPont. Observé con preocupación cómo la empresa, bajo la presión de los accionistas activistas para que aumentara los beneficios, redujera los costes y dejara que su programa de seguridad se deteriorara. Se retrasaron las reparaciones y mejoras necesarias, se pospuso la formación de los trabajadores y se pasó por alto las evaluaciones de riesgos. La culminación fue un incidente en una planta de insecticidas en LaPorte, Texas, en el que, como resultado de un fallo básico en la gestión de la seguridad de los procesos, se liberó una sustancia química extremadamente tóxica, el metilmercaptano, y dos trabajadores quedaron abrumados. Con un equipo inadecuado, otros se apresuraron a salvar a sus colegas. En total, murieron cuatro trabajadores.

Multamos a DuPont con unos cientos de miles de dólares—una multa alta para la OSHA, pero para gastos menores para DuPont. Para llamar la atención de la dirección, publiqué un declaración declarando que «estas cuatro muertes evitables en el lugar de trabajo y los peligros muy graves que descubrimos en este centro son evidencia de un programa de seguridad fallido».

Funcionó. La directora ejecutiva Ellen Kullman vino a verme y me prometió una revisión exhaustiva del programa de seguridad de DuPont. Quedé satisfecho con nuestra reunión, con la sensación de que se había comprometido de verdad. Y luego, menos de dos semanas después, ella renunció.

Su sucesor, Ed Breen, lo citaron diciendo, «a medida que nos enfrentamos a un entorno desafiante, [Kullman] y el equipo directivo ya han tomado medidas para acelerar la reducción de costes. De cara al futuro, seguiremos impulsando la productividad y tenemos previsto analizar en profundidad los detalles de nuestra estructura de costes y nuestra asignación del capital para asegurarnos de ofrecer la rentabilidad adecuada a los accionistas».

Cuando leí las palabras del CEO de DuPont, Breen, «acelerar las reducciones de costes», se me hundió el corazón. Pensé inmediatamente en BP y el otros gigantes industriales cuya «aceleración de las reducciones de costes» tuvo consecuencias desastrosas. Este tipo de declaraciones hablan de la elección de valores del líder y de la falta de comprensión de las relaciones entre un entorno de trabajo seguro y el rendimiento operativo. Transmiten a los trabajadores lo que es realmente importante y crean un contexto amplio para que la seguridad no se centre adecuadamente en los niveles más bajos de la organización.

No tiene por qué ser así. Las empresas pueden tener éxito y ser seguras al mismo tiempo. La realidad es que prácticamente todas las lesiones en el lugar de trabajo se pueden prevenir y la gestión de la seguridad y la excelencia operativa están íntimamente relacionadas. Las lesiones y los acontecimientos catastróficos, además de trágicos, son pruebas de que la producción no se gestiona correctamente. La mejora del rendimiento operativo provocará menos lesiones.

Estas son algunas medidas que los directores ejecutivos, ejecutivos y consejos de administración pueden tomar para lograrlo.

Empiece por arriba.

Del CEO para abajo, el mensaje debería ser: «Nos importa la seguridad porque nos preocupamos por usted; hacerlo bien significa nadie se lastima». Tómese la seguridad tan en serio, si no más, que cualquier otra cosa que haga.

Un exdirector ejecutivo que ejemplifica este mensaje es Jim Gallogly, a quien contrataron para ser director ejecutivo de LyondellBasell, una de las mayores empresas de plásticos, productos químicos y refinación del mundo, en 2009. Cuando Gallogly llegó, la empresa estaba en quiebra; su trabajo consistía en devolverla a la rentabilidad ( cosa que hizo). Sin embargo, en su primera reunión con los empleados, anunció que no iba a empezar hablando de los desafíos financieros de la empresa. En cambio, el nuevo CEO quería centrarse en algo mucho más importante: su compromiso absoluto con la seguridad. Posteriormente, también incluyó un informe sobre el desempeño de la empresa en materia de seguridad en todas las convocatorias de resultados.

Además de dar prioridad a la seguridad entre los empleados y los inversores, los líderes corporativos deben estar familiarizados con la naturaleza, el alcance y el potencial de los principales riesgos (y los planes de mitigación de riesgos) asociados a sus instalaciones. Muchos ejecutivos exigen que se les informe inmediatamente de todas las lesiones graves. En Cummins, Inc., por ejemplo, los incidentes graves se denuncian directamente al COO y también se comunican a los vicepresidentes de las unidades de negocio. A continuación, son revisados por el Consejo de Liderazgo de Fabricación de la empresa.

Cuando el personal de operaciones sabe que la alta dirección recibirá esos informes y que se analizarán en detalle, recuerda a la dirección media la importancia de reducir los riesgos y prevenir las lesiones.

Utilice los incentivos correctos.

El término «cultura de la seguridad» es engañoso porque sugiere que las organizaciones tienen varias culturas: una para la seguridad, otra para la producción y quizás otras para la calidad y las ventas. En realidad, cada empresa tiene su propia cultura organizativa y, con demasiada frecuencia, cuando la producción necesita aumentar repentinamente, la producción prevalece sobre la seguridad.

En las empresas más seguras y exitosas, la seguridad es lo que hace la empresa —y lo que la empresa es en esencia—, no algo que esté separado de las operaciones. De hecho, un estudio de 19 empresas manufactureras sobre la calidad, la productividad y el desempeño económico, junto con datos subjetivos sobre la opinión de los trabajadores y los gerentes acerca de su programa de seguridad, encontró eso:

«A medida que la seguridad se deteriora, la calidad de los productos y el rendimiento de la planta, en función de las medidas internas y externas, se ven afectados. Hay más chatarra, más reelaboración y los empleados participan menos. Estos resultados están en línea con los conceptos fundamentales de la gestión de la calidad total, que sugerirían que los empleados que no se sienten seguros en su trabajo no es probable que lo hagan bien… Las medidas de seguridad y rendimiento operativo deben considerarse concertadas con cada una de ellas y no como entidades competidoras».

Los directores de operaciones deben recibir el mensaje, mediante comentarios directos, evaluaciones del desempeño y bonificaciones, de que la seguridad es una parte fundamental de su trabajo. He visto a demasiados empleadores que no penalizan a los gerentes cuando sus sistemas de gestión de la seguridad fallan, pero sus cifras de producción son buenas. LyondellBasell, por ejemplo, tiene una política que deja claro que la seguridad no es menos importante que los beneficios. Según Jim Gallogly, no importa lo baja que sea la tasa de lesiones registrable de la OSHA, si se produce un incidente grave (un incendio, una emisión de sustancias químicas, un trabajador resulta gravemente herido), ningún gerente recibe una bonificación.

No culpe a los trabajadores por las lesiones.

Los trabajadores son humanos y los humanos cometen errores. No importa el trabajo, en algún momento una persona se cansa, se aburre o se distrae. Por eso, los errores son inevitables. Los programas de seguridad que funcionan bien lo entienden y cuentan con varios sistemas de respaldo para garantizar que los errores no provoquen lesiones o muertes.

También vale la pena recordar que los eventos graves casi siempre se deben a varios factores (no a las acciones de una sola persona) y que la prevención de estos eventos es más eficaz si se tienen en cuenta muchos indicadores juntos.

El camino más eficaz para prevenir las lesiones es considerar los errores humanos como las consecuencias, y no como las causas, del fallo operativo. Como James Reason, el psicólogo organizacional autor del libro fundamental Gestión de los riesgos de accidentes organizacionales, escribió, «Cuando se produce un efecto adverso, lo importante no es quién cometió un error, sino cómo y por qué fallaron las defensas».

Reconsidere su opinión sobre las tasas de lesiones.

Las tasas de lesiones, a menudo llamadas «registrables por la OSHA», son métricas importantes, ya que reflejan la experiencia muy real de su fuerza laboral. Al mismo tiempo, las tasas de lesiones y los informes de incidentes específicos son lo que se conoce como indicadores rezagados. Si bien identifican los problemas que a menudo requieren atención inmediata, no evalúan adecuadamente el sistema de gestión de la seguridad y la salud de la empresa.

Esto puede ser lo contrario de lo que muchos directores ejecutivos escuchan de sus profesionales de la seguridad. Durante muchos años, se creyó que prevenir las lesiones leves también prevendría las más graves. De hecho, las cadenas causales que provocan las lesiones más graves y mortales son muy diferente que las que provocan la mayoría de las lesiones «registrables por la OSHA» (#4 habla más sobre ellas). Esto es especialmente cierto en los sectores de alto riesgo, donde un solo suceso puede ser catastrófico. Es famoso que los ejecutivos de BP estuvieron en la plataforma de perforación Deepwater Horizon la noche anterior a la terrible explosión, premiar a sus trabajadores por su baja tasa de lesiones.

Dicho esto, debería fijar objetivos concretos en cuanto a las tasas de lesiones en su empresa. Pero en lugar de centrarse en una tasa más baja, yo recomendaría fijar una meta ambiciosa de cero lesiones (dejando claro que denunciar las lesiones es una obligación absoluta). La premisa indeseable en la que se basa el objetivo de reducir la tasa de lesiones —en lugar de aspirar a no lesionarse— es que está bien que algunos trabajadores se lesionen, siempre y cuando se lesionen menos que antes.

Céntrese en los indicadores principales.

Para lograr avances sustanciales en la prevención de lesiones, las empresas deben seleccionar un conjunto de indicadores que midan el progreso hacia los objetivos elegidos por la empresa. Se denominan «indicadores principales» porque, a diferencia de los indicadores rezagados, como las lesiones registrables, predicen muertes, lesiones graves o acontecimientos que pueden tener consecuencias catastróficas.

Las medidas podrían incluir la identificación o la reducción de los peligros, la investigación de los incidentes o el tiempo que se tarda en cerrar las recomendaciones, entre otras. Cada empresa debe seleccionar o desarrollar la suya propia, adecuada a sus funciones y productos. Empiece con un número pequeño y, a continuación, añada más a medida que el programa vaya madurando.

El fabricante farmacéutico Allergan, por ejemplo, rastrea «buenas observaciones,» informes que incluyen cuasiaccidentes, condiciones inseguras o sugerencias para reducir el riesgo. Además de proporcionar un mecanismo para que los trabajadores alerten a la dirección de los problemas, esta métrica fomenta centrarse continuamente en la reducción del riesgo. Las buenas observaciones son un punto de partida para otra medida que la empresa sigue: la velocidad con la que se abordan los peligros de gravedad grave o alta. No basta con recibir las observaciones, por supuesto; lo importante es eliminar los peligros graves.

Sean cuales sean las métricas, los altos directivos deberían utilizarlas para medir la evolución de su sistema de gestión de la seguridad (consulte #5 más abajo) y deberían ser un componente integral de los pagos por desempeño gerencial. El desempeño de los altos ejecutivos de Dow Chemical, por ejemplo, se evalúa mediante principales indicadores de seguridad, no tasas de lesiones.

Adopte un sistema de gestión de la seguridad y la salud.

La gestión de la seguridad exige que los gerentes implementen un proceso sistémico para encontrar y corregir los peligros en el lugar de trabajo antes de que los trabajadores se lesionen. De forma genérica, estos programas se llaman Sistemas de gestión de la seguridad y la salud (SHMS) o programas de prevención de lesiones y enfermedades. Todos implican un proceso de mejora continua e iterativo que tiene como principio operativo el ciclo Plan Do Check Act (o Ley de Plan Do Study ciclo, a veces llamado «rueda de Deming»), se usa ampliamente en la actualidad.

Para tener éxito, un SHMS debe incluir el apoyo de los líderes; la participación de los trabajadores (incluida la participación activa de un sindicato si está presente en una organización); la identificación, la evaluación, la prevención y el control de los peligros; oportunidades de educación y formación; y la evaluación y mejora periódicas de los programas.

Los SHMSS también deberían incluir protocolos para investigar los incidentes que a veces se denominan cuasiaccidentes o partidos cerrados. Estas investigaciones de incidentes, realizadas con la participación de directivos, trabajadores y expertos en seguridad, examinan la cadena o las causas fundamentales que provocaron el incidente y, a continuación, elaboran recomendaciones para prevenirlas en el futuro.

Bienvenido a un regulador como «consultor barato».

La visita de un inspector de la OSHA a menudo provoca miedo, si no pánico, especialmente entre los directivos sin experiencia. Sin embargo, muchas inspecciones de la OSHA conducen a mejoras sustanciales en las operaciones de la empresa. Me hizo gracia oír a un ejecutivo de uno de los mayores fabricantes de productos químicos del país decirme que veía las inspecciones de la OSHA como un consultor económico, ya que nuestras multas siempre eran inferiores a las que tendría que pagar a un higienista industrial para que le hiciera la misma inspección.

De hecho, la mayoría de las empresas se benefician de las inspecciones de la OSHA, y no lo digo solo porque haya trabajado allí. Según los investigadores David I. Levine y Michael W. Toffel, las inspecciones aleatorias de la OSHA de los establecimientos de alto riesgo se traducen en una reducción del 9% de las lesiones que dieron lugar a solicitudes de indemnización laboral en los cuatro años posteriores a la inspección. De media, cada inspección redujo los gastos del empleador en sustitución de salarios y gastos médicos en 350 000 dólares. Además, las inspecciones de la OSHA no solo previenen las lesiones, sino que «no causan ningún daño discernible a la capacidad de los empleadores para permanecer en el negocio ni reducen las calificaciones crediticias o de ventas… Tampoco identificamos ningún efecto de las inspecciones laborales en los salarios, la nómina total o el empleo».

Hoy y todos los días del futuro, los líderes corporativos tienen que reevaluar lo que significa la seguridad y cómo su empresa puede lograrlo. Tienen que reconocer que la seguridad es una propuesta de valor, que la gestión de la seguridad y la excelencia operativa están inextricablemente vinculadas. Si pregunta a los directores ejecutivos de las empresas que se lo toman en serio, apuesto a que no escuchará la misma frase de siempre que «la seguridad es una prioridad». Entienden que la seguridad no es una prioridad, es una condición previa esencial de su trabajo. Es un componente fundamental de su cultura operativa. La seguridad, en última instancia, es la base de lo que hacen.