7 habilidades que no van a automatizarse

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Los jóvenes profesionales de hoy crecieron en una era de cambios tecnológicos vertiginosos, con el crecimiento de Internet, la invención del teléfono inteligente y el desarrollo de los sistemas de aprendizaje automático. Todos estos avances apuntan a la automatización total de nuestras vidas, incluida la forma en que trabajamos y hacemos negocios. No es de extrañar, entonces, que los jóvenes estén ansiosos por su capacidad para competir en el mercado laboral. Como ejecutivos que nos hemos pasado la vida evaluando e implementando la tecnología digital en todo tipo de organizaciones, a menudo nos preguntan: «¿Qué debo aprender hoy para tener un trabajo en el futuro?» En lo que sigue compartiremos siete habilidades que no solo pueden hacer que no pueda automatizar, sino que también le permitirán emplearse sin importar lo que depare el futuro. 

Comunicación. En un mundo en el que el uso total de los medios de comunicación de los adultos estadounidenses es casi 12 horas un día, de media, las habilidades de comunicación son esenciales para llamar la atención de las personas y llevarlas a la acción. La forma de comunicación más básica es construir una historia convincente. La buena noticia, desde el punto de vista de la competencia, es que la mayoría de la gente se ha dedicado a un mal software, lo que se ha llevado a la tan conocida «muerte por PowerPoint». En lugar de limitarse a enumerar los hechos, los narradores convincentes utilizan datos tanto físicos como físicos. Esto es cierto tanto si el orador es Albert Einstein imaginándose a sí mismo en un tren que se acerca a la velocidad de la luz para explicar la relatividad como si John F. Kennedy cita el dicho de John Winthrop: «Siempre debemos tener en cuenta que seremos como una ciudad sobre una colina; los ojos de todas las personas están puestos en nosotros». En la comunicación eficaz, la historia y los hechos, la retórica y la ciencia se entrelazan para captar las emociones de los demás para que tomen medidas sobre un tema o una iniciativa. Y aunque esfuerzos se han lanzado para crear autores de robots, y el impacto de los robots en las noticias falsas y las cámaras de eco es innegablemente significativo, la capacidad de comunicarse de manera convincente siempre tendrá una gran demanda y será difícil de automatizar.

Contenido. Por supuesto, la comunicación debe versar sobre un tema en particular. Y si sabe mucho sobre un dominio determinado, tiene una base rica en la que basarse. Además, si aprecia la dinámica de ese dominio, tiene algo que el mero hecho de buscar en Google nunca podrá replicar. Aún más, si tiene una reputación de excelencia en un dominio, se alimentará de sí mismo y le dará acceso preferencial a nuevos conocimientos e información debido a su condición de información privilegiada.

En los servicios profesionales, los expertos pueden escribir su propio billete. Tomemos como ejemplo a Rohit Kumar, el director y líder de los Servicios Nacionales de Política Tributaria de PWC, donde trabaja Adam. Kumar es muy conocido en el Capitolio y entre los expertos en impuestos mundiales porque tiene un conocimiento profundo y amplio del tema y entiende la dinámica de la forma en que se configurarán las políticas ahora y en el futuro. Una vez más, son aquellos con una combinación de experiencia y la capacidad de hacer avanzar nuevos conocimientos los que se mantendrán a la vanguardia de los robots.

Contexto. Los sistemas automatizados suelen reconocer muy mal el contexto. Por ejemplo, al coche original de Google le resultaba difícil calcular el contexto en el que funcionaba. Por lo tanto, se añadió una extensión física del sistema de computación y detección (un telémetro láser). Este problema de ampliar el razonamiento automático de los sistemas de IA para entender el contexto de sus decisiones es muy complejo y, por lo general, se necesita innovación creativa, como la de Google, para impulsar este esfuerzo.

Del mismo modo, entender el contexto, el modelo de negocio, la competencia y el liderazgo de un cliente o una empresa hace que su comprensión del contenido sea más útil. Por ejemplo, si sugiere una reducción de costes y una reestructuración del balance a GE, donde el inversor activista Nelson Peltz, uno de los fundadores del fondo de cobertura Trian Fund Management, tiene una participación importante, su argumento tiene un significado muy diferente al que tendría en News Corporation, donde Rupert Murdoch sigue teniendo el control efectivo de la empresa. Este tipo de comprensión del contexto demuestra que usted conoce la dinámica de la posición de una empresa y es muy difícil de entender incluso para los mejores robots.

Competencia emocional. Incluso con las capacidades avanzadas de los productos de IA, como Alexa de Amazon, las máquinas son rudimentarias en cuanto a su capacidad de entender el tono emocional de una persona, reunión u organización. Sin embargo, como señaló el neurocientífico Antonio Damasio en El error de Descarte, nuestro conjunto de opciones puede estar moldeado por la racionalidad, pero es la emoción la que nos une a la acción. Además, hemos descubierto que la característica que define las decisiones ejecutivas es que no hay una respuesta correcta y las opciones están cargadas de consecuencias emocionales: ¿qué carrera se disparará? ¿Quién será corneado? ¿Quién será ascendido? ¿Quién perderá su trabajo?

El nivel más básico de la competencia emocional es ser capaz de reconocer las emociones en juego en el contexto del análisis y la acción. El siguiente nivel es la capacidad de intervenir con éxito en una situación emocionalmente compleja, cuando las personas están heridas o inseguras. En el nivel más alto, la competencia emocional implica persuadir a las personas y los grupos evocando emociones (y, al mismo tiempo, reconocer que algunos miembros del equipo no creen lo que dice).

Enseñar. Las máquinas han hecho grandes contribuciones a la calidad y la accesibilidad de la educación, desde cursos masivos y abiertos en línea (MOOCS) hasta la enseñanza de simulaciones y clases de Khan Academy. Sin embargo, en las organizaciones comerciales, donde la enseñanza requiere entender el contexto del desarrollo de una persona dentro de la organización, los directores y los entrenadores brillan. Por ejemplo, cuando Ben Horowitz era director de gestión de productos de Netscape, se enfrentó a un problema: muchos directivos de su equipo se sentían sobrecargados de trabajo, pero sus esfuerzos no se tradujeron en una evangelización exitosa de los productos de los que estaban a cargo. Escribió un breve documento titulado Buen director de producto/mal director de producto y lo utilizó para capacitar a su equipo según sus expectativas básicas. Lo que ocurrió después lo sorprendió: «El rendimiento de mi equipo mejoró al instante. Los directores de producto que antes pensaba que eran inútiles se hicieron efectivos. Muy pronto, dirigí el equipo con mejor desempeño de la empresa».

Puede que Horowitz se haya sorprendido, pero a nosotros no. Las personas son una inversión clave en cualquier organización y, según nuestra experiencia, la enseñanza es crucial para garantizar su éxito. Como cualquier inversión, las personas conllevan cierto grado de riesgo. No sabe por las actuaciones pasadas cómo le irá a alguien en su organización. Puede que haya contratado a alguien que se veía bien en el papel, pero que no ha producido mucho desde que lo contrataron, o a alguien a quien le va bien donde está, pero que no demuestra las habilidades necesarias para el ascenso. En ambos casos, su inversión se mantiene estable, tal vez incluso pierda dinero, y si su inversión en personas se mantiene estable, lo más probable es que la rentabilidad de su empresa también se mantenga estable. ¿Cómo puede catalizar un rendimiento innovador en su empresa? Empiece por su gente. Identifique sus lagunas de conocimientos y habilidades y trabaje personalmente con ellos para colmarlas. Esto es algo que los robots nunca podrán hacer de forma eficaz.

Conexiones. En 1973, Mark Granovetter y Harrison White publicó un artículo que describía el fuerte poder de los lazos débiles. Argumentaron que todo el mundo tiene vínculos fuertes: familiares, amigos, compañeros de trabajo, etc. Pero aquellos que tienen vínculos fuertes y una gran red de vínculos débiles pueden recorrer varias organizaciones con facilidad. Una de las distinciones que definen entre las personas «de la alta dirección» y el verdadero CEO es que los directores ejecutivos suelen tener muchos más vínculos débiles en una variedad de dominios.

Aunque las redes sociales facilitan la creación y el recorrido de las redes personales, los humanos gestionan la forma y el tenor de esas conexiones. Y no olvide la llamada paradoja de los amigos, según la cual, de media, sus amigos tienen más amigos que usted. Unas pocas personas tienen muchísimas conexiones, mientras que la mayoría solo tiene un número modesto. Si es uno de los networkers, está bien. Si no lo es, debería hacerse amigo de uno y viajar gratis en sus conexiones; la gente por lo general está dispuesta a compartir.

Una brújula ética. A medida que los ordenadores son más capaces, los ejecutivos se dan cuenta de la importancia de la ética y la capacidad de juicio moral en el campo de la IA aplicada. Sin embargo, la esencia del juicio moral es que no existe un algoritmo fácil para maximizar el «valor», por lo que los sistemas que se basan en algoritmos son inadecuados en situaciones que implican este tipo de juicios. El caso prototípico del conductor de un robot atrapado entre chocar contra un autobús que se aproxima y matar a los pasajeros del coche o evitar la muerte de los pasajeros desviándose hacia una acera y matando a un grupo de escolares lo demuestra. No tenemos una función de optimización para esas situaciones. Cuanto más aprovechemos el talento humano con las máquinas, más importante será contar con líderes que no solo reconozcan sino que acepten los grandes dilemas morales a los que se enfrentan las organizaciones. El hecho de que el mundo esté cada vez más controlado por máquinas que carecen de una brújula ética amplifica la importancia de contar con personas en nuestra futura fuerza laboral que posean valores morales sólidos. 

Ahí lo tiene: siete habilidades que un robot no tiene ni tendrá en un futuro próximo. Sin duda, los robots ayudarán a las personas a desarrollar este tipo de habilidades, pero una persona —preferiblemente usted— las poseerá. En combinación, los elementos de nuestra lista pueden hacer que sea independiente desde el punto de vista comercial, ya sea que decida unirse a una empresa, ganarse la vida en la economía colaborativa o crear su propia organización.