7 principios para atraer y retener a los trabajadores mayores de primera línea

Ante la alta inflación, los mercados nerviosos y las cuentas de jubilación en riesgo, muchos adultos mayores quieren y necesitan trabajar más tiempo. Los empleadores, que se enfrentan al déficit de habilidades y a la escasez de mano de obra, están desesperados por contratar, especialmente para los puestos de primera línea.

En este entorno empresarial cambiante y desafiante, en el que los empleadores deben abordar el absentismo del personal, el presentismo y la costosa rotación, agravados por la frustración acumulada de los consumidores, contratar a trabajadores mayores y con más experiencia puede ser de gran ayuda. En estos trabajadores, los empleadores suelen ganarse no solo a los empleados con lealtad y fiabilidad, sino también con un buen juicio a la hora de abordar las necesidades críticas de los clientes.

Un nuevo cuerpo de investigación también confirma que los empleados de más edad aportar un espíritu colaborativo al lugar de trabajo y permitir que las organizaciones se beneficien de la diversidad de equipos intergeneracionales — mezclar el la energía de la juventud y la experiencia de envejecer. En términos más generales, estos trabajadores pueden ayudar a abordar escasez de mano de obra prolongada a los que se enfrentan los Estados Unidos y muchos otros países desarrollados, incluidos Alemania, Australia y Japón.

Para explorar la mejor manera en que las empresas pueden aprovechar esta fuerza laboral, realizamos un estudio que incluye entrevistas y datos de encuestas a 35 000 empleados mayores y con experiencia en los Estados Unidos. Nuestra herramienta de encuesta a los empleados era el índice de confianza de Great Place to Work, que es la base del Fortuna 100 clasificaciones de las «mejores empresas para trabajar». Si bien nuestro estudio se centró en los trabajadores mayores del sector del cuidado de personas mayores, las lecciones del estudio son de aplicación amplia. Las funciones más importantes en el sector del cuidado de personas mayores (camareros de comida, cocineros, auxiliares de enfermería, conductores, conserjes y trabajadores de recepción) se encuentran en otros sectores, como la hostelería, la venta minorista, la sanidad, el servicio de alimentos y el transporte.

En general, nuestra investigación demostró que los empleadores que desean aprovechar la mano de obra de los trabajadores de más edad tienen que pasar de las relaciones transaccionales con los empleados a relaciones de empatía y comprensión. Nuestros hallazgos apuntan a siete principios para involucrar a los empleados de más edad en funciones esenciales. Los siete también equivalen a diseño universal principios: se aplican de forma general y pueden ayudar a los empleadores de muchos tipos a contratar y retener a los trabajadores esenciales, no solo a los mayores, sino a los trabajadores de todas las edades.

Los siete principios son:

Diseñe funciones respetuosas y con un propósito.

Según nuestro estudio, el 76% de los encuestados que recomendarían su empresa a otras personas dijeron: «Mi trabajo tiene un significado especial: no es ‘solo un trabajo’». Esto admite un estudio popular publicado hace casi una década, y se estima que casi seis de cada 10 adultos mayores de 50 años buscan puestos con un propósito social.

El desafío de liderazgo de reformular los trabajos esenciales de tareas que se perciben como de poca monta a puestos llenos de significado se puede superar diseñando las funciones con un propósito mayor. Las interacciones y relaciones diarias con los clientes representan una oportunidad para destacar la vocación más importante de la organización.

Una empresa de nuestro estudio, por ejemplo, promociona la misión de servir a los demás y contrata explícitamente a personas mayores que buscan carreras importantes para «bis». Un empleado de recepción en Florida comenzó a trabajar a los 67 años, atraído por esta misión. Ahora con 84 años, sigue trabajando por un profundo deseo de servir. «Me siento bendecido de estar aquí. Porque puedo hacer algo por las personas mayores», afirma. «Eso suena un poco cursi. Pero esa es la razón por la que me quedé 17 años».

Organizaciones de todos los sectores puede aumentar el propósito y diseñar funciones más significativas. Las empresas que hacen esto tienen más probabilidades de atraer y retener a los trabajadores de más edad y trabajadores en general.

Organice y habilite horarios flexibles.

Dos tercios de los empleados mayores de nuestro estudio quieren que su lugar de trabajo y sus directivos muestren «un interés sincero por mí como persona, no solo como empleado». Para las funciones de primera línea, la programación flexible para adaptarse a la familia, la salud y los viajes puede demostrar un liderazgo solidario. Esto es especialmente cierto dado que muchos trabajadores de primera línea de la economía tienen poca discreción en cuanto a sus horarios de trabajo. Los trabajadores de más edad de nuestro estudio citan la libertad en torno a los turnos y las licencias como un elemento esencial de una buena cultura laboral. Uno comentó: «Son muy amables y comprensivos cuando surgen problemas personales, por ejemplo, la muerte de un niño, lesiones personales o una enfermedad».

Las necesidades empresariales también deben equilibrarse con la flexibilidad de los empleados. Un ejecutivo al que entrevistamos confiaba en que son posibles soluciones más creativas: «Se trata de hacer borrón y cuenta nueva. Piense en la propuesta de valor de su organización para los trabajadores de más edad. Tal vez pueda considerar un ejército de empleados a tiempo parcial. Puede estar creando años sabáticos no remunerados o parcialmente compensados, lo que permite tomarse tres meses de descanso si un trabajador mayor lo quiere. Será diferente según el sector».

Pague por el trabajo, no por la permanencia.

Entre los 60 factores que estudiamos en nuestra investigación, es evidente que la compensación no figura entre los 10 principales correlacionados con la retención y la contratación de empleados de más edad. La clave para atraer y retener a los trabajadores con experiencia es centrarse en el valor de su trabajo, no necesariamente en sus años en la fuerza laboral. Josh Bersin y Tomas Chamorro-Premuzic han argumentado que las empresas que buscan trabajadores de más edad deberían «considerar la igualdad salarial por puesto y nivel, no por permanencia», una vez más, un principio que se puede aplicar a los trabajadores de todos los niveles y edades. Además, incluso cuando un trabajador mayor merezca una paga más alta, tal vez sea posible ofrecer horas a tiempo parcial para incluir la compensación total.

Nuestra investigación sugiere dos consideraciones adicionales sobre la compensación para los trabajadores mayores y esenciales: períodos de pago frecuentes y una filosofía salarial receptiva que tenga en cuenta la inflación. Varios encuestados mencionaron que preferían que les pagaran semanalmente. Otros apreciaron los ajustes salariales que no estén estrictamente vinculados a los ciclos anuales, y una persona dijo: «Reconocen la necesidad de aumentar los salarios a medida que aumenta la inflación de la economía». Ambas consideraciones se aplican también a los trabajadores de todas las edades.

Adáptese y dé cabida a los desafíos físicos.

En nuestro estudio, los empleados tenían muchas más probabilidades de recomendar su lugar de trabajo a sus amigos cuando pensaban que «nuestras instalaciones contribuyen a un buen entorno de trabajo». Para los trabajadores esenciales, este principio puede adoptar la forma de más asientos para evitar estar de pie durante horas o de dispositivos de asistencia que disminuyan la necesidad de hacer movimientos repetitivos. En términos más generales, las soluciones que aumentan la comodidad y reducen las actividades físicas repetitivas benefician a los trabajadores de todas las edades y reducen las costosas lesiones en el lugar de trabajo.

Adaptarse a los desafíos físicos también puede incluir replantearse la forma en que se mide la productividad. Por ejemplo, un gerente al que entrevistamos describió cómo los camareros de comida más antiguos se mueven más despacio que los más jóvenes. Pero los trabajadores de más edad son más eficientes. «Los empleados mayores han aprendido trucos», dijo el gerente. «Saben cómo reducir sus escalones». Por ejemplo, explicó que si van a recuperar un artículo, como una botella de ketchup, evaluarán si pueden recuperar seis artículos a la vez, lo que mejorará el servicio de atención al cliente.

Comuníquese con claridad y franqueza.

En nuestro estudio, cuatro de cada cinco personas quieren quedarse más tiempo y recomendar amigos cuando creen que la dirección comunica sus expectativas con claridad. Sin embargo, la comunicación eficaz representa un desafío para muchas organizaciones con trabajadores de más edad en puestos de primera línea. Los directores de los trabajadores esenciales suelen ser más jóvenes y tienen menos experiencia. Puede que necesiten formación para comunicarse con sus colegas de más edad y para liderar equipos intergeneracionales. Sin embargo, cuando los líderes se comunican con claridad y franqueza, crean un entorno positivo que aprovecha al máximo la experiencia de los trabajadores de más edad.

También descubrimos que los directivos son particularmente eficaces cuando combinan la franqueza con una comunicación bidireccional que genera confianza. Un empleado de 68 años al que entrevistamos había trabajado en el mismo lugar durante más de dos décadas. La empleada apreciaba que el liderazgo buscara su punto de vista. «Siempre que haya una decisión importante, mi gerente acudirá a mí. Confía en mi opinión, lo que significa mucho».

Construya comunidad y camaradería.

Más de dos tercios de los empleados del estudio dan prioridad a «un lugar de trabajo divertido». Muchas funciones esenciales en los sectores pueden resultar monótonas y difíciles. Un lugar de trabajo divertido en el que los empleados disfruten de la compañía de los demás puede significar mucho para la experiencia de primera línea. Es más, la satisfacción de los clientes y la felicidad de los empleados están correlacionadas. Un lugar de trabajo desenfadado tiene más probabilidades de traducirse en un aumento de la productividad, el rendimiento y satisfacción del cliente.

El empleado de recepción de 84 años que mencionamos anteriormente, Larry, contó una historia ilustrativa. Hace poco formó equipo con un compañero de trabajo y participó en un concurso de talentos para el personal y los residentes en la comunidad de viviendas para personas mayores en la que trabaja. Larry deleitó a todos al quedar en primer lugar con su dueto de canto. Según el director de su lugar de trabajo, «Larry nos saluda a todos todos los días de la manera más amable y acogedora. Esa positividad se contagia a todo el mundo y recibimos comentarios de los clientes al respecto todo el tiempo».

Al crear un espacio para que los empleados lleven su alegría al trabajo y organizando eventos divertidos, como concursos de talentos, las organizaciones pueden fomentar una cultura de comunidad y camaradería. Eso, a su vez, ayuda a retener a los empleados de más edad, a atraer talentos de todas las edades y a mejorar el servicio de atención al cliente.

Abordar la discriminación por edad.

Las organizaciones que estudiamos tendían a evitar uno de los obstáculos más importantes para emplear a trabajadores mayores: la discriminación por edad. Pero la discriminación por edad sigue viva y coleando en las empresas de los Estados Unidos y el mundo. De hecho, el sesgo negativo por edad en las políticas y prácticas puede provocar múltiples efectos negativos sobre salud, bienestar y productividad. Un cocinero de 63 años que trabajaba en Connecticut observó: «Se me dio la oportunidad de aportar mis años de experiencia al puesto que ocupo actualmente después de que, en mi opinión, me discriminaran por ser demasiado mayor cuando me postulaba en otras empresas».

Para combatir la discriminación por edad, los empleadores deben utilizar mensajes segmentados para aumentar el valor de la experiencia y la edad como parte de una estrategia de diversidad e inclusión. Esta estrategia también debe abordar la discriminación por edad implícita en los directores de contratación y los empleados actuales. Esto se puede hacer mediante una formación de liderazgo sobre los prejuicios por edad y las ventajas de los lugares de trabajo que incluyan a las personas mayores, así como mediante eventos en toda la empresa que destaquen las contribuciones de los miembros mayores del equipo.

Además, las iniciativas también pueden mitigar uno de los mayores obstáculos para atraer a los trabajadores de más edad: la «discriminación por edad internalizada» de las personas mayores que podrían ser posibles reclutas. La discriminación por edad internalizada se refiere a la tendencia de muchos trabajadores de más edad a adoptar la opinión de la sociedad de que sus habilidades y su valor disminuyen con la edad y que tienen poco que ofrecer a la fuerza laboral actual. Las estrategias eficaces para contrarrestar esto incluyen incluir a empleados de más edad en las páginas de empleo de la empresa, así como mensajes internos que celebren los logros de los empleados de más edad.

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Lejos de «pasar la colina» o «haber pasado su mejor momento», muchos de los empleados de nuestro estudio están asumiendo tareas esenciales y desafiantes de primera línea, y prosperando. Con casi 100 millones de estadounidenses en las generaciones de los baby boomers y silenciosos, y poblaciones igualmente grandes que envejecen en los países de todo el mundo, los trabajadores de más edad representan un recurso abundante, incluso ansioso. Están preparados y, si se les pide y se les cuida, pueden impulsar las oportunidades y la eficacia de la organización.

Es hora de que los empleadores ilustrados se centren en la fuerza laboral poco reconocida de empleados con experiencia. Como describe un trabajador mayor al que entrevistamos: «Me siento bien. Tengo el intelecto. Y no he eliminado ninguna de mis facultades». Como resultado, dice: «Tengo pensado quedarme todo el tiempo que quieran que me quede».