6 formas en las que las empresas no ayudan a los trabajadores a crecer

En lo que respecta al ascenso de los trabajadores, las buenas prácticas corporativas están muy extendidas. Esa es una conclusión clave que surge en nuestroÍndice de oportunidades estadounidense, la primera clasificación de su tipo de empresas de la lista Fortune 250 basada en la experiencia vivida de tres millones de sus trabajadores estadounidenses. Hemos compilado el índice como parte de un estudio patrocinado conjuntamente por el Instituto Burning Glass y el proyecto Gestionar el futuro del trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard.

Dos tercios de las empresas que evaluamos figuraron en el quintil superior en al menos una de las seis medidas que creamos para describir el ascenso de los trabajadores. Son buenas noticias. Pero otra de nuestras principales conclusiones fue que ni siquiera las empresas más importantes obtienen resultados consistentes en cuanto a la promoción de los trabajadores, y eso es un problema, porque todo el mundo se beneficia de una fuerza laboral móvil en ascenso.

Cuando los trabajadores se quedan atrapados, ¿qué pasa?

Para arrojar luz sobre esa cuestión, hace poco agrupamos a las empresas con bajo rendimiento en función de las medidas de creación de oportunidades, desde la velocidad de los ascensos hasta el éxito del que disfrutan los empleados en otras empresas cuando se van. Al clasificar las empresas según los puntos en común en las experiencias de los trabajadores, pudimos identificar seis arquetipos de bajo rendimiento, cada uno de los cuales representa una combinación distinta de características.

Hemos realizado este análisis con la fe de que todas las empresas que estudiamos se preocupan por el ascenso de los empleados. Algunos tienen fama de buenos empleadores. De hecho, muchos de los que agrupamos en nuestros seis arquetipos superan a sus pares en al menos una de las medidas que componen el Índice de Oportunidades de los Estados Unidos.

A continuación, describiremos cada uno de nuestros seis arquetipos con detalle. Pero primero vale la pena señalar que cuando las empresas tienen un rendimiento inferior, sin importar el arquetipo al que correspondan, hemos descubierto que tienden a hacerlo por al menos una de las tres razones siguientes: no han medido los resultados de forma coherente, no han invertido en formación o se adhieren a modelos de negocio arcaicos.

Para que los empleados lo hagan mejor (y para sí mismos), las empresas tienen que abordar esos problemas.

Arquetipos del bajo rendimiento

Estos son los seis modelos de bajo rendimiento que observamos:

Rápido y endeble.

Estos empleadores van mucho más allá de sus pares a la hora de crear oportunidades para los empleados sin experiencia previa, y también están muy por encima de los demás en cuanto a la velocidad de los ascensos iniciales. Pero no invierten de forma constante en formación, lo que significa que las carreras de sus trabajadores se estancan rápidamente. Eso lleva a tasas bajas de ascensos continuos y a un mal historial de conseguir un trabajo mejor cuando se van. Muchos minoristas entran en esta categoría. Quédese seis meses en una tienda y es muy probable que acabe como supervisor de turno, dados los altos índices de rotación, pero ¿qué tan lejos llegará a partir de ahí? Además de la venta minorista, muchas empresas de los sectores de la hostelería, la sanidad, la fabricación y los seguros entran en esta categoría.

Bajo valor añadido.

Utilizamos medidas de entrada y salida para identificar este arquetipo, que consiste principalmente en empleadores que ofrecen muchas oportunidades de entrada a los empleados, pero cuyos empleados simplemente no avanzan, internamente o después de irse. Si empieza como auxiliar de enfermería y, finalmente, se va solo para cambiar de trabajo cambiando pañales, no ha progresado. Hay muchas empresas de bajo valor añadido en los sectores de la venta minorista, la fabricación, la sanidad, la construcción y la logística.

Agitar y quemar.

Puede que las dos categorías anteriores de empleadores no sirvan bien a los intereses a largo plazo de los empleados, pero sí crean muchas oportunidades estables y de nivel inicial. Las empresas Churn & Burn, por el contrario, tienen una alta rotación y no proporcionan a los empleados la experiencia y el aprendizaje que les ayuden a tener mejores oportunidades después de que se vayan. Los trabajadores reciben un cheque de pago, pero nada que les ayude a mejorar sus perspectivas. Al darse cuenta de eso, la mayoría se va rápidamente, sin adquirir habilidades transferibles. Con el tiempo, desarrollan un historial laboral desarticulado, lo que les impide avanzar dondequiera que trabajen. Siete de nuestras 10 principales empresas de Churn & Burn se dedican a la venta minorista o la hostelería.

Advertencia Emptor.

La experiencia laboral en las firmas Caveat Emptor puede variar mucho de un puesto a otro. Los trabajadores de algunas ocupaciones progresan rápidamente; muchos otros permanecen estancados. Por ejemplo, en un fabricante importante, los trabajadores de logística avanzan rápidamente, mientras que otros empleados rara vez superan sus funciones iniciales. Para los solicitantes, eso es un campo minado traicionero. Es poco probable que puedan distinguir entre las funciones que sirven de trampolín profesional y las que son callejones sin salida antes de unirse a la organización.

Lugar de trabajo de dos clases.

Al igual que las empresas Caveat Emptor, los lugares de trabajo de dos clases funcionan bien para algunos trabajadores, pero no para otros. Pero aquí hay un patrón diferente y preocupante: los trabajadores profesionales avanzan, pero a los trabajadores que tienen trabajos que no requieren un título les va mucho peor. Una empresa química que colocamos en esta categoría figuró entre las top lugares de trabajo para profesionales, pero en el fondo quintil para los trabajadores con cualificaciones bajas y medias, un patrón sorprendentemente común. Las empresas con las mayores disparidades entre la movilidad de su fuerza laboral profesional y no profesional incluyen las de la tecnología, los servicios financieros, los productos farmacéuticos y la fabricación.

El oro de los tontos.

La marca de una empresa atrae más que a los clientes. Atrae a los trabajadores. Sin embargo, en algunos empleadores, hay una disparidad considerable entre la fortaleza de la marca entre los clientes y las perspectivas profesionales de los trabajadores. En nuestro análisis, comparamos la clasificación de las empresas en Fortuna es la clasificación de «Marcas más admiradas» con el desempeño de esas empresas en el índice de oportunidades estadounidenses, y descubrimos que once de las 50 mejores marcas en Fortuna está en el quintil más bajo del índice de oportunidades, lo que pone de relieve el peligro para los trabajadores de suponer que una empresa respetada es un buen lugar para trabajar.

Una forma mejor

Los seis arquetipos revelan las formas en que algunas empresas fallan a los trabajadores, a pesar de tener las mejores intenciones y muchos de los ingredientes para el éxito, que van desde marcas sólidas hasta un impresionante historial de contratación equitativa y ascensos rápidos. Entonces, ¿cómo pueden los empleadores evitar atrapar inadvertidamente a sus trabajadores con cualificaciones medias en vías profesionales sin salida? Tenemos tres recomendaciones.

Reconozca que las métricas importan.

Para que las empresas ayuden a los trabajadores a lograr la movilidad, necesitan desarrollar y hacer un seguimiento de los indicadores del progreso de los trabajadores. Sin embargo, pocas empresas lo hacen. Los instrumentos novedosos, como el Índice de Oportunidades de los Estados Unidos, pueden ser un buen punto de partida. Sin embargo, las empresas deberían desarrollar sistemas para hacer un seguimiento de su desempeño y revisar el progreso con regularidad. Es importante destacar que estas mediciones tienen que ser lo suficientemente detalladas como para garantizar que el progreso sea coherente en todos los grupos de trabajo y lugares. Por último, los empleadores deben evaluar a los directivos de todos los niveles de la organización en función de su desempeño en función de estos parámetros. El progreso depende de algo más que de los cambios de política; depende de la ejecución de las políticas.

Invierta en formación.

Es poco probable que los trabajadores asciendan sin desarrollar las habilidades necesarias para ocupar nuevos puestos y asumir una mayor responsabilidad. Sin embargo, tres de nuestros arquetipos (Rápido y endeble, de bajo valor añadido y abandono y quema) consisten en empresas que no invierten lo suficiente en la formación y el desarrollo de su talento. Para abordar ese problema, es posible que las empresas tengan que reformular la L&D (aprendizaje y desarrollo) como I+D y considerarla una inversión a largo plazo en la productividad de los trabajadores y en el valor del capital humano.

Cuestione las suposiciones en las que se basa su modelo operativo.

Es posible que las empresas con una gran fuerza laboral de primera línea no vean forma de salir del círculo vicioso de los bajos salarios y la baja retención. El sector de una empresa está sin duda correlacionado con la experiencia de los trabajadores, pero no es el destino. Considere la métrica del tiempo hasta el ascenso, por ejemplo. Cuatro compañías de seguros del American Opportunity Index figuran en el quintil superior en ese indicador, mientras que cinco están en el quintil inferior. Eso sugiere que las empresas pueden ser más capaces de lo que piensan de alejarse de los modelos operativos de bajo valor.

La práctica empresarial desempeña un papel importante a la hora de que los trabajadores asciendan y las empresas tienen que reconocer que tienen mucho que ganar cuando lo hacen. Al centrarse en las tres áreas de las que acabamos de hablar (la movilidad, la formación y las costosas suposiciones), las empresas pueden evitar las disfunciones, ayudar a sus trabajadores a alcanzar todo su potencial y a aprovechar cada vez más su talento.