5 consejos para gestionar a una persona con un rendimiento inferior, de forma remota

Pidjoe/Getty Images

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Si bien la mayoría de los empleadores creen que sus empleados regresarán a sus lugares de trabajo después de que disminuya el impacto de la COVID-19, trabajar desde casa no va a desaparecer. La realidad es que un enorme número de personas ya trabajaban desde casa ( casi 10 millones de trabajadores en los EE. UU. en 2019); es probable que esa cifra solo aumente después de la pandemia. Como director de un equipo remoto, no puede darse el lujo de ignorar el bajo rendimiento de los trabajadores remotos, ya sea que estén temporalmente en casa, trabajando en sucursales locales o a medio mundo de distancia.

Aunque podría suponer que gestionar un rendimiento inferior en un entorno remoto sería más difícil (¿quién quiere tener una serie de conversaciones difíciles a través de Zoom?) , de hecho hay una ventaja. De hecho, puede que sea más eficaz para gestionar la situación porque tiene que planificar y estructurar sus interacciones, en lugar de ponerse al día en el pasillo o esperar a que pasen por allí cuando esté en la oficina. Estas son cinco cosas que puede hacer para ayudar a los que tienen un rendimiento inferior a distancia a mejorar su juego.

Revise sus expectativas. Aproveche la oportunidad para reconsiderar lo que más quiere del empleado y por qué cree que no lo consigue. Empiece por revisar sus directivas recientes y comprobar si sus comunicaciones sobre lo que se espera han sido claras y coherentes desde el principio. Esto es algo que se hace con los que tienen un rendimiento inferior en cualquier contexto, pero cuando no ve al empleado en persona, es aún más importante que se pregunte si sus declaraciones han sido ambiguas. Parte de este proceso consiste en separar si su insatisfacción es con sus productos de trabajo o con la forma en que se entregan.

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Si su estilo o enfoque son el problema, compruebe si espera que trabajen como lo hace usted. Si ese es el caso, deje de lado esas expectativas y evalúe desapasionadamente sus puntos fuertes y capacidades reales para contribuir al trabajo del equipo. Cuando uno de los altos ejecutivos con los que trabajo se dio cuenta de que no le importaba uno de sus subordinados, resultó que la relación remota funcionaba mejor porque podía prestar más atención a su producción y a los elogios que había oído de ella por parte de otros líderes, y menos a sus propias reacciones sesgadas.

Si sospecha que las dificultades de los que tienen un rendimiento inferior se deben a una experiencia insuficiente, a un déficit de habilidades específicas o a la falta de perspicacia empresarial u organizacional, considere si necesita formación o si necesita asociarse con un colega con más experiencia. Esto puede resultar más difícil en un entorno remoto, pero es demasiado arriesgado esperar a que vuelva a la oficina para darles el apoyo que necesitan.

Obtenga más información sobre ellos. Incluso si llevan un tiempo en su equipo, es importante preguntarles por sus objetivos y lo que les importa, ya que estas cosas cambian a medida que evolucionan las circunstancias. Además, no tiene la ventaja del contacto casual y en persona para obtener información sobre la familia, las aficiones o los éxitos laborales anteriores. A continuación, modifique su enfoque de gestión para que se adapte a sus necesidades. Por ejemplo, podría enterarse de que echan de menos trabajar codo a codo con sus compañeros y que se desempeñarían mejor si se les asignara proyectos que implicaran una interacción más regular.

Si no está familiarizado con la configuración y el horario del mando a distancia, pregunte. Puede que algunos miembros del equipo prefieran plazos estrictos para estructurar sus jornadas laborales, que suelen interrumpirse; otros pueden beneficiarse de plazos más flexibles de lo habitual para ayudarlos a hacer frente a las presiones adicionales de trabajar desde casa. Tenga en cuenta sus obligaciones en el hogar, como el horario escolar o el cuidado de personas mayores, con el mismo respeto que tendría en las reuniones de trabajo habituales.

Hable con ellos y sea específico. Puede que no esté en la misma habitación, pero siempre los comentarios siguen siendo obligatorios. Muchas personas a las que no les va bien tienen la vaga sensación de que algo va mal, pero no sé realmente cuáles de sus comportamientos no funcionan. Por ejemplo, decirle al líder de un equipo que tiene que «escuchar mejor» no le ayuda a entender específicamente lo que tiene que hacer de otra manera. Es mucho más útil explicar que cuando se dan la vuelta durante las videoconferencias o cambian de tema mientras los miembros del equipo hablan, el equipo pierde la confianza en ellos. Los comentarios les dan la oportunidad de practicar activamente la modificación de esos comportamientos.

Ayúdelos a aprender cómo mejorar su propio rendimiento. En la medida de lo posible, utilice las preguntas para animarlos a autodiagnosticarse y a proyectar su propio futuro: «¿Cómo le permitirá esta experiencia hacerlo mejor en el futuro?» A menudo pregunto a los clientes de coaching: «¿Por qué cree que le pregunto esto?» para animarlos a llegar a sus propias conclusiones, en lugar de contarles lo que he observado, lo que no desencadena el mismo tipo de «ajá» que provoca el autodescubrimiento. Esto le ayudará a evitar la microgestión, lo cual es una tentación importante cuando trata de tener las expectativas muy claras.

Manténgase en contacto lo suficientemente cercano. Tenga en cuenta que un remoto con un rendimiento inferior no puede simplemente venir para comprobar las cosas o «tomarse la temperatura». Usted, como su entrenador, debe mantenerse en contacto con regularidad y mantenerlos informados. No dé por sentado que la falta de noticias es una buena noticia. Después de dar a un empleado comentarios sinceros y no sepan de usted, pueden empezar a preocuparse de que los ignore porque los ha dado de baja, y su rendimiento puede deteriorarse aún más. Programe reuniones periódicas para hablar de su progreso. Cuando una vicepresidenta se enteró de que uno de sus informes pensaba que lo estaba «engañando», elaboramos un calendario uniforme de una actualización completa y dos bases de contacto rápidas cada semana durante unos meses hasta que la relación se afianzó.

Si les ha pedido que lo mantengan al tanto de su progreso, deje claro cómo quiere que lo hagan. Si suelen usar el correo electrónico, pero usted está inundado de correo electrónico y responde mejor a los mensajes de texto o a los mensajes de Slack, dígaselo. Y no se base únicamente en las videoconferencias, donde la falta de contacto visual verdadero puede hacer que parezca que recibe pistas no verbales cuando no lo está. Si le preocupa no leer bien el estado mental de un miembro de su equipo, planifique tener al menos algunas de sus interacciones por teléfono y escuche con atención. El tono de su voz puede darle más pistas sobre lo que necesita intervención.

No es fácil trabajar con un empleado remoto que no tiene un buen desempeño, especialmente cuando no pueden sentarse juntos y mantener una conversación. Pero el uso de técnicas específicas y probadas en la carretera para ayudarlos a mejorar no solo fortalecerá su rendimiento, sino también su relación con usted.

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