5 señales de que su empresa familiar podría tener un problema ético

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Cuando asistía al funeral de su abuelo, Robert Pasin, el CEO de Radio Flyer, se vio abrumado por la efusión de afecto y respeto hacia el patriarca de la familia, que originalmente había fundado la empresa familiar de tercera generación, que fabrica juguetes. «Todas esas personas que trabajaban en la fábrica, todos esos proveedores, me contaron historias sobre mi abuelo. Su palabra era su fianza. Un proveedor me dijo que ni siquiera había firmado un contrato, solo un acuerdo de apretón de manos. Recuerdo sentirme orgulloso y agradecido de que ese tipo de personas hubieran creado esta empresa». Fue una lección que Robert había aprendido a lo largo de los años al ver a su abuelo y a su padre dirigir el negocio, una lección que pasó a formar parte de su ADN. «Cuando se empieza con valores muy buenos, es mucho más fácil mantenerlos», afirma Pasin.

Con los titulares recientes sobre dudosas decisiones éticas que las empresas han tomado en busca de beneficios, no es difícil imaginarse las presiones que influyen en las decisiones empresariales. La tentación de tomar atajos es muy real en todos los negocios, especialmente en las empresas que intentan estar a la altura de las expectativas de los analistas de Wall Street.

En teoría, las empresas familiares están bien posicionadas para resistirse a esas tentaciones. Como la mayoría de las empresas familiares son de propiedad privada, sus propietarios suelen estar protegidos de la presión de los informes trimestrales. En cambio, pueden tomar decisiones empresariales que pueden parecer irracionales para el mundo exterior (renunciar a las oportunidades, invertir en una estrategia que puede no tener sentido desde el punto de vista económico sobre el papel), pero que sean coherentes con sus valores y objetivos a largo plazo. «En una empresa familiar hay menos incentivos para hacer cosas que son atajos», dice Pasin. «Simplemente no existe la presión para un crecimiento descabellado». Eso significa que las empresas familiares se basan en una historia de integridad, como Radio Flyer, debería ser más inmune a esas tentaciones. Para ellos, no se trata solo de negocios, es personal.

Los resultados también se confirman en el mundo real. En 2017, el«Barómetro de la confianza» de Edelman una encuesta realizada a 15 000 encuestados en todo el mundo reveló que las empresas familiares eran mucho más confiables que las que no eran de propiedad familiar. Con todas esas ventajas para su negocio familiar, ¿cómo se asegura de no dejar que sus valores vayan a la deriva y perjudiquen el negocio que su familia ha dedicado generaciones a construir?

Como explica en su libro_¿Cómo medirá su vida? ,_ El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton Christensen, sostiene que el camino hacia la ruina se produce paso a paso. Cada elección individual que se aleja de la superioridad moral hace que sea más fácil tomar la siguiente. Esta es la teoría del pensamiento marginal: tomar lo que parecen ser decisiones completamente racionales sobre la decisión inmediata en cuestión, sin tener en cuenta nunca los costes totales de esa decisión a lo largo del tiempo. Por ejemplo, en 2005 General Motors tomó la decisión de no rediseñar un interruptor de encendido defectuoso relacionado con accidentes automovilísticos porque habría añadido Coste de 1 dólar por coche. La decisión de conservar los conmutadores defectuosos acabaría costando mucho, mucho más, lo que generaría 4.100 millones de dólares en costes de reparación, compensación a las víctimas y otros costes, sin mencionar el número de víctimas de las audiencias en el Congreso y la consiguiente debacle de relaciones públicas.

El mismo pensamiento marginal ocurre también en nuestra integridad personal. Solo esta vez, puedo tomar una decisión éticamente cuestionable o ignorar las normas. Solo esta vez. A excepción de la mayoría de nosotros, argumenta Christensen, «solo esta vez» se repite una y otra vez.

Según nuestra experiencia trabajando en estrecha colaboración con empresas familiares multigeneracionales, está claro que el riesgo de un pensamiento marginal puede desempeñar un papel importante a la hora de alejar una empresa familiar de los valores que alguna vez defendió. Muchas empresas familiares se encuentran en situaciones que nunca pretendieron llevar a cabo como resultado de muchas decisiones lógicas, pequeñas e incrementales. Mantenerse fiel a esos valores requiere el trabajo y la vigilancia de cada generación.

Estas son las cinco señales de advertencia de que su empresa familiar corre el riesgo de ir por el camino equivocado:

Pierde la narrativa familiar completa. Los valores familiares se transmiten de generación en generación a través de las historias. Pero no solo los que triunfan. Es importante compartir los éxitos y los fracasos de la historia de la empresa familiar, lo que el profesor de la Universidad de Emory, Marshall Duke llama» la narrativa oscilante» — un reconocimiento no solo a los buenos momentos, sino también a los difíciles. Entender por qué la familia se enfrentó a desafíos difíciles y qué sacrificios se hicieron o no para superarlos puede ser una guía para ayudar a las generaciones futuras a evitar la tentación de comprometer sus valores para obtener beneficios a corto plazo.

Cree que «profesionalizar» el negocio significa quitarle el corazón. Steve Shifman, director ejecutivo de Michelman, un desarrollador de materiales respetuosos con el medio ambiente para la industria, se esforzó por mantener las cualidades que hicieron que su empresa familiar de tercera generación fuera especial y la necesidad de seguir siendo competitivo cuando se hizo cargo del negocio por primera vez en 2003. «Estaba empeñado en profesionalizar todo el negocio», recuerda Shifman. «Pero poco a poco me di cuenta de que había creado un falso binario entre «empresa familiar» y «empresa profesional». Parte de lo que nos hizo capaces de contratar y retener nuestro increíble talento fue también lo que nos hizo especiales como empresa familiar. Nos guían el propósito y los valores, no solo los mercados. Esto no es solo una máquina de generación de riqueza para nosotros, es algo más. Me di cuenta de que había algo mágico en eso».

Solo permite que personas «acreditadas» entren en la sala para tomar decisiones clave. A menudo, a medida que las empresas familiares crecen, crean juntas directivas con profesionales externos. Los que no «dan la talla» (a menudo miembros de la familia) son ignorados o excluidos. Por lo general, los profesionales externos asumen que el objetivo final es la rentabilidad total de los accionistas y abogan por decisiones coherentes con ese objetivo. Pero esas elecciones también pueden ser inconsistentes con los valores familiares. Proteger esos valores requiere que un miembro de la familia con una perspectiva ajena esté en condiciones de hacer preguntas importantes sobre el «por qué». De hecho, algunos de los mejores miembros del consejo de administración de una empresa familiar que hemos visto no tienen una experiencia «tradicional», sino que siempre hacen las preguntas más difíciles. En un caso sorprendente, un miembro de la familia que había estado relativamente poco involucrado en el negocio durante la última década desafió a la junta para que justificara por qué habían acordado que la empresa de herramientas industriales de la empresa podía fabricar piezas para fusiles semiautomáticos. La razón económica marginal estaba clara, pero los valores familiares subyacentes no apoyaban la inversión. Sin una perspectiva nueva para detener la conversación y asegurarse de que esa medida era coherente con los valores de la familia, la empresa podría haberse metido de lleno en el negocio de las armas.

Empiece a definirse a sí mismo y a su familia a través del dinero. Las personas que conocen a la familia Pasin saben que cumplen su palabra. La confianza inherente, acumulada a lo largo de generaciones, no existe por su riqueza. Se define por los numerosos acuerdos de apretón de manos celebrados a lo largo de su historia. Sin embargo, a veces los propietarios de negocios familiares comienzan a definirse a través de su dinero y su fama, y prestan su nombre a edificios, parques y otros espacios públicos. Puede haber muchas buenas razones cívicas para apoyar las causas locales, pero si la motivación subyacente es presumir de su dinero, la familia ha empezado a ir por un camino resbaladizo. Cuando la necesidad de adulación de los forasteros domina las decisiones, esos forasteros comienzan a definir sus valores, más que su propia familia. Y una vez que haya dado a los demás el derecho a definir sus propios valores familiares, puede que sienta la presión de tomar atajos y hacer gestos cada vez más grandiosos que mantengan su imagen pública.

El beneficio se convierte en su motivo principal. Los académicos y líderes de opinión nos llevan años diciendo que el propósito de una corporación es maximizar el valor para los accionistas. Puede que eso sea cierto para las empresas públicas, pero las empresas familiares son libres de ser diferentes. Tienen la ventaja de que los propietarios pueden elegir qué priorizar, ya sean las ganancias, la armonía familiar, la responsabilidad social o alguna otra dimensión. Cuando las empresas familiares optan por hacer demasiado hincapié en las ganancias en detrimento de sus clientes o de las comunidades en las que viven, pueden encontrarse yendo por el camino equivocado. Pero aquellos que pueden articular claramente sus motivos más allá de las ganancias pueden ayudar a reforzar los valores y a fortalecer la armonía familiar. En una familia con la que trabajábamos, los propietarios decidieron dirigir uno de sus negocios con pérdidas porque proporcionaba empleo a los miembros de la familia y un servicio público muy necesario para la comunidad.

Como las empresas familiares se enfrentan a tan poco escrutinio por parte del mundo exterior, podría ser demasiado fácil dar pequeños pasos «solo por esta vez» por un camino que, con el tiempo, puede destruir los valores que tanto aprecian. Pasin, de Radio Flyer, recuerda uno de esos momentos con su padre, hace años, cuando cuestionó la decisión de su padre de no utilizar materiales más baratos en uno de los vagones rojos característicos de la empresa. «Recuerdo que mi padre tomó la decisión de utilizar un acero y un neumático más baratos en uno de nuestros vagones hace años», recuerda Pasin. «Y le dije a mi padre: ‘¿Realmente importa? ¿Lo sabrán los consumidores? Y mi padre dijo: «No estoy seguro. Pero en caso de duda, me gusta sobreconstruir cosas porque puedo dormir por la noche. Habrá muchas cosas por las que perderá el sueño al dirigir este negocio, pero esta no será una de ellas. Pienso en eso todos los días. Es una de las lecciones más importantes que me enseñó mi padre».