5 preguntas para desarrollar la capacidad de innovación de su empresa

Con tanta incertidumbre sobre, bueno, todo, la gente se da cuenta de que la innovación —el proceso mediante el cual las cosas nuevas crean valor— es esencial para prosperar en el futuro. En mi trabajo de asesoramiento a equipos sénior en temas de estrategia e innovación, recibo muchas preguntas del tipo: «Tenemos que crear una capacidad de innovación, pero no sabemos por dónde empezar».

Hacerse estas cinco preguntas es un buen punto de partida. Según mi experiencia, puede superarlos, idealmente con un poco de experiencia, en unos 30 días. Para entonces, sabrá qué proyectos son esenciales para tener éxito, cómo incluirá los proyectos en su cartera (y cuáles puede que necesite sacar de ella), dónde estará su unidad de innovación y crecimiento y cómo empezará a trabajar en serio en unos cuantos proyectos pequeños.

1. ¿Cuál es su brecha de crecimiento?

Si bien es bastante común que los ejecutivos prometan a sus inversores tanto rendimiento como crecimiento, la realidad es que rara vez están preparados para ofrecer ambas cosas. Por lo general, son prestar mucha más atención al rendimiento diario, como describen Don Laurie de Oyster International y Bruce Harreld de la Escuela de Negocios de Harvard.

Una forma útil de cambiar un poco el status quo es pedirle a su organización que exprese su brecha de crecimiento; en otras palabras, en algún momento en el futuro, ¿cuánto crecimiento nuevo espera obtener y de dónde vendrá? Lo primero es averiguar cuál es esa cifra de crecimiento aspiracional; esto divertido vídeo explicativo de Innosight explica cómo.

Un buen ejemplo de una organización que utilizó esta forma de pensar para perseguir tanto el rendimiento actual como la innovación para el mañana es Honeywell, bajo el liderazgo del exdirector ejecutivo David Cote. Se incorporó a la firma en 2002 con el objetivo de duplicar las ventas y mantener los costes bajo control. Como explica en su libro, Ganar ahora, ganar después,  y en una entrevista con Fortuna, articuló claramente esta brecha de crecimiento e insistió en que las cuatro principales funciones generales (finanzas, recursos humanos, legal e informática) mantuvieran sus desembolsos anuales en dólares en los niveles de 2003 «para siempre».

A continuación, necesita tener un vistazo a su cartera de oportunidades — los proyectos y programas en los que está trabajando ahora mismo. Básicamente, esto implica tres cosas: asignar el gasto a lo que es necesario para mantener el negocio actual en marcha, decidir en qué invertir en la próxima generación de su núcleo y averiguar cómo explorar opciones para el futuro que ofrezcan probabilidades altas de obtener una rentabilidad enorme.

En última instancia, está analizando si tiene proyectos que puedan cerrar la brecha de crecimiento, reconociendo que su actividad principal actual es es probable que experimente una disminución con el tiempo. Si no lo hace, tendrá que cambiar de dirección o no cumplirá sus objetivos de crecimiento y es probable que se vea penalizado por ello. Una métrica que puede rastrear esto es la Imaginación Premium, que es una medida de la disposición de los inversores a pagar una prima por una acción en función de su potencial de crecimiento.

Si su vacío es grande y no parece probable que su cartera lo llene, es una señal muy fuerte de que tiene que empezar a hacer las cosas de otra manera. En Honeywell, el primer gran desafío de Cote fue poner en orden los números del «negocio actual». Cuando llegó a la empresa, encontró un sinfín de formas creativas en las que los gerentes cumplían las proyecciones trimestrales que no reflejaban la realidad del negocio. La contabilidad agresiva, la capitalización de la I+D, la carga de la distribución y las reuniones de «hacer los números» con las finanzas estaban contribuyendo a un sistema poco saludable que estaría condenado al fracaso a largo plazo. Tras limpiarlo, pasó a adoptar técnicas de gestión más progresistas, muy parecidas al sistema de producción de Toyota, llamado Sistema Operativo (o HOS) de Honeywell. Con el tiempo, esto liberó dinero que la empresa podría utilizar para invertir en proyectos con un payoff futuro de 4 a 6 años.

Entonces, Cote se centró en menos proyectos y de mayor impacto de los que la empresa llevaba a cabo tradicionalmente. Quería financiar aquellos con el potencial de generar grandes ganancias si tenían éxito. Un gran avance fue el HFO, un nuevo tipo de flúor para la refrigeración industrial que era un 20% menos perjudicial para el medio ambiente que el dióxido de carbono y 1500 veces menos que la sustancia anterior; hoy en día, esto genera un negocio con más de mil millones de dólares en ingresos. Otro gran éxito fue la consola Orion de Experion, un sistema de monitorización para refinerías de petróleo dirigido por el sucesor de Cote como CEO. Al mismo tiempo, Cote recortó sin descanso la cartera de proyectos que, aunque tuvieran éxito, no eran lo suficientemente importantes como para marcar la diferencia en una organización del tamaño de Honeywell.  

Este tipo de análisis de la brecha de crecimiento también se puede utilizar para estructurar su proceso de innovación para configurar» lo que debe ser cierto» puntos de control en el camino hacia ese estado final estratégico. Se trata de una disciplina derivada de planificación basada en el descubrimiento. La idea es identificar lo que sería un estado final exitoso y, a continuación, trabajar hacia atrás para determinar qué tendría que ocurrir para que se alcance ese estado final. Por ejemplo, si el nivel de crecimiento deseado son 10 millones de dólares en beneficios en un año determinado y opera con una rentabilidad de las ventas del 20%, eso sugiere que la cantidad de ingresos requerida será de 50 millones de dólares. Si su precio por unidad es de 250 000$ por unidad, entonces necesita tener un plan que le permita vender 200 unidades a ese precio ese año. Este ejercicio ayudará a garantizar a su empresa que va por buen camino, a pesar de que faltan meses o incluso años para los ingresos y beneficios de su programa.

2. ¿Cómo se regirán sus prácticas de innovación?

El sistema de gobierno de su organización es lo que incluye los proyectos en la cartera, lo que los detiene cuando es necesario y les ayuda a transferirse a una unidad de negocio de la organización matriz si cumplen sus objetivos finales. El proceso de gobernanza también establece el alcance de las innovaciones y define lo que está dentro y fuera del alcance. En un escenario ideal, un comité, como una junta de crecimiento, se reúne con frecuencia, tiene un conjunto de parámetros acordados sobre los tipos de oportunidades que merecen un mayor desarrollo y también es valiente a la hora de detener o aparcar cosas que no son las ideales para seguir adelante.

Hay varios modelos diferentes para gobernar la innovación. En algunas organizaciones, los propios altos directivos forman parte de la junta de crecimiento y participan activamente en las decisiones de asignación de recursos. En otros, se basa en funciones técnicas. En otros, la innovación está muy extendida sin una «propiedad» específica, al menos en las primeras etapas. En Amazon, por ejemplo, los empleados de toda la organización experimentan con proyectos en fase inicial sin una gran cantidad de dirección central. Solo cuando un proyecto adquiere la suficiente importancia como para requerir una decisión estratégica irreversible, su proceso de gobierno se pone en marcha.

La mejor práctica, según mi experiencia, es que los fondos que la junta de crecimiento gestiona estén separados de los que apoyan el negocio base. Además, cualquier pérdida que sufra una nueva empresa (incluso si se transfiere a una unidad de negocio) debe correr a cargo de este fondo y no del presupuesto o los incentivos del líder de la unidad de negocio. Esto permite que el líder consiga todos del beneficio de cualquier ventaja, y no se penaliza por ningún inconveniente, de apoyar a las nuevas empresas.

Sin embargo, sea cual sea su consultorio, sepa que el simple hecho de tenerlo es una ventaja. La evidencia de Accenture revela que las empresas con prácticas deliberadas de gobierno de la innovación tuvo el doble de crecimiento de ingresos de nuevos productos y servicios que de firmas sin esas prácticas durante el período que estudiaron.

3. ¿Cómo asignará los recursos a la innovación?

Es sorprendente la frecuencia con la que las innovaciones comienzan, e incluso alcanzan un tamaño considerable, antes de que alguien se dé cuenta de que no se ajustan bien a la estrategia de la empresa (véase cualquier empresa de telecomunicaciones que intente ser un negocio de medios y entretenimiento). Para abordar esto, lleve a cabo un proceso de traducción de las grandes estrategias de su empresa en tarjetas de puntuación de selección específicas. Si bien estas tarjetas de puntuación nunca son perfectas y precisas, pueden aportar un enorme valor a la hora de distinguir inmediatamente entre las cosas que son posibles grandes victorias y las que es poco probable que lo sean, aunque tengan éxito.

Estrategia, en una definición, me gusta mucho se desarrolló de los investigadores Don Hambrick y Jim Frederickson, es un concepto central e integrado de cómo va a lograr sus objetivos. Las buenas estrategias implican decisiones. Lo llevan a usted y a su gente hacia el futuro e, idealmente, proporcionan la base para alinear los intereses en toda su organización. Por desgracia, esto es lo que pasa rara vez en la vida real. Lo que sonaba tan bien en el ayuntamiento general a menudo se deteriora hasta convertirse en una confusión sin sentido a nivel en el que la gente toma decisiones estratégicas importantes.

Las tarjetas de puntuación son el antídoto contra esto. Permiten a la gente ver la lógica detrás de sus decisiones estratégicas en toda la organización y detallar lo que es bueno para su estrategia (y, por el contrario, lo que no). El proceso de selección implícito en el cuadro de mando deja muy claro qué oportunidades son deseables y cuáles no, y permite mapear las ideas según el mismo conjunto de criterios. El la magia no son las partituras — la magia es la idea detrás de ellos.

Este es un proceso que utilizo a menudo con los clientes. Primero, busque un momento en el que todos puedan estar juntos, prácticamente hoy en día. A continuación, pida a todos que identifiquen dos iniciativas o ideas en las que hayan participado en el desarrollo reciente, una que fuera una buena opción estratégica y con la que estuvieran satisfechos y otra en la que, en retrospectiva, hubieran preferido no participar. Luego, identifique hasta cinco factores que marcaron la diferencia entre los dos. Llame a los positivos «cohetes» y a los negativos «anclas» (basándose en la terminología desarrollada por SolveNext). Luego recorra la habitación, recoja todos los cohetes y documente. Haga lo mismo con las presentadoras.

A continuación, identifique los temas comunes que surgen. Son candidatos para la parte de «dimensión» de su cuadro de mando. Por ejemplo, en una importante compañía de seguros jamaiquina con la que trabajaba, un tema importante era desarrollar la confianza de los clientes con aspiraciones. La dimensión resultante tuvo que ver con el concepto de confianza (puntuaciones altas por generar confianza, bajas por arriesgar la confianza) y la naturaleza del cliente (puntuaciones altas si la idea podía ayudarlo a alcanzar sus objetivos, puntuaciones bajas si no lo hacía). También podría considerar añadir suposiciones sobre las posibles dimensiones futuras que podrían ser importantes.

El siguiente paso es el más divertido: trabajar en equipo para conseguir algunos proyectos reales en los que la organización esté trabajando. Probablemente descubra que es necesario ajustar el cuadro de mando durante este proceso, lo cual está bien.

Al final del ejercicio, tendrá una serie de declaraciones que toman sus declaraciones de gran estrategia y dejan absolutamente claro lo que es lo bueno (y lo malo). Esa claridad puede resultar increíblemente energizante.

Hace algunos años, hice un ejercicio de estrategia con la empresa mundial de ascensores Kone. Uno de sus principales pilares estratégicos era «mejorar el valor de vida útil de un edificio para sus propietarios». Hemos traducido ese concepto en el siguiente cuadro de mando:

El cuadro de mando estratégico

Dimensión

Excepcional si…

Aceptable si…

Desfavorable si…

Puntuación de 9

Puntuación de 3

Puntuación de 1 o menos

Da al cliente una ventaja

Impacto positivo significativo y medible en los resultados de los clientes

Los clientes lo aprecian, pero el impacto es modesto

Neutral para el cliente

Es innovador

Aporta al mercado nuevas funciones o procesos significativamente mejores; disruptivos

Implica mejoras en las funciones o los procesos, pero no mejoras drásticas

Sin cambios en las funciones o los procesos

HBR.org ©

4. ¿A qué lugar pertenece su grupo de innovación?

Pasamos ahora a la pregunta de dónde colocar a las personas que realmente trabajan en proyectos de innovación (en lugar del comité de gobierno que les asigna los recursos). Hay al menos 7 arquetipos de cómo localizar un grupo de innovación dentro de la empresa. Todos tienen ventajas e inconvenientes.

1. Coloque el grupo de innovación dentro de una unidad de negocio existente. Si bien esto es fácil desde el punto de vista organizativo, será difícil para el equipo mantener su concentración y su presupuesto cuando la empresa actual reaccione a las presiones del día a día.
2. Crear una división dentro de una unidad existente específica para la innovación. Esta suele ser mejor que la primera opción y puede funcionar si el director de la unidad de negocio está preparado para centrarse en la empresa.
3. Dedicarlo a la I+D. Por mucho que me encante la I+D, uno de los problemas es que es fácil quedarse sordo a la voz del cliente en sus salas sagradas. Pero sí elimina gran parte de la fricción diaria de formar parte del negocio existente.
4. Tener un informe de innovación para un puesto dedicado y de alto nivel con responsabilidad directa y una línea de visión con los principales líderes. Este es un enfoque adoptado por muchas firmas innovadoras, como IBM, con Lou Gerstner.
5. Crear una división de empresas completamente nueva. En esta estructura, todas las cosas que son radicalmente diferentes a las que hace la empresa hoy en día están segregadas del negocio actual y se les permite operar de forma independiente hasta que estén lo suficientemente maduras como para valerse por sí mismas. Esto puede funcionar bien con las estructuras correctas en su lugar.
6. Haga que el grupo de innovación rinda cuentas directamente al CEO. Si bien esto normalmente elimina los problemas para conseguir los recursos y la atención de la gente, crea la posibilidad de fricciones y resentimiento políticos. Y no olvide que los directores ejecutivos tienen muchas otras cosas que hacer, así que es un lastre para su capacidad de gestionar el resto de la empresa.
7. Adopte estructuras «sin permiso». En este modelo, la innovación la practican lo que se llama «dos equipos de pizza». Esto funciona en lugares como Amazon, donde todo el mundo participa en algún aspecto y la innovación se produce de forma orgánica en todo momento.

Tenga en cuenta que adoptar uno de los tres últimos arquetipos implica un esfuerzo de cambio organizacional bastante intenso. Así que, si acaba de empezar, usar uno de los cuatro primeros probablemente sea lo que tenga más sentido.

5. ¿Cómo va a empezar?

Si se encuentra en una fase temprana, haga no empezar con un equipo enorme, grandes ambiciones y un presupuesto importante. Esa es la receta para un desastre total.

En cambio, elija un par de proyectos pequeños en la que el éxito se pueda demostrar a pequeña escala y utilizarlos para empezar a formar a las personas sobre cómo planificar proyectos inciertos mediante un enfoque de crecimiento impulsado por el descubrimiento. Esto implica planificar mediante puntos de control, en lugar de mediante hojas de Excel de cien celdas. Implica que las personas aprendan el enfoque de las pruebas y aprendan, descubran qué suposiciones son válidas y cuáles no. Implica experimentación y qué experto en innovación Alberto Savoia llamaría «pretotipado».”

Tenga en cuenta que las métricas de progreso que utilizará para innovar son diferentes a las que utilizaría en la empresa establecida. En cambio, querrá hacer un seguimiento de su desempeño al enterarse de los problemas de los clientes y resolverlos. Las métricas adecuadas podrían incluir el progreso en los puntos de control, la velocidad de la experimentación, el número de interacciones con los clientes, el éxito en la creación de prototipos e incluso el número de ideas rechazadas en favor de otras mejores.

Si responde a estas cinco preguntas y a las actividades relacionadas, es el momento de empezar a dar ritmo y cadencia a sus esfuerzos de innovación. Para ello, necesitará prácticas que ofrezcan tres resultados: 1) ideación para generar posibles ideas; 2) incubación para encontrar productos, ideas o mercados adecuados y comprobar el entusiasmo de los clientes; y 3) aceleración para que las nuevas empresas que ahora tienen éxito puedan «crecer» y unirse a la madre compañía de una manera significativa.

En cuanto al plazo, puede resolver fácilmente las cinco preguntas y tomar decisiones en un período de 30 días, suponiendo que haya otras que necesite llevar a bordo. Si nunca ha hecho algo así antes, definitivamente vale la pena pedir ayuda a alguien con experiencia en el proceso de innovación. Para la mayoría de los demás desafíos organizativos, como la implementación de un sistema de gestión de la calidad, es obvio que se necesitarían expertos capacitados en ese sistema para configurarlo. Pero de alguna manera, en lo que respecta a la innovación, solemos dejar que la gente se hunda o nade sin darse cuenta de que ya existe una gran cantidad de conocimientos sobre cómo hacerlo bien.

Y en todo momento, recuerde: la innovación puede ser un proceso fiable y repetible. Pero no lo consigue mediante el uso de las mismas prácticas que utiliza en la actividad principal.