5 mitos sobre la estrategia

Jorg Greuel/Getty Images

Hay mentiras, hay grandes mentiras y luego están los mitos. Y los mitos son los peores de los tres.

A menos que se haya encerrado en una cámara de eco en las redes sociales, las mentiras son fáciles de detectar. Excepto, es decir, cuando la mentira es grande. La gente que escucha o lee grandes mentiras empieza a dudar de sí misma y a pensar: «tal vez me he equivocado por completo». Por eso los políticos y los propagandistas dicen grandes mentiras. No están intentando afirmar la verdad sino sembrar dudas y confusión sobre lo que es verdad. Eso es malo, pero una persona inteligente puede resistirse a una gran mentira consultando las pruebas disponibles.

Los mitos presentan una trampa diferente y más sutil, que es la que hace que incluso las personas inteligentes se enamoren de ellos. Por lo general, se basan en una verdad a medias plausible y no lo llevan inmediatamente por el mal camino si empieza a actuar en consecuencia. Solo con el paso del tiempo se da cuenta de que ha cometido un error, pero para entonces sus decisiones equivocadas no se pueden deshacer y el daño ya está hecho.

Encontramos mitos en la mayoría de los ámbitos de la actividad humana, y la disciplina del pensamiento estratégico no es la excepción. Estas son cinco de las más perniciosas que he encontrado en una larga carrera estudiando estrategia y asesorando a empresas al respecto:

Mito 1: La estrategia tiene que ver con el largo plazo

Por qué es plausible

En algunos sectores, la base de la competencia puede permanecer sin cambios durante décadas, y a los líderes que mantienen su estrategia tanto en las recesiones como en las subidas e ignoran el ruido superficial les va muy bien.

Por qué está mal

Precisamente cuando se cuestionan las suposiciones de larga data sobre una industria cuando se producen los cambios estratégicos. Y tendrá que hacer esos cambios muy rápido. Pensar en la estrategia como una especie de compromiso a largo plazo puede cegarlo ante esa necesidad La estrategia no tiene que ver con el largo o el corto plazo, sino con la fundamentos del funcionamiento de la empresa: las fuentes de creación de valor, los factores que impulsan el coste de entrega y la base de la competencia. Para controlar la estrategia, no necesitamos alargar el horizonte temporal de nuestra forma de pensar, pero es profundidad. Lejos de centrarse en las cosas que vamos a hacer en el futuro, la estrategia se basa en lo que vamos a hacer ahora para dar forma al futuro a nuestro favor.

Mito 2: Los disruptores cambian de estrategia todo el tiempo

Por qué es plausible

Parece que Amazon y los gigantes de las plataformas como Google y Facebook siguen cambiando de estrategia porque utilizan las enormes cantidades de dinero que generan para innovar, con nuevos productos y servicios cada año. La innovación se confunde fácilmente con un cambio de dirección estratégica y, a veces, sí que desencadena ese cambio.

Por qué está mal

En el caso de Amazon y el resto de las grandes tecnologías, la mayoría de los nuevos e innovadores productos y servicios reflejan una estrategia única y coherente, que los empresarios conocen al menos desde la década de 1960. Fue entonces cuando Bruce Henderson, el fundador de BCG, observó que, en muchos negocios, los costes disminuyen en una cantidad predecible con cada duplicación del volumen acumulado. La implicación era que, al fijar precios anticipados en previsión de esas caídas de costes, una empresa podía sacrificar los márgenes actuales para ganar acciones, alcanzar el liderazgo del mercado y, a continuación, cosechar las ganancias. La estrategia se plasmó en el imperativo: «Reducir el precio y añadir capacidad». Eso es básicamente lo que están haciendo las empresas de plataformas actuales, aunque utilizan un vocabulario más jazzístico, como «escalada relámpago» o «hipercrecimiento», y añaden algunos giros. Para las empresas de plataformas actuales, por ejemplo, el imperativo podría llamarse «Regala y añade usuarios». Pero es solo una versión más radical de una estrategia que tiene más de medio siglo.

Mito 3: La ventaja competitiva ha muerto

Por qué es plausible

Hay pruebas de que el período durante el que se puede mantener la ventaja se está acortando, lo que sugiere que lograr la defensibilidad es más difícil, lo que a su vez implica que las barreras son más endebles y fáciles de superar. Un observador del mercado señala que la permanencia media en el S&P 500 ha caído de 33 años en 1964 a 24 años en 2016.

Por qué está mal

Los informes sobre la muerte de la ventaja competitiva son muy exagerados. Las ventajas competitivas de Amazon, Alphabet, Apple, Facebook y Microsoft son tan enormes y las barreras para superarlas son tan altas, que el debate público sobre ellas gira en torno al uso de la regulación para dividirlas y reducir su poder. En muy poco tiempo, se ha hecho difícil imaginar cómo las fuerzas del mercado por sí solas podrían domarlos. La verdad absoluta no es que la ventaja competitiva esté muerta, sino que tiene que confiar en varias ventajas y no solo en una. Y parte de la razón por la que será difícil derrocar a Amazon & Co es porque se han dado cuenta de ello. No apuestan por construir una sola pared grande, sino por construir muchas más pequeñas.

Mito 4: La verdad es que no necesita una estrategia, solo necesita ser ágil

Por qué es plausible

Las empresas ágiles, especialmente las empresas emergentes, siempre ganan un centavo y, desde luego, no parecen seguir ningún tipo de plan. Es bastante fácil, entonces, suponer que lo que ve hacer una empresa ágil (actuar a gran velocidad, mantener un ritmo alto, tener una gran capacidad de respuesta) es todo lo que hay.

Por qué está mal

La agilidad no es una estrategia. Es un capacidad, uno muy valioso que tiene beneficios operativos inmediatos, pero que no puede afectar permanentemente a la posición competitiva de una empresa a menos que un estratega tome las decisiones correctas sobre hacia dónde dirigir esa capacidad. Y la aparente ausencia de un plan no significa que las empresas emergentes exitosas no tengan estrategias. Una estrategia no es un plan, es un marco para la toma de decisiones, un conjunto de principios rectores que se pueden aplicar a medida que la situación evoluciona. Y la mayoría de las empresas emergentes fracasan porque poder girar con un centavo no significa que vaya a girar en la dirección correcta. Exitoso De hecho, las empresas emergentes piensan mucho en los fundamentos, cuestionan y ponen a prueba las suposiciones básicas con un rigor que los titulares harían bien en emular. Las empresas emergentes tienen que hacerlo, porque sus recursos son extremadamente escasos. Si no tienen una estrategia coherente, tomarán malas decisiones sobre la asignación de los recursos y, para ellos, eso no significará una caída de sus ingresos, sino la muerte.

Mito 5: Necesita una estrategia digital

Por qué es plausible

La tecnología digital es una forma de recopilar, almacenar y utilizar la información, y la información está en todas partes. En sus primeras etapas, nos permitió hacer lo que ya hacíamos bastante mejor. Entonces nos permitió hacerlo mucho mejor. Entonces nos permitió hacer cosas que nunca habíamos hecho antes. Ahora las posibilidades son emocionantes, pero también confusas. Cuando la gente se siente confundida, busca una manera de arreglar las cosas, darles sentido y decidir qué hacer. De ahí la necesidad de una estrategia digital.

Por qué está mal

Una empresa es un organismo y, si intenta optimizar las partes, suboptimizará el conjunto. No quiere una estrategia digital, de TI, de finanzas, de recursos humanos o cualquier otra cosa, solo una estrategia para la empresa. Así que no se imagine que puede desarrollar una estrategia para la parte digital de su negocio y dejar el resto en paz. La tecnología digital y las tecnologías más específicas a las que da lugar cambian radicalmente las fuentes de valor para el cliente y el coste de su entrega. La manera de abordar lo digital es pensar detenidamente y exponer todas las suposiciones fundamentales que tiene sobre el funcionamiento de su empresa y preguntarse si siguen siendo válidas. Y en eso siempre se ha centrado la estrategia.

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En nuestro mundo incierto, los fundamentos están cambiando, así que tenemos que pensar en ellos, si son válidos a corto o largo plazo. Piense en cómo puede desplegar las capacidades que tiene y crear otras nuevas que necesite para defender su posición competitiva. Añádalos en capas para crear barreras. Tenga claro lo que marcará la diferencia para que pueda tomar decisiones rápidas sobre la asignación de recursos. Esté atento a la aparición de eventos inesperados en la interfaz de cliente que señalen oportunidades que pueden aprovecharse deliberadamente. Juegue para ganar las partidas cortas que le permitirán imponerse en las largas. Piense profundamente para actuar rápido. La estrategia sigue siendo lo que siempre ha sido: el arte de actuar bajo la presión de las condiciones más difíciles.