5 errores que cometen los gerentes al dar comentarios negativos

Una de las responsabilidades más difíciles que deben asumir los líderes es enfrentarse a sus subordinados directos sobre cuestiones de desempeño. Aún recuerdo lo nerviosa que estaba dando comentarios correctivos a un miembro del equipo como entrenador primerizo. No dormí mucho la noche anterior y me apoyé mucho en los apuntes que nuestro departamento de recursos humanos me ayudó a preparar.

Durante mi carrera como CEO y líder de personal, vi a muchos nuevos gerentes tener problemas con estas conversaciones. Los humanos tenemos un deseo innato gustar y pertenecer. Cualquier tipo de confrontación puede amenazar eso, y los líderes que son nuevos en las conversaciones sobre actuaciones suelen ser los que más lo sienten. Temen que compartir comentarios críticos pueda dañar sus relaciones con los periodistas.

Si puede identificarse con esta experiencia, no se preocupe. Mientras conversaciones de actuación rara vez son fáciles, con el tiempo y la repetición, sus habilidades de comunicación y su comodidad al dar comentarios críticos mejorarán. Sin embargo, hay algunos errores comunes que la gente comete cuando acaba de empezar. Para ayudarlo a evitarlos y a ganar más confianza en su enfoque, hablemos de lo que no qué hacer durante las conversaciones de actuación y qué hacer en su lugar.

Error 1: esperar demasiado para tener la conversación

Evitar una conversación difícil sobre la actuación no es bueno para nadie. Para el miembro de su equipo, puede resultar muy perjudicial, especialmente si significa que pierde la oportunidad de hacer las paces.

Los problemas de rendimiento no suelen mejorar con el tiempo, sino que hay que abordarlos con cuidado para solucionarlos. El mejor enfoque, según mi experiencia, es dar comentarios críticos en el momento o lo más cerca posible de que se produzca un problema. No espere a que una serie de pequeños problemas se acumulen antes de dar a alguien un comentario correctivo, aunque eso signifique abordarlos fuera de una revisión formal.

Puede preparar a un miembro de su equipo para que tenga éxito avisándole sobre el debate; por ejemplo: «Me he dado cuenta de que no cumplió con la última fecha límite del proyecto. Me gustaría reunirme a finales de esta semana para hablar sobre lo que ha pasado y cómo podemos evitarlo en el futuro». De esta forma, no les sorprenderá el tema del debate y ambos podrán prepararse de antemano.

Error 2: No prepararse lo suficiente

Muchos nuevos directivos no se preparan adecuadamente antes de sus debates sobre el desempeño. Pero la preparación es fundamental para una conversación productiva. Esto es aún más cierto si planea compartir comentarios críticos.

Debe iniciar la conversación comprendiendo las responsabilidades de su empleado, así como sus propias expectativas en torno a cómo y cuándo debe cumplir sus objetivos. Debería poder nombrar sus puntos fuertes y áreas de desarrollo. Si hay tareas, proyectos o habilidades en las que su empleado no cumple con sus expectativas, también debería poder explicarle claramente por qué o dónde no ha cumplido sus expectativas.

Por eso es tan importante la preparación. Antes de la reunión, pregúntese:

• ¿Qué espero que consiga este empleado en su puesto este trimestre?
• ¿Mis expectativas son razonables y se han comunicado?
• ¿Puedo explicar cómo su trabajo contribuye a los objetivos generales del equipo?
• Si creo que se están quedando cortos, ¿qué pruebas tengo que lo respalden?
• ¿Puedo darles ejemplos de lo que no funciona?
• ¿Qué orientación les ayudará a volver a encarrilarse?

Dar a su miembro del equipo ejemplos prácticos de casos en los que no se cumplen las expectativas y cómo eso afecta a los objetivos del equipo o de la organización le ayudará a entender por qué menciona el tema. Centrar su explicación en la obra —y no en los rasgos individuales de la persona— es más probable que le dé una respuesta respetuosa (que defensiva). En lugar de decir: «No dio lo mejor de sí en el Proyecto X. Estoy bastante decepcionado con usted», podría decir: «Creo que podría haberlo hecho mucho mejor en el análisis de tendencias del Proyecto X. Si hubiéramos revisado los datos con más detenimiento, habríamos notado la brecha en nuestra oferta y nuestro equipo habría ganado la oferta. Sé que puede hacerlo mejor, así que me decepciona la publicación del informe».

Error 3: No hacer las preguntas correctas

Su conversación sobre la actuación debe ser de doble sentido, sobre todo en lo que respecta a los comentarios críticos. Para ofrecer a su empleado una orientación útil, tiene que descubrir qué es lo que impulsa su bajo rendimiento. Hacerse las preguntas correctas le ayudará a hacerlo.

En lugar de iniciar la conversación con declaraciones concluyentes como: «Hoy en día no se centra del todo en su trabajo», haga preguntas abiertas como: «¿Qué opina del trabajo?» o «¿Cómo van las cosas en su puesto?» Preguntas como estas pueden ayudarlo a entender la perspectiva de la otra persona, incluida cualquier inquietud o desafío con el que pueda estar luchando. Saber de dónde vienen le permitirá dar consejos que aborden el problema real, en lugar de lo que usted pensar el problema es.

Cuando su empleado hable, suspenda el juicio y escuche activamente. Hay muchas razones posibles para un mal desempeño y cada una exige un curso de acción diferente. Según mi experiencia, algunas causas comunes incluyen:

• Problemas personales, como problemas de salud o familiares
• La falta de las habilidades o la experiencia necesarias para hacer el trabajo
• Falta de una dirección clara en torno a sus expectativas
• Mala actitud o falta de motivación

Por último, recuerde que las preguntas abiertas pueden ayudarlo a generar confianza en su subordinado directo. Sin embargo, si su relación es nueva, sea paciente. Puede que se necesiten varios debates para estar en la misma página y llegar a los siguientes pasos.

Error 4: Hacer el tema sobre la persona

Cuando entra en una conversación sobre una actuación, ¿está ahí como enemigo o aliado? Un gerente que entra en la discusión con un tono contradictorio, por ejemplo, diciendo:» Usted es no cumple con mis expectativas» o» Tiene estropeó esto y ahora el proyecto se verá afectado», es enfrentarse al empleado.

En cambio, concéntrese en la obra en sí, no en la persona. Colóquese como facilitador entre las necesidades de la empresa y las necesidades, la capacidad y el rendimiento de su empleado. Puede hacerlo adoptando un enfoque de terceros. Por ejemplo, puede hacer una observación objetiva y honesta diciendo algo como: «El equipo tiene que avanzar en este proyecto y sus habilidades son importantes para que lo consigamos. Pero también me he dado cuenta de que se enfrenta a algunos desafíos para alcanzar sus objetivos antes de la fecha límite que hemos discutido». Luego, continúe con su pregunta abierta: «¿Puede decirme qué ha estado pasando desde su punto de vista?»

Asumir el papel de facilitador reduce significativamente la presión emocional que puede sentir durante las conversaciones difíciles. También reduce las probabilidades de que su empleado se sienta atacado personalmente por sus comentarios. Si demuestra un cuidado genuino en el desarrollo de la otra persona, normalmente lo percibirá y entenderá que está intentando ayudarla a mejorar.

Error 5: No crear una hoja de ruta para mejorar

Los comentarios críticos no terminan con que usted simplemente dé instrucciones. Tras identificar los factores que afectan al rendimiento de un empleado, elabore con él un plan para abordar las cuestiones planteadas. Saltarse este paso deja a su empleado sin una hoja de ruta de mejora y sin nada con lo que medir su progreso.

Empiece por documentar las áreas de preocupación y las medidas que se van a tomar para mejorar su rendimiento. Esto debe hacerse consultando con el empleado para que comprenda lo que se espera de él, y puede que se necesiten algunas reuniones para organizarlo. Incluya los hitos y las fechas de entrada en las que pueda reunirse para darles su opinión sobre su progreso y saber cómo va desde su perspectiva.

Si se encuentran con obstáculos, puede utilizar estos registros para abordarlos y modificar el plan según sea necesario. Fije una fecha acordada y razonable para poner fin al proceso, que variará según el progreso realizado.

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Por último, recuerde que la forma en que dice algo y las palabras que utiliza para expresar sus comentarios e intenciones marcan la diferencia. Puede dar los comentarios más difíciles o duros de una manera humana y afectuosa si cree que ayudan a desarrollar a su empleado. Dicho esto, habrá personas que no aceptarán que tienen problemas de rendimiento y no estarán contentas con que se enfrente a ellos. Está bien.

Por desgracia, ser un gran gestor de personal no se trata de ser un amigo o de que todo el mundo le quiera todo el tiempo. La gente quiere un jefe que se preocupe por ellos y les ayude a hacer su trabajo. Un buen director de personal puede comunicar la intención estratégica de su organización y cómo el trabajo de los miembros de su equipo contribuye a ella.