5 lecciones de los fabricantes de automóviles sobre cómo gestionar las interrupciones en la cadena de suministro

A medida que la frecuencia y la magnitud de las interrupciones en la cadena de suministro siguen aumentando, sería comprensible que el primer instinto de los líderes empresariales fuera responder intentando corregir cada defecto o error, cueste lo que cueste, para que cada interrupción no se repita nunca más. Pero cada vez está más claro que una cadena de suministro 100% resiliente es inalcanzable. Más bien, el pragmatismo y la adaptabilidad están demostrando ser mucho más eficaces.

Este es el enfoque que están adoptando varios fabricantes de automóviles. Ahora, a medida que las empresas de todos los sectores reorientan sus cadenas de suministro para aumentar la resiliencia, las formas estratégicas en que el sector de la automoción ha respondido a las recientes crisis de la cadena de suministro son una lección para todas las empresas.

Estas son cinco medidas que los ejecutivos deben tener en cuenta al elaborar la estrategia de resiliencia adecuada para su empresa.

1. Entregue el producto «suficientemente bueno».

Algunas compañías automotrices evitan los retrasos en los envíos ajustando o incluso eliminando las características o componentes no esenciales. Su cálculo es que, después de todos los problemas de suministro de los últimos años, los clientes están más dispuestos a aceptar un producto que no les dé todo lo que quieren.

Los fabricantes de automóviles, incluida General Motors, han eliminado los sistemas de asistencia al conductor y otras funciones que se basan en chips de ordenador no disponibles. A medida que disminuya la escasez de chips, queda la duda de cuándo los fabricantes de automóviles anularán estas decisiones. Por ejemplo, si un panel de control analógico es más barato que uno digital y a los clientes no les importa lo analógico, ¿tiene sentido volver a cambiarlo? Evaluar las preferencias de los clientes, el panorama competitivo y la disponibilidad de los suministros guiará a las empresas hacia la respuesta correcta, tanto a corto como a largo plazo.

2. Desarrollar mejores sistemas de monitorización.

En una era de inestabilidad e incertidumbre, los ejecutivos pueden pensar que si invierten suficiente dinero en las capacidades de predicción de la empresa, sabrán dónde centrar sus esfuerzos para aumentar la resiliencia de sus cadenas de suministro y podrán hacer grandes apuestas a largo plazo con confianza. Pero si los últimos años nos han enseñado algo, es que ni siquiera el modelo más sofisticado puede predecirlo todo.

En lugar de invertir de más en predicciones, algunas empresas están creando mejores sistemas para supervisar sus eslabones más importantes de la cadena de suministro y detectar posibles problemas en tiempo real. Además, están buscando formas de acelerar su respuesta a esa nueva información. Esto implica un cambio de mentalidad organizacional, por lo que la empresa se centra menos en los acontecimientos transitorios y más en aumentar su agilidad y adaptabilidad.

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Insight Center Collection

Creating A More Resilient Supply Chain

Make your business more resistant to global risks.

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Un fabricante de automóviles respondió a las perturbaciones de la pandemia y a la escasez de chips con importantes inversiones para reforzar su capacidad de controlar los riesgos y responder. En primer lugar, la empresa creó una nueva herramienta que utiliza un sistema de puntuación para clasificar los riesgos. Al darse cuenta de que las miles de cosas, desde materias primas hasta productos acabados, que figuran en sus productos finales son demasiado grandes como para invertirlas en una resiliencia infalible para todo, desarrolló y codificó las evaluaciones de riesgo para un subconjunto de cientos de componentes que son los más importantes para ofrecer un producto acabado que satisfaga las necesidades de los clientes. El sistema asigna puntuaciones a cada componente y producto crítico en función de los tipos de riesgo, como el medioambiental, el geopolítico, el plazo de entrega de la capacidad de producción y la concentración geográfica de los proveedores.

Como parte de esto, la empresa también evaluó miles de métricas que le permitirían predecir mejor el riesgo para los insumos de suministro más importantes y reaccionar rápidamente_._ Las métricas incluyen el seguimiento de las bolsas de precios de las materias primas (para rastrear mejor los desequilibrios entre la oferta y la demanda) y la utilización de la capacidad de producción de los proveedores (para entender mejor los plazos de entrega y el estado de los proveedores). Invirtió en herramientas digitales y otros mecanismos de recopilación de información para observar de cerca esas señales de interrupción y así poder anticiparse a ellas en la medida de lo posible.

Un principio clave de la nueva estrategia es la priorización despiadada. La organización ahora trata de actuar con rapidez cuando surgen riesgos urgentes para sus componentes más críticos; monitorea los principales indicadores para detectar los riesgos menos urgentes y a más largo plazo; y considera invertir en redundancia de suministros donde más importa. Mientras tanto, la empresa ha despriorizado las categorías de menor riesgo y tiene previsto volver a visitarlas en el futuro.

Este enfoque renovado de evaluación de riesgos ya ha descubierto vulnerabilidades potencialmente importantes que eran difíciles de detectar. Una de ellas eran los materiales aditivos necesarios para producir una resina que se utilizaba para unir los cátodos y ánodos de las baterías de iones de litio de los vehículos. La empresa descubrió que este aditivo tiene un número reducido de proveedores concentrados en unas pocas regiones y que los proveedores funcionan al máximo de su capacidad de producción, lo que significa que las interrupciones en las operaciones de cualquiera de estos proveedores podrían limitar el acceso del fabricante de automóviles a este material fundamental. La empresa está planificando actualmente posibles contramedidas.

Por último, la empresa diseñó un modelo operativo integral para apoyar la nueva estrategia de resiliencia de la cadena de suministro y consolidarla en toda la empresa. Esto incluyó la creación de un nuevo equipo para supervisar los esfuerzos de resiliencia de la empresa y definir los procesos y una estructura de gobierno para abordar las posibles amenazas al suministro y responder a las interrupciones. Los nuevos procesos y responsabilidades de este equipo incluyen la planificación de escenarios, las pruebas de estrés en la cadena de suministro y la facilitación de los debates sobre la priorización de los riesgos en todas las funciones de la cadena de suministro. Estas inversiones ayudan a la empresa a crear una cultura que haga hincapié en la resiliencia. Ahora, en lugar de reaccionar ante las crisis de suministro, la empresa tiene planes claros para mitigar los riesgos de forma proactiva cuando aparezcan suficientes señales de advertencia.

Aunque es difícil proyectar el impacto de estas inversiones en resiliencia, ya que cada interrupción de la cadena de suministro es diferente, podrían ahorrarle fácilmente a la empresa cientos de millones de dólares cuando se produzca la próxima gran crisis de suministro.

3. Resista el impulso de centralizar la toma de decisiones.

  A medida que las empresas desarrollan sistemas más inteligentes para supervisar su cadena de suministro y responder a las interrupciones, a menudo hay una atracción gravitacional hacia la consolidación del poder de toma de decisiones en un solo equipo que supervisa la resiliencia. Pero la realidad es que la centralización puede provocar retrasos en la respuesta a problemas que la empresa no puede permitirse.

Un enfoque mejor es lograr un equilibrio entre la toma de decisiones centralizada y distribuida. Una empresa de automoción adoptó un modelo híbrido que ponía las decisiones tácticas o más sencillas en manos de los empleados que trabajan sobre el terreno en las operaciones diarias de la cadena de suministro, mientras que el equipo central de resiliencia de la cadena de suministro tiene el control de las decisiones más importantes que pueden implicar importantes inversiones o afectar a toda la cadena de suministro de la empresa.

Por ejemplo, el equipo de aprovisionamiento está facultado para realizar cambios específicos en las políticas de inventario, mientras que el equipo central toma las decisiones estratégicas, como clasificar la lista de riesgos y respuestas prioritarios en la cadena de suministro de la empresa. La empresa espera que esta estructura le ayude a reaccionar con más agilidad ante las cuestiones puntuales y, al mismo tiempo, a garantizar la diligencia adecuada ante los cambios con mayores ramificaciones.

4. Identifique formas pragmáticas de garantizar el suministro de recursos cruciales.

Las empresas tienen una serie de opciones para tratar de garantizar un acceso ininterrumpido a sus materiales y componentes de productos más importantes. Algunas de las soluciones más comunes incluyen pagar precios superiores a los proveedores para garantizar el acceso; adquirir piezas o materiales de varios proveedores; rediseñar el producto final para que se base en insumos alternativos que estén más disponibles y menos especializados; estandarizar más componentes en la gama de productos de la empresa; e invertir conjuntamente con los proveedores para aumentar la capacidad de fabricación.

Sin embargo, para piezas y materiales más raros, estas opciones pueden no ser posibles o resolver el problema por completo. Los ejecutivos podrían verse tentados a llevar la producción de los recursos más preciados a la empresa o, en el caso de los minerales raros, incluso a hacer que su empresa los extraiga por sí misma. Pero hacerse cargo de la producción o el abastecimiento directos es caro y podría reducir el rendimiento de la empresa, ya que desvía dinero de la actividad principal.

Como alternativa, algunas empresas han empezado a explorar modelos de negocio circulares para tener un mejor control de los escasos recursos. Por ejemplo, Toyota arrienda, en lugar de vender, sus vehículos eléctricos en Japón para que la empresa pueda mantener la propiedad de las baterías y reutilizarlas según proceda o reciclar materiales clave. Se espera que este modelo reduzca los riesgos y los costes, proteja a la empresa contra la escasez de los metales necesarios para producir las baterías de los vehículos eléctricos y haga que sus coches sean más sostenibles desde el punto de vista medioambiental.

5. Convierta la escasez en una virtud.

Ante la incertidumbre de la oferta, lo que se inclina es simplemente pedir un superávit para proporcionar un amortiguador. (¿Por qué no acumular 30 días más de inventario de lo normal?) El problema es que la situación puede cambiar de la noche a la mañana, como todos los ejecutivos saben con dolor tras los altibajos de la oferta de los últimos dos años. Mantenerse a la vanguardia de «efecto látigo» cada vez es más difícil. Algunas empresas hicieron pedidos excesivos de inventario en los últimos dos años, gastaron dinero en espacio adicional para guardarlo y ahora esos productos están almacenados, pierden valor o se venden a precios de descuento.

Algunas empresas están encontrando formas creativas de convertir el problema del inventario en una oportunidad de negocio. Las interrupciones de fabricación y la escasez de piezas inducidas por la pandemia redujeron el suministro de productos finales de una empresa automotriz a menos de la mitad de su reserva de inventario habitual. Eso, a su vez, llevó a algunos clientes a acelerar sus compras para poder hacerse con el modelo que deseaban antes de que se agotara; la reducción de la oferta (junto con la inflación) hizo subir los precios. Inesperadamente, la escasez no desanimó a los clientes: si ya tenían la intención de comprar un modelo en concreto de la empresa, muchos estaban dispuestos a esperar a conseguir el que querían y, en muchos casos, el aumento de los precios no cambiaba su cálculo.

Esta revelación hizo que la empresa se replanteara su modelo de comercialización para algunos modelos y vehículos de primera calidad con características o colores especiales. Es pronto, pero para este subconjunto de productos, la empresa ahora se preocupa menos por pronosticar con precisión el número correcto de modelos de vehículos específicos que debe entregar en los concesionarios donde es más probable que se vendan. En cambio, la empresa está experimentando con almacenar ese inventario en almacenes ubicados estratégicamente, donde esos productos en particular puedan entregarse rápidamente a los lotes de los concesionarios a medida que lleguen los pedidos. Los concesionarios pueden convertir entonces la escasez en una experiencia de primera calidad para los clientes: si no tienen el vehículo deseado en el taller, ayudan a los clientes a buscar en todo el inventario de la empresa y a hacer el pedido, y luego lo entregan rápidamente.

Una de las principales lecciones es que la pandemia y otras interrupciones del suministro de los últimos años han restablecido las expectativas de los clientes en varios ámbitos clave. Puede que esto no dure para siempre, pero hay una oportunidad para que las empresas lo utilicen en su beneficio y encuentren formas innovadoras de cumplir o incluso superar las expectativas de los clientes.