5 desafíos del trabajo híbrido y cómo superarlos

Una cosa está clara sobre el futuro del trabajo: al menos a corto plazo (y posiblemente durante mucho más tiempo), los acuerdos de trabajo híbridos van a ser la norma para muchas organizaciones, en sectores que van desde la tecnología hasta la farmacéutica y el mundo académico. Hay buenas razones por las que muchas empresas y empleados están entusiasmados con esta combinación de trabajo presencial y remoto, e igualmente buenas razones por las que muchos sienten inquietud por el cambio.

He estudiado equipos globales y trabajo en equipo virtual durante casi 25 años. En mi reciente formación ejecutiva, dando clases y en conversaciones con altos directivos y mandos intermedios, he oído que con frecuencia surgen las mismas preocupaciones sobre el trabajo híbrido, y mis estudiantes de MBA y pregrado que están pensando en sus opciones de empleo después de graduarse se hacen eco de ellas. Las preocupaciones más importantes que plantean se incluyen en lo que yo llamo los «desafíos de las 5 C»: la comunicación, la coordinación, la conexión, la creatividad y la cultura.

Algunas empresas, directivos y empleados llevan mucho tiempo familiarizados con las cinco C porque han trabajado con equipos virtuales distribuidos geográficamente durante muchos años, incluso décadas. Podemos aprender mucho de su experiencia, así como de las investigaciones realizadas por expertos en administración mucho antes de la pandemia.

Si tiene dificultades para gestionar un equipo o una fuerza laboral híbridos, empiece por entender los cinco desafíos y, a continuación, utilice la lista de control de las 5 C para evaluar en qué situación se encuentra y hacia dónde ir a partir de ahí.

Comunicación

Es obvio que confiar en la tecnología crea desafíos básicos de comunicación. Muchos de nosotros tuvimos que superar dificultades tecnológicas cuando hicimos la transición por primera vez al trabajo totalmente remoto en marzo de 2020, pero la transición al trabajo híbrido también puede ser difícil. Hace poco, un ejecutivo me contó que, cuando sus empleados empezaron a regresar a la oficina, se dieron cuenta de que sus sistemas de videoconferencia no estaban totalmente a la altura de las necesidades del trabajo híbrido, si es que podían recordar cómo utilizarlos. Luego están las otras dificultades prácticas que presenta la obra híbrida. Por ejemplo, ¿deberían todos los miembros de la oficina iniciar sesión desde ordenadores distintos si algunas personas son remotas para igualar las condiciones de juego? ¿O eso crea más problemas de los que resuelve?

Además de los desafíos tecnológicos, la comunicación en los equipos remotos e híbridos puede complicarse por el hecho de que algunas personas se sienten más cómodas hablando en las pantallas que otras, y eso se suma a las diferencias de poder, estado e idioma que ya crean barreras a la comunicación en los entornos laborales.

Coordinación

Todo el trabajo colaborativo implica la coordinación, pero trabajar en equipos híbridos presenta muchos más desafíos de coordinación que trabajar cara a cara. El riesgo es que lo que los investigadores llaman «líneas de falla» puede surgir fácilmente entre los que trabajan juntos en persona y los que trabajan de forma remota. Debido al esfuerzo adicional que se requiere para coordinar con los compañeros de equipo remotos, se quedan fuera de los pequeños intercambios y las decisiones menores que toman quienes trabajan juntos en la oficina. Con el tiempo, a medida que la gente se acostumbre a quién está atrapado y quién no, pueden quedar excluidos de las conversaciones más importantes y de las decisiones más importantes.

Conexión

Los desafíos de la conexión no se limitan a los problemas de la comunicación tecnológica y la coordinación logística. También está el problema aún mayor de las conexiones sociales y de cómo pueden ponerse en peligro o perderse por completo cuando se trabaja de forma remota. Conocemos a ese profesional redes y las relaciones de mentoría son importantes para avanzar en el lugar de trabajo, y que construirlas y mantenerlas ya es un desafío particularmente difícil para las mujeres y las minorías. También lo sabemos por una investigación que las conexiones personales sustentan la sociedad y son importantes para nuestro bienestar psicológico. El trabajo híbrido corre el riesgo de crear una «clase dominante» de personas que sienten que son el centro de la organización y están firmemente comprometidas con ella, y una «subclase» de personas que se sienten periféricas y desconectadas no solo del trabajo, sino también de la vida social, lo que crea significado y vincula más estrechamente a los empleados con la organización. Las consecuencias pueden ser empleados menos felices y menos comprometidos, que tienen más probabilidades de buscar oportunidades en otros lugares.

Creatividad

El trabajo híbrido pone en peligro dos tipos de creatividad. Quizás la más obvia sea la creatividad colectiva: las personas pueden hacer una lluvia de ideas mediante el zoom, pero los tiempos y formatos programados para generar ideas pueden no resultar tan fructíferos como las conversaciones más fluidas, las barras laterales y las cosas inesperadas que pueden ocurrir cuando intercambiamos ideas con otras personas o trabajamos intensamente para resolver un problema juntos.

Pero la creatividad individual también puede estar en peligro. Eso lo sabemos un tiempo de tranquilidad a solas puede ayudar a las personas a generar ideas y puntos de vista novedosos. Sin embargo, no está claro que trabajar solo durante muchos días o semanas vaya a resultar generativo para los empleados, que deben ser creativos o innovadores constantemente. Por el contrario, hay motivos para pensar que al menos algunas interacciones sociales y conversaciones espontáneas con los colegas, ver artefactos aleatorios en los cubículos del otro e incluso los cambios de escenario que implica ir de casa al trabajo pueden ser importante para la creatividad.

Cultura

Al igual que la creatividad, este es un desafío que preocupa cada vez más a los altos directivos a medida que la pandemia se prolonga y las perspectivas de que todos regresen a la oficina son cada vez más escasas. En los primeros días y meses de trabajo remoto, las empresas se sintieron aliviadas por lo productivos y comprometidos que parecían seguir siendo sus trabajadores. Pero esto probablemente se deba en gran medida al hecho de que todos estos empleados habían trabajado en estrecha colaboración antes de la pandemia y sabían mucho sobre cómo hacerlo de forma eficaz, además de a que entendían las normas, los valores y las expectativas de la empresa. Ahora, a medida que los empleados actuales se van y se incorporan otros nuevos, un desafío cada vez más apremiante es cómo socializar a los recién llegados e integrarlos en la cultura de la empresa, ya sean pasantes, empleados principiantes o ejecutivos experimentados.

Además, la cultura corporativa puede ser fundamental para mostrar el carácter distintivo de la organización a los posibles nuevos empleados, especialmente en los sectores en los que las empresas compiten fuertemente por el talento, como la tecnología, la consultoría o la banca. Si los empleados nunca o rara vez van a la oficina o pasan tiempo juntos, ¿cómo se puede mantener la «sensación» distintiva de una empresa y, entonces, cómo pueden las empresas diferenciarse unas de otras en la guerra por el talento?

Si bien reconocemos la importancia de la cultura para los recién llegados, no debemos pasar por alto el hecho de que mantener una cultura positiva y un fuerte compromiso organizacional es al menos igual de importante para los muchos empleados que no son nuevos en la empresa. Con demasiada frecuencia, en los últimos dos años, los empleados se han visto abrumados por una combinación de todas las exigencias y el estrés a los que se enfrentan y una cultura corporativa que no reconoce suficientemente sus dificultades ni apoya sus necesidades. Pero incluso aquellos a los que les va bien gestionar sus tareas diarias es posible que se sientan cada vez más distantes y desconectados de sus empresas, lo que aumenta los riesgos de reducir la motivación, disminuir el compromiso organizacional y aumentar la rotación.

La lista de verificación de las 5 C

No hay razón para pensar que los desafíos de los 5 °C vayan a desaparecer pronto. De hecho, si no se reconocen y gestionan de forma proactiva, es probable que empeoren en lugar de mejorar. Entonces, ¿qué debe hacer un líder?

Hace poco, durante mis estudios ejecutivos, enseñando con empresas y directivos en EE. UU., Europa, Latinoamérica, África y Asia, he mantenido conversaciones enérgicas y generativas en las que he pedido a los ejecutivos que elaboren una lista de las 5 C. Este proceso consta de cuatro sencillos pasos:

Evalúe

Para cada una de las cinco C, califique su opinión sobre el desempeño de su lugar de trabajo, unidad o equipo remoto o híbrido. Puede utilizar un sistema sencillo de calificación con letras o una valoración entre 1 y 10. El objetivo aquí es utilizar estas calificaciones para resumir si cree que está en buena forma o si tiene margen de mejora en cada C.

Analizar

Identifique la C que obtuvo la calificación más baja. Aquí es donde más le puede beneficiar centrar su atención: es su máximo punto de influencia para realizar cambios de gran impacto. A continuación, analice los problemas subyacentes. ¿Por qué su calificación es débil aquí? Por ejemplo, si obtuvo la puntuación más baja en comunicación, ¿observa que algunas personas hablan demasiado mientras que otras no hablan lo suficiente? Si obtuvo la puntuación más baja en creatividad, ¿es la creatividad colectiva o individual la que parece ser la que más sufre? Luego, pase a la C que obtuvo la siguiente calificación más baja y repita hasta que haya considerado cada C que no haya obtenido una puntuación perfecta.

Planificar

Empezando por la C que obtuvo la calificación más baja, considere qué puede hacer para mejorar en este área. Intente desarrollar tres medidas que pueda tomar para empezar a abordar los problemas que ha identificado. Por ejemplo, si su C más débil es la coordinación, podría idear formas más eficientes de garantizar que todos participen en todas las decisiones importantes, o un nuevo calendario para garantizar sesiones de intercambio de información más regulares y estructuradas con los miembros del equipo remoto. Identifique los posibles obstáculos a la implementación de sus medidas de acción y las formas de superarlos. Repita para las otras C.

Implementar

Establezca un calendario claro para la implementación de los cambios que tiene previsto realizar y un plan de comunicación para ellos. ¿Se lanzarán en varias semanas o meses? ¿Y en qué secuencia? ¿A quién habrá que consultar e informar en cada etapa y cómo debe hacerse? Establezca métricas clave para medir la eficacia de los cambios; por ejemplo, utilice encuestas para hacer un seguimiento del progreso de la cultura o consulte periódicamente a los empleados subalternos para preguntarles por sus mentores y redes como parte de la mejora de la conexión. Por último, asegúrese de fijar un plazo para revisar qué tan bien están funcionando los cambios que ha estado realizando, quizás dentro de seis meses y de nuevo otros seis meses después.

Cómo revisar la lista de verificación

Puede realizar los cuatro pasos solo o con su equipo.

El solo hecho de dedicar algo de su apretada agenda a centrarse en cada una de las cinco C puede generar ideas inesperadas y una renovada sensación de energía para hacer cambios. Por ejemplo, un alto directivo que analizó a su equipo utilizando la lista de las 5 C me dijo que había tenido un verdadero «momento de bombilla» cuando pensó detenidamente en la conexión y se dio cuenta de que la mayor rotación que había visto en su equipo no se debía solo al agotamiento provocado por la pandemia o a la perspectiva de aumentar los salarios en otros lugares, sino a la realidad de que las conexiones sociales de los miembros del equipo entre sí se habían debilitado en los últimos dos años, lo que había disminuido su sentido de compromiso con la equipo y pertenencia a la empresa.

También puede hacer este mismo ejercicio con los miembros de su equipo y puede tener aún más impacto. En lugar de revisar la lista de las 5 C usted mismo, programe una sesión para comer o un bloque de tiempo completo (tal vez incluso como parte de un taller completo) con su equipo. Lo ideal sería que fuera en persona, pero de forma remota también puede funcionar. Su objetivo es trabajar juntos en cada uno de los pasos del ejercicio.

Empiece por hacer que cada persona califique a su equipo de forma independiente según su opinión sobre el desempeño del equipo en cada C. Luego, pida a todos que compartan las calificaciones de cada C entre sí y que expliquen sus motivos. Puede que se sorprenda al descubrir que otras personas tienen un diagnóstico muy diferente al suyo. Por ejemplo, un equipo de liderazgo con el que trabajé descubrió que había una variación considerable entre ellos a la hora de evaluar la cultura empresarial. Los miembros del equipo que habían estado presentes mucho antes de la pandemia enviaran la empresa a distancia dieron a su empresa una «A» o una «A- «y dijeron que pensaban que la cultura de la empresa estaba en buena forma; podían articular sus valores centrales con bastante facilidad y suponían que todos los demás podían hacer lo mismo. Sin embargo, los miembros que no llevaban tanto tiempo en la empresa le dieron calificaciones mucho más bajas en materia de cultura y expresaron su confusión e incertidumbre sobre los valores y normas fundamentales de la empresa, algo que antes habían dudado en mencionar. Comprender los motivos de estas discrepancias puede resultar muy esclarecedor, y el simple hecho de discutirlos puede ayudar a generar confianza y bases más firmes para introducir mejoras en el futuro.

Por último, asegúrese de reservar tiempo suficiente para intercambiar ideas sobre las posibles formas de abordar los problemas que ha identificado y desarrollar un plan conjunto para implementarlos. Hacerlo juntos se traducirá en mejores ideas y en una mayor participación, lo que le servirá de mucho a medida que avancen juntos.

Los arreglos de trabajo híbridos pueden resultar abrumadores para quienes están a punto de adoptarlos y un desafío para quienes ya lo han hecho. Pero la buena noticia es que estamos aprendiendo rápidamente cuáles son los mayores obstáculos y cómo minimizarlos de antemano y gestionarlos a medida que se presentan. El uso de la lista de verificación de las 5 C puede ayudar a los líderes a abordar (y priorizar) los desafíos más comunes del trabajo híbrido.