Cuatro formas de poner a prueba la presión las decisiones estratégicas, inspiradas en el ejército de los Estados Unidos

CNS/Fotografía/Getty Images

Todos los líderes quieren evitar errores estratégicos importantes, pero, en un mundo complejo, es difícil anticipar todas las fuerzas que podrían afectar a su objetivo. Es vital encontrar los puntos débiles en sus estrategias antes usted los implementa y desarrolla un proceso riguroso para hacerlo.

La habilidad de hacer huecos en las propias estrategias es algo que el ejército de los Estados Unidos ha practicado y perfeccionado durante siglos. Rick sirvió en el Ejército de los Estados Unidos durante 35 años y se retiró como teniente general, y lo ha visto de primera mano. En el fragor de la batalla, una planificación estratégica incompleta o simplemente errónea hace que los líderes vuelvan a tomar decisiones sobre el terreno. Si bien a veces es necesario, hacer las paces sobre la marcha se asocia más a menudo con el fracaso (y la pérdida de vidas) y, a menudo, es un síntoma de una anticipación ineficaz o inexacta de las medidas competitivas o los cambios ambientales.

Lo mismo ocurre en los negocios, y las técnicas que el ejército ha perfeccionado pueden ayudar a los ejecutivos a anticipar los problemas y cambiar de rumbo cuando es necesario.

Desarrollar el conocimiento de la situación

En pocas palabras, el conocimiento de la situación (SA) se logra después de que un soldado haya evaluado deliberadamente un entorno desde varios puntos de vista y se haya asegurado de que se han capturado todas las posibles perspectivas.

En el mundo empresarial, las cosas son más confusas: no hay paisajes, edificios o movimientos de tropas que escanear. Pero sigue siendo crucial dar sentido a los entornos en los que operamos y prever cómo los diferentes factores afectarán a nuestras decisiones.

Una forma de crear conciencia situacional es hablar sobre realidades alternativas. Aunque esto suene a ciencia ficción, las realidades alternativas son básicamente hipotéticas. Creemos que ocurrirá X, pero ¿y si ocurre Y o Z?

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En Merck, donde Jay se desempeñó como director de estrategia y desarrollo empresarial y presidente de Negocios Emergentes, se utilizaban las «realidades alternativas» para evitar el «pensamiento en equipo», que ocurre con frecuencia cuando las organizaciones creen que la visión convencional de una situación es la correcta.

Para desarrollar un mejor conocimiento de la situación, empiece por formar equipos y encargarles que desarrollen alternativas basadas en diferentes puntos de vista de la misma situación. Por ejemplo, ¿y si un nuevo competidor entra en el mercado antes de lo esperado? ¿Qué podrían hacer para sorprendernos y/o superarnos? ¿Y si se retrasan? ¿Qué tipo de cosas podrían hacer para intentar recuperarse y entrar en el mercado más rápidamente? ¿Podría alguna de sus acciones ser extrema o desesperada? ¿Qué medidas podría y debe considerar nuestro equipo para mitigar o reducir el riesgo en estos escenarios alternativos?

El siguiente paso es comparar estas hipótesis de forma colectiva y, a continuación, determinar qué contramedidas tendrán el mayor impacto.

  Lo que es más importante, asegúrese de tener en cuenta los «factores desencadenantes» específicos que indiquen que uno o más de los escenarios alternativos se están desarrollando. Estar de acuerdo en estos factores desencadenantes desde el principio es útil porque definen de forma prospectiva umbrales específicos para el cambio de acción o dirección. Una vez identificados, debe hacer un seguimiento de estos factores con regularidad en un panel que vean todos los miembros sénior del equipo. Esto elimina o reduce en gran medida el debate cuando los cambios de rumbo se hacen necesarios y urgentes. Luego, asegúrese de que los líderes del grupo realizan una evaluación de SA con regularidad y discuten los escenarios y factores desencadenantes alternativos durante cada revisión empresarial.

Una pequeña inversión de tiempo puede generar nuevos conocimientos sobre la preparación de su organización y la perspicacia de sus líderes, que habrían pasado desapercibidos hasta la crisis.

Desarrollar una perspectiva de afuera hacia adentro

Esta es otra técnica que es rutinaria en el ejército y puede destacar capacidades únicas pero poco apalancadas o fuentes de ventaja competitiva sin explotar. Piense en un avión. Durante mucho tiempo, los militares utilizaron los aviones principalmente para aumentar la visibilidad de la topografía y los movimientos de las tropas, pero a principios del siglo XX, los militares comenzaron a utilizar los aviones para entregar artefactos y librar la guerra. ¿Cuáles son los aviones de su organización?

Con frecuencia, se trata de activos o capacidades auxiliares que a menudo se consideran un «coste de hacer negocios». Estas podrían incluir una cadena de suministro global controlada, capacidades únicas para probar compuestos, canales de comunicación patentados con los componentes clave, una maquinaria de fabricación única, etc. Piénselo: en el futuro, ¿podría alguna de estas líneas de negocio convertirse en nuevas líneas de negocio? Si su entorno cambia inesperadamente, ¿alguno de ellos podría ayudarlo a adaptarse?

En las empresas, una perspectiva de fuera hacia dentro puede ayudar a dar forma a una visión honesta de los puntos fuertes (y débiles) de su organización. Los clientes pueden ser una buena fuente para ello y formar un consejo consultivo estratégico es otra opción.

Juegue

Otra práctica son los juegos de guerra y, a menudo, no hay nada mejor que poner a personas reales en la mezcla para ver cómo reaccionan. Incluso una simulación de IA compleja, si bien es útil, puede carecer de la variabilidad y el ingenio de la creatividad humana. El ejército de los Estados Unidos se ha convertido en un experto en la preparación de operaciones de combate mediante juegos de guerra. Lo más notable es la creación del Centro Nacional de Entrenamiento en el desierto de Mohave, en California, donde el Ejército de los Estados Unidos lleva a cabo batallas en vivo y fuerza contra fuerza para refinar sus capacidades.

En Merck, se utilizaban con frecuencia ejercicios de juegos de guerra en torno a decisiones críticas. La mejor manera de hacerlo es asignar a directivos de alto rendimiento para que dirijan equipos «opuestos», que deben estar compuestos por personas con experiencia en las áreas funcionales pertinentes. Antes del ejercicio, asegúrese de preparar un contexto que describa el desafío general y proporcione información y datos específicos. Una buena práctica es encargar al área principal responsable de la situación la organización y la dirección del ejercicio general y asegurarse de que cada grupo presenta sus conclusiones al final. Incentivar a los equipos «contrarios» para que tengan éxito ayudará a garantizar una simulación sólida. Por ejemplo, considere invitar a un líder sénior para que juzgue la lectura y ofrecer una bonificación en metálico o un reconocimiento al equipo ganador, o ambos.

Forme grupos diversos y estratégicos

Por último, forme grupos de iniciativas estratégicas y llénelos de personas que puedan analizar los problemas desde varios puntos de vista.

En Merck, el grupo de iniciativa estratégica a menudo tomaba decisiones y acciones alternativas sobre temas empresariales clave. En un caso, la elección de posicionar un nuevo producto como tratamiento de segunda línea en lugar de intentar desplazar un tratamiento inicial bien aceptado resultó ser una ventaja única, ya que ayudó a lograr un lanzamiento que superó con creces las expectativas.