4 señales de que un ejecutivo no está preparado para el entrenamiento

Personal de HBR/Fuente de imagen/Getty Images

El estigma de pedir o que se le asigne un entrenador ejecutivo está desapareciendo rápidamente. El crecimiento de la industria nos lo dice. Solo en los EE. UU., el año pasado se gastaron mil millones de dólares en asesores de negocios, personales y de relaciones, según IBISWorld, alrededor de un 20% más que cinco años antes. Y el número de asesores de negocios en todo el mundo se ha incrementado más de un 60% desde 2007, según a una asociación de entrenadores. Pero si bien los entrenadores ejecutivos han mejorado el desempeño de muchos directivos que ya son buenos y han lijado las asperezas de muchos menos efectivos, no son una cura milagrosa. De hecho, hemos visto a muchas empresas desperdiciar sumas considerables al asignar entrenadores a directivos que simplemente no están preparados para ser entrenados, por muy eficaces que sean los entrenadores.

Entonces, ¿cómo evitan quienes controlan las carteras de los entrenadores (recursos humanos, gestores de talentos y otros compradores) desperdiciar dinero en ejecutivos que no se pueden entrenar? Teniendo en cuenta que un año de compromiso con un entrenador ejecutivo de alto nivel puede costar más de 100 000 dólares, es una pregunta importante.

Tras casi 35 años entrenando a cientos de ejecutivos, nuestra firma ha observado un patrón de señales de alerta que indican cuándo se desperdiciará una inversión en coaching. Estas son cuatro cosas a las que hay que prestar atención:

1. Culpan a factores externos de sus problemas.

Cuando las cosas van mal, ¿esta persona siempre tiene una excusa? Tal vez señalen con el dedo la calidad de su equipo, la falta de recursos o incluso a su jefe.

Cuando los líderes discuten sobre la validez de sus razones para ofrecer entrenamiento u ofrecen excusas o defensas para obtener malos resultados, puede ser una señal de que carecen de conciencia de sí mismos. Antes de que cualquier entrenamiento pueda ser eficaz, tienen que darse cuenta de las formas en que sus acciones afectan a los demás.

Un CEO con el que trabajamos era conocido por sus inteligentes cambios en una gran empresa de medios. Pero le costaba llevarse bien con su equipo ejecutivo. Por último, varios directores de la junta le sugirieron que buscara un entrenador. Después de varias sesiones, había compartido poca información sobre sí mismo y no estábamos cerca de averiguar la raíz del problema. Obstaculizados, le sugerimos que observáramos la próxima reunión del equipo ejecutivo.

De repente, todo quedó claro. Nos sorprendió la forma en que controlaba la conversación en la sala. Simplemente habló por encima de otras personas con un volumen de palabras insondable. Cuando salió de la habitación para atender una llamada, los miembros de su equipo estallaron de frustración. Era obvio que este CEO estaba completamente desfasado, algo que se hizo aún más evidente más adelante, cuando nos pidió que le dijéramos a la junta lo positiva que estaba respondiendo al entrenamiento.

Los líderes como este suelen ignorar las críticas si no concuerdan con su visión de sí mismos, y esos comentarios son fáciles de ignorar si están enterrados en una evaluación de desempeño o se mencionan brevemente en una conversación más amplia. Realizar una revisión de 360 grados sin prejuicios y solo los hechos podría ayudarlos a ver la realidad de su situación. Hasta que no vean lo que ven los demás y por qué es importante, no examinarán su comportamiento y el entrenamiento será inútil.

2. No puede figurar en su agenda.

Algunos líderes afirman ser receptivos al entrenamiento, pero simplemente no encuentran tiempo. Pueden cancelar las sesiones en el último momento, reprogramarlas constantemente o, cuando se presenten, estar visiblemente distraídos. Les falta espacio para entrenar tanto en su calendario como en su mente.

A diferencia del líder ajeno, el líder demasiado ocupado suele ser muy agradable. Se disculparán por ser difícil de precisar y serán muy directos en cuanto a lo ocupados que están. No se sorprenda si se sienten halagados de que les ofrezcan entrenamiento. Pero el entrenamiento no puede incluirse en la agenda de un líder que lleva su ajetreo como una insignia de honor. Su incapacidad para priorizar es una señal de que necesitan entrenamiento, pero su falta de voluntad para dejar espacio para ello sugiere que no será una buena inversión como entrenador.

Conocemos a un ingeniero brillante que había sido ascendido tres veces en cuatro años y, cuando tenía casi 30 años, era presidente de grupo en una empresa de fabricación estadounidense. Diligente, humilde e inteligente, podía mantener una habitación hechizado con solo un rotulador y una pizarra blanca mientras buscaba soluciones a problemas altamente técnicos. Sin embargo, a pesar de lo experto que era en los aspectos técnicos de su trabajo, ahora tenía 20 personas que dependían de él y no tenía ni idea de cómo gestionar.

Después de tres meses como entrenador, sus superiores se dieron cuenta de que no iba a ninguna parte. El ejecutivo reprogramaba sus sesiones a menudo y le decía a su entrenador que no tenía tiempo. Creía que no podía reservar tiempo para superarse. Eso lo hizo inentrenable.

Los directores de recursos humanos deberían hacer algunas pruebas de realidad para asegurarse de que el líder demasiado ocupado está dispuesto a dejar espacio al entrenamiento. Para sacar provecho del entrenamiento, los líderes demasiado ocupados deben hacer espacio para estar plenamente presentes, tanto durante las sesiones de entrenamiento como después, realizando la difícil tarea de desarrollar nuevas mentalidades, habilidades y hábitos. Pregúntele a esta persona a qué tareas o responsabilidades estaría dispuesta a dejar o delegar, aunque sea temporalmente, para tener tiempo como entrenador. Si les cuesta pensar en alguno, dele un ultimátum suave pero firme como parte de una conversación sobre la planificación de su carrera: que se han estancado en la empresa y que no pasarán al siguiente nivel hasta que no tengan tiempo para desarrollarse.

3. Se centran demasiado en los consejos y las tácticas.

Algunos líderes aceptan ansiosamente el entrenamiento, pero luego evitan las preguntas más profundas que se requieren para una transformación significativa. Están dispuestos a modificar los comportamientos, pero no las creencias. Ven el entrenamiento como un medicamento que, si se toma con regularidad, les ayudará a salir adelante.

El líder de soluciones rápidas se frustra cuando su entrenador hace preguntas que requieren autorreflexión. Quieren respuestas, no preguntas. «Usted es el experto, dígame», dirán en respuesta a las preguntas del entrenador, o «¿Y si hiciera esto?» Todo vuelve a la táctica. (Una señal de advertencia relacionada es si un líder pregunta qué tan rápido puede terminar el entrenamiento, especialmente si exige que se reduzca el ciclo).

Aunque los entrenadores a veces ofrecen sugerencias, su verdadero trabajo es ayudar a los ejecutivos a descubrir las suposiciones que impulsan su comportamiento. Solo entonces un entrenador podrá ayudarlos a desafiar las creencias autolimitantes que bloquean su desarrollo. Sin embargo, el líder de soluciones rápidas tiene poco interés en este proceso.

Un CEO con el que trabajamos dirigía una empresa familiar que había sido vendida recientemente a una gran empresa. Un líder de la nueva compañía madre (que a su vez se había beneficiado del entrenamiento) le dijo que el entrenamiento le ayudaría a hacer la transición. El CEO aceptó con gusto, con ganas de que lo vieran como un par.

Sin embargo, no pasó mucho tiempo desde la primera sesión de entrenamiento cuando demostró que se centraba en «hacer cualquier cosa que hicieran otras personas de éxito». El entrenador trabajó incansablemente para cambiar la conversación hacia el propósito y los objetivos del CEO. Sin embargo, cada vez volvía a centrar la discusión en los «secretos del éxito» de otros líderes organizacionales a los que quería emular. Al final, lo ignoraron para un puesto permanente en el equipo directivo de la empresa matriz y dejó la organización.

Para que este tipo de líder esté abierto a la autorreflexión, recuérdeles todas las demás veces que prometieron cambiar pero no tuvieron éxito. Entonces tal vez se den cuenta de que tienen que trabajar en algo más que cambiar su plan de juego. O preséntelos en una conversación preliminar de mentoría con uno de los líderes a los que admiran. Dígale al mentor que comparta su experiencia de lucha por desarrollarse.

4. Retrasan la puesta en marcha con un entrenador para «investigar más» o «encontrar a la persona adecuada».

Sin duda, es importante tener una buena combinación entre el líder y su entrenador. Pero el rechazo continuo a los entrenadores cualificados debería darle una pausa. Una señal de alerta relacionada es si la persona actúa de manera confusa y se pregunta repetidamente por qué se le ha sugerido el entrenamiento. Suponiendo que haya explicado claramente por qué es necesario el entrenamiento, podría ser un mecanismo de defensa y una señal de que la persona no está preparada para enfrentarse a sus defectos. Por lo general, se debe a la inseguridad.

Ser entrenado puede resultar abrumador y no todo el mundo está preparado para asumirlo. Recordamos a un líder médico al que contrataron para dar un giro a una unidad de negocio de un gran centro médico. Cuando su personal lo desafió, se puso emotivo. Su jefe le dijo que necesitaba un entrenador que lo ayudara a controlar sus emociones, se hirió y, con enfado, preguntó: «¿Por qué?» — volver a controlar sus emociones. Estaba demasiado lleno de miedos ocultos para que el entrenamiento le fuera útil. Finalmente, su jefe lo reasignó y, finalmente, dejó la organización.

Replantee el entrenamiento como una inversión que la organización hace en su desarrollo y no como una solución personal. Dígales que su empresa ofrece este recurso para que los mejores y con alto potencial aceleren su éxito. Si este líder puede ver el entrenamiento como algo positivo que le ayuda a alcanzar sus objetivos, puede que se adapte al proceso.

Cuando ir sin autobús no es viable

Tras oírnos decir que cierto líder no es un buen candidato para ser entrenador, un ejecutivo que nos haya contratado suele decir una variante de esto: «Bueno, hay que entrenarlo. No podemos dejar que siga gestionando a los demás como lo ha hecho, pero tampoco podemos despedirlo fácilmente porque necesitamos urgentemente sus habilidades». Pero imponer el entrenamiento a alguien que simplemente no puede soportarlo en este momento no va a ayudar a nadie. Es mejor que las empresas dirijan sus inversiones en desarrollo de personal a otra parte; la formación profesional o los programas académicos suelen ser mejores opciones.

Invierta su presupuesto de entrenamiento en personas que hayan demostrado la voluntad y la capacidad de cambiar y obtendrá una rentabilidad mucho mayor de su inversión.