Tres formas de mejorar las previsiones de ventas cuando el futuro no está claro

Ilustración de Joanna Ławniczak

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Cuando la presión para alcanzar los objetivos es alta, como lo es durante la pandemia, los equipos de ventas pueden ser más susceptibles a hacer ilusiones, lo que hace que las estimaciones de los proyectos pasen a ser notablemente menos fiables. No cumplir los objetivos esperados crea una cascada devastadora en la organización, ya que reduce la moral de los empleados, erosiona la reputación en el mercado y reduce el desempeño financiero general.

Basándonos en nuestra década de consultoría con líderes de ventas de más de 100 empresas importantes, hemos identificado tres cosas que los líderes pueden hacer para aumentar la precisión de sus previsiones en tiempos de incertidumbre.

1. Aumente la granularidad de sus análisis.

Los representantes de ventas suelen pintar con una pincelada amplia: «Toda la industria está en ruinas» o «Nadie vende nada». Insista en un análisis más riguroso para detectar oportunidades.

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Dirija a sus vendedores (y directores de ventas) hacia publicaciones e investigaciones que analicen los sectores de sus clientes (en lugar del suyo propio). Por ejemplo, uno de nuestros clientes de software hace que su equipo de ventas lea publicaciones del sector industrial en el sector de la fabricación y también se mantenga al tanto de lo que ocurre en el cuidado de la salud. Estos dos sectores aparentemente dispares (la fabricación y la sanidad) representan un gran porcentaje de su base de clientes.

Pedirle a su equipo que evalúe el entorno empresarial del cliente ofrece una doble ventaja: su equipo mejora su visión empresarial, lo que los convierte en mejores vendedores. También mejoran la precisión de sus previsiones, porque cuando entiende mejor el panorama económico de sus clientes, sabrá qué negocio es probable que cierre y cuál no.

2. Aproveche a sus altos ejecutivos.

En circunstancias normales, puede ser difícil lograr que sus altos ejecutivos participen en las operaciones. Pero estos tiempos exigentes ofrecen nuevas posibilidades. Puede pedir a sus propios altos ejecutivos que asistan a eventos virtuales especiales o reuniones informativas ejecutivas con compradores de nivel superior, o que escriban libros blancos estratégicos.

Anime a sus ejecutivos a hacer preguntas sobre la estrategia empresarial general del cliente. Cuando los altos ejecutivos de uno de nuestros clientes de banca comercial empezaron a celebrar reuniones con los clientes, creamos un marco para ayudarlos a guiar las conversaciones, incluidas preguntas como:

• ¿Qué pasa en el entorno del cliente?
• ¿Cuáles son sus principales objetivos?
• ¿Cuáles son sus mayores desafíos?
• ¿Qué es el éxito para este cliente y qué es la falta de éxito?

Este sencillo marco mantiene la conversación centrada en el cliente. Tras la reunión, pida a sus altos ejecutivos que compartan lo que han aprendido con el equipo de ventas. Cuando todos (los líderes y el equipo de ventas) comprendan lo que ocurre a nivel estratégico dentro del cliente, podrá evaluar mejor la viabilidad real de una oportunidad.

3. Evalúe honestamente la urgencia de los clientes.

Siempre es una buena práctica hacer preguntas honestas al equipo de ventas sobre lo mucho que sus clientes necesitan o desean su producto o servicio. Pero ahora es el momento de establecer procedimientos y preguntas para que los vendedores estén forzado para tener en cuenta la realidad actual. Ordene que su equipo de ventas se haga estas preguntas antes de intentar cerrar un trato:

• ¿Cuál es el ROI de esta oferta para los clientes?
• ¿Qué tan fácil es para los clientes hacer un cambio?
• ¿Cuáles son las posibles desventajas de este compromiso para el cliente?
• ¿Qué implicaciones tiene hacer esto ahora frente a esperar seis meses?
• ¿Qué recursos van a necesitar para implementarlo?
• ¿Qué otras prioridades podrían perseguir en lugar de esta?
• ¿En qué se diferenciará este cliente como resultado de hacer negocios con nosotros?

Descubrimos que la última pregunta suele cambiar las reglas del juego: hace que los vendedores cambien las reglas del juego. En lugar de pensar en lo mucho que quieren cerrar la oferta, la ven desde la perspectiva del cliente, lo que ayuda a reducir las expectativas poco realistas.

Si no puede explicar claramente cómo mejorarán la vida y el negocio de sus clientes como resultado de la venta, la empresa está en riesgo. Si una oferta no es urgente para el cliente, es mejor saber la verdad ahora, cuando puede gestionarla, que que su previsión se desmorone más adelante, cuando el resto de la organización cuenta con ella.

Los buenos equipos de ventas son optimista por naturaleza, y quiere que sigan siendo así. También quiere asegurarse de que su previsión se basa en los hechos y, con estas estrategias, puede hacerlo.

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