Tres formas de ayudar a su equipo a recuperarse de una disrupción

Muchas organizaciones se esfuerzan por sobresalir en tiempos que cambian rápidamente. En algún momento u otro, se enfrentan a desafíos que los obligan a modificar su forma de hacer las cosas para poder seguir cumpliendo las expectativas. Algunos lo hacen mejor que otros y, por lo general, todo se reduce a la confianza que sienten en la capacidad de sus equipos para absorber las interrupciones. ¿Qué pasa con los equipos que logran recuperarse de una disrupción? Anterior y las investigaciones en curso sugieren que la inteligencia de enjambres podría ser parte de la respuesta.

La inteligencia de enjambre se refiere a las formas en que se comportan los organismos descentralizados y autoorganizados. Es lo que hace que las hormigas, las abejas, los pájaros y los peces muestren comportamientos colectivos sofisticados que incluso los humanos pueden encontrar inspiradores, por ejemplo, la forma en que buscan alimento o distribuyen el trabajo que hay que hacer en una colonia.

En las colonias de hormigas, las hormigas pueden cambiar rápidamente de lugar cuando se produce una perturbación; son intercambiables por instinto. Por ejemplo, si están buscando comida y un perro se interpone en el camino, reconocen que ha ocurrido algo disruptivo y cambian rápidamente de tarea para proteger la colonia. Su capacidad de saber cuándo cambiar, sin que nadie se lo diga, es lo que les da la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones que ponen en peligro su vida. Como este comportamiento solo es posible a nivel de la colonia, lo denominamos autocuración colectiva.

Al extrapolar esta idea a los humanos, la autocuración colectiva se produce a nivel del equipo, no del individuo. Se activa cuando los miembros del equipo toman la iniciativa de cambiar de tarea, incluso si esas tareas están fuera de sus funciones tradicionales. De esta forma, se vuelven intercambiables, de la misma manera que las hormigas, como estrategia para adaptarse a situaciones inesperadas.

En nuestra investigación en curso, mis colegas y yo nos hemos basado en anterior trabajar mediante la realización de entrevistas exhaustivas con los miembros de los equipos de acción, incluidos los equipos de respuesta a emergencias, los equipos SWAT de la policía, los equipos de traumatología y los equipos de salud militar. Hemos descubierto que, a través del entrenamiento, estos equipos han desarrollado un instinto de intercambiabilidad que los hace muy eficaces en la autocuración colectiva. En esencia, hemos aprendido hasta ahora que tres características clave otorgan a estos equipos que se curan automáticamente una formidable capacidad de adaptación. Las tres técnicas siguientes pueden inspirar a su equipo a recuperarse de las interrupciones más rápidamente.

Haga las cosas, sin importar quién las haga.

Como todos los miembros de un equipo que se cura a sí mismos se centran en el mismo objetivo, no se quedan atrapados discutiendo sobre quién debe hacer qué, simplemente ven lo que hay que hacer y lo hacen.

Este es un comportamiento que observamos en los equipos de traumatología en medio de la pandemia. Por ejemplo, como parte de la planificación de la COVID-19, se preguntó a los médicos en qué parte del hospital se sentirían cómodos siendo desplegados si fuera necesario. Al pensar en esa pregunta, muchos miembros de estos equipos de atención médica se dieron cuenta de que, aunque llevaran un tiempo sin trabajar en un servicio en particular, podrían ir allí. Y algunos de ellos acabaron diciendo: «Conécteme donde me necesite». En el pasado, había que respetar una jerarquía fuerte y funciones muy rígidas. A nadie se le permitía realizar tareas ajenas a su función.

Sin embargo, la pandemia puso a prueba esa jerarquía, ya que los miembros del equipo empezaron a trabajar fuera de su ámbito tradicional para reducir la carga de trabajo del equipo y mejorar sus capacidades. Si bien al principio la idea de realizar tareas que convencionalmente pertenecían a otra especialidad era desconcertante, los miembros del equipo nos dijeron que cuando las cosas se ponen sombrías, es posible que pasen a ser intercambiables.

Aproveche el liderazgo distribuido.

Los equipos que se curan a sí mismos adoptan una mentalidad de entrenamiento cruzado para ayudarse unos a otros a aprender a cubrir los vacíos cuando un miembro del equipo no puede. No importa si es el líder o no. Lo que importa es que todo el mundo esté preparado para intervenir y asumir tareas ajenas a su función si es necesario. Esto ocurre a menudo en los equipos de respuesta a emergencias. A diferencia de los equipos de traumatología, que tienen una composición establecida, los equipos de respuesta a emergencias están compuestos por quien esté disponible en ese momento. Por lo tanto, un equipo podría acabar con muchos paramédicos o algunos paramédicos, con el departamento de bomberos o ningún departamento de bomberos, o incluso con un equipo de respuesta a emergencias estudiantil. Tienen que funcionar con quien tengan, y esas circunstancias obligan inevitablemente a intercambiar tareas, especialmente entre los profesionales formados. No es raro que las tareas de liderazgo las redistribuya o asuma quien esté mejor preparado para liderar en este momento. Por lo tanto, si pasa algo, pueden volver a trabajar lo antes posible.

Conozca los límites de su propia experiencia y busque ayuda cuando la necesite.

Los equipos que se curan a sí mismos entienden que cuando las cosas van mal, no hay lugar para la gente con un gran ego. Saben que deben denunciar el mal comportamiento, y si es a usted a quien están denunciando, más vale que se deshaga rápido para que el equipo siga funcionando como una unidad cohesionada.

La jerarquía es una condición innata de los humanos y ningún equipo humano está exento de su influencia. Si bien es muy eficaz, cambiar las tareas de liderazgo en los equipos de respuesta a emergencias no es sencillo, sino que requiere cierto grado de perspicacia. A veces, un hecho desencadenante hace que una persona del departamento de bomberos sepa que debe asumir una tarea de liderazgo a pesar de que el paramédico tenía que realizarla. En esas situaciones, la conversación debe elaborarse con cuidado para que todos los miembros del equipo sepan que el cambio se produjo por las circunstancias, no por una sentencia de incompetencia.

En los equipos de salud militares, la jerarquía está doblemente establecida. Hay una jerarquía con respecto al rango militar y también otra con respecto a la cultura de la salud. En estos equipos, la cuestión del ego surge de forma natural. Sin embargo, en situaciones de despliegue en las que los recursos escasean y el peligro es inminente, los miembros del equipo deben mantener la mente abierta. En muchos casos, escuchamos historias de «ese» médico que era el «experto en todos los oficios» y sabía cómo solucionar problemas mejor que los cirujanos.

Gracias a su experiencia de despliegue, han estado expuestos a diversas situaciones y, si es necesario, pueden realizar tareas de anestesiólogo o enfermero en una unidad de cuidados intensivos. Pueden hacer triaje. Pueden ayudar con la gestión de las vías respiratorias. Y está bien, porque estos equipos están dispuestos a aceptar que alguien con un pedigrí menos profesional pueda poseer las habilidades necesarias en un momento crítico.

Como nos han enseñado estos equipos, la autocuración colectiva exige que los miembros del equipo entiendan que el grupo es más importante que el individuo. Si bien es sensata, no es una premisa fácil de aceptar. En los insectos sociales, como las hormigas, la autocuración colectiva es una habilidad natural. Las hormigas son muy primitivas, no pueden tomar decisiones por sí mismas y su sistema organizativo es biológico, no social. Por eso, no tienen la capacidad de discutir sobre quién es más importante o quién tiene las mejores ideas. Pero los humanos sí, lo que crea desafíos.

La autocuración colectiva en los equipos humanos no es un rasgo natural; debe fomentarse y desarrollarse. Como nos demostraron los equipos de respuesta a emergencias, los equipos SWAT de la policía, los equipos de traumatología y los equipos de atención médica militar, se necesita una sólida mentalidad de aprendizaje y enseñanza. Sabe que ha encontrado oro cuando tiene un miembro del equipo que está dispuesto a adquirir conocimientos y aprender habilidades y actitudes fuera de su ámbito profesional. Y esta mentalidad implica que cualquier tiempo disponible para los miembros del equipo se utilice para entrenar y volver a capacitarse, de modo que no haya ningún vacío o falta de competencia cuando se trata de un imprevisto.

Los líderes que traten de mantenerse al día con los desafíos y cambios de nuestra sociedad deberían reflexionar sobre algunas preguntas:

• ¿Nuestros equipos interactúan actualmente de manera que permitan una capacidad colectiva de autocuración?
• Si no, ¿pueden los valores, funciones, responsabilidades y mentalidad de nuestra organización evolucionar de manera que permita la autocuración colectiva?
• Si abriéramos oportunidades de trabajar fuera de las tareas o funciones que se nos han asignado, ¿qué sería posible?

Aunque las respuestas a estas preguntas pueden no ser sencillas, al menos deberían provocar reflexión. En última instancia, el resultado final de los equipos de traumatología, SWAT de la policía, respuesta a emergencias y atención médica militar es un equipo mucho más cohesionado y una mayor probabilidad de obtener un resultado positivo. ¿No es eso lo que busca cualquier organización?