Tres formas de construir una cultura que permita a los artistas de alto rendimiento prosperar

Élodie es líder sénior en una empresa de tecnología. Tiene un hijo pequeño y un esposo que también trabaja. Es particularmente buena en dos habilidades: el liderazgo y la resolución colaborativa de problemas. Por eso, se la considera fundamental para las principales iniciativas de la empresa.

¿Cuál es su recompensa por tener un desempeño tan alto?

• Metas estresantes: Como le ha ido tan bien en el pasado, a menudo recibe los objetivos más complejos y arriesgados después de que otros no lo hayan conseguido.
• Manía de reuniones: Como la ven como una parte esencial del equipo y, a menudo, puede resolver incluso los problemas más espinosos, sus días están llenos de reuniones consecutivas, lo que le obliga a trabajar por la noche y los fines de semana.
• Con poca tutoría: Como su organización se centra en arreglar y mejorar los «chirriantes», Élodie siente que sus líderes no tienen suficiente mentoría. Como no causa problemas, sus necesidades no están satisfechas.
• Presión para volver a la oficina: Como tiene «un perfil alto», Élodie tiene más expectativas de trabajar desde la oficina, lo que se traduce en menos flexibilidad.

Además de eso, el liderazgo es cada vez más difícil. Las brechas de habilidades, la disminución de la lealtad, el empeoramiento de la volatilidad y el aumento de las expectativas de los trabajadores han aumentado la carga para los líderes hasta el punto de que los líderes agotándose a niveles significativamente más altos. Tras luchar contra el agotamiento durante meses, Élodie renunció, a pesar de que su empresa había tomado todas las medidas estándar para retener el talento. Entonces, ¿por qué no funcionan los intentos actuales?

Por muchas razones y como describimos en nuestro libro Preparado para actuar, muchas empresas crean culturas que se centran en controlar la producción de las personas con bajo rendimiento, en lugar de crecer y desarrollar las habilidades de todos. Por ejemplo, piense en sus reuniones de gestión de tareas, en las que revisa qué tareas son rojas (problemáticas), amarillas o verdes. ¿Para quién es esta reunión? Su propósito suele ser garantizar que los de bajo rendimiento hagan lo mínimo. Pero, ¿está ayudando a los de bajo rendimiento a mejorar? ¿Y es el mejor uso del tiempo de los altos actores? En ambos casos, normalmente no.

O piense en las tradicionales revisiones anuales de desempeño, que normalmente están diseñadas para infundir miedo en los de bajo rendimiento en lugar de ayudar a los de alto rendimiento a sobresalir (que provienen, en cambio, del entrenamiento de desarrollo continuo). Fijación y aprobación rígidas de objetivos, programas de formación obligatorios, directrices procedimentales detalladas: ninguno de estos procesos acelera a sus colegas más valiosos.

Este enfoque tiene un bajo ROI y, en última instancia, es problemático para los cultivos de alto rendimiento. Los líderes dedican una cantidad desmesurada de tiempo cogiendo de la mano a sus colegas menos productivos y gestionando en qué están trabajando y cómo, en lugar de ayudar a sus principales colaboradores a avanzar más rápido y a hacer más. Mientras tanto, porque estas tácticas de cogerse de la mano se centran en impulsar el trabajo más que en averiguar cómo conseguir mejor, no logran convertir a los de bajo rendimiento en de alto rendimiento. En última instancia, al no fomentar la habilidad o la motivación, las culturas de bajo rendimiento frenan el crecimiento y repelen a los mejores talentos.

Las organizaciones tienen que crear culturas que estén obsesionadas con el alto rendimiento, centrando la cultura en mantener el alto rendimiento y en crear otros nuevos. He aquí cómo.

1. Reducir las reuniones a la dosis mínima viable

Uno de los mayores problemas de las organizaciones hoy en día son las demasiadas reuniones. En el ejemplo de Élodie, las personas con alto rendimiento son las más afectadas, porque se ven arrastradas constantemente a las conversaciones para ayudar a desbloquear a sus colegas o solucionar sus problemas. Si quiere conservar a sus mejores talentos, debe liberarlos para que dediquen más tiempo a trabajos interesantes e impactantes.

El primer paso es reducir las reuniones al mínimo. Tras décadas de investigación y experimentación, hemos descubierto que la siguiente cadencia de reuniones funciona para la mayoría de los equipos.

Primero, establezca un ritmo de equipo semanal simple que impulse la intensidad, no la presión.

Cada equipo debería tener solo tres reuniones semanales: priorizar el lunes, resolver problemas entre semana y «apuntar» el viernes. La priorización consiste en alinear la estrategia del equipo para la semana. La resolución de problemas es para discutir los desafíos que se han ido filtrando entre reuniones. Y los lápices hacia abajo son para revisar el trabajo terminado, compartir comentarios y alinear los próximos pasos.

A continuación, optimice sus sesiones individuales.

Los directivos dedican una cantidad desmesurada de tiempo a solas, a menudo debido a que dependen demasiado de las conversaciones en vivo para eliminar los obstáculos. Por ejemplo, un gerente primerizo que conocemos en una importante empresa de ingeniería mecánica dedica alrededor de un tercio de su semana a reuniones individuales con sus subordinados directos. «Entre las reuniones individuales y en equipo, no me queda tiempo para el trabajo en sí», nos dijo. Pero si aprovecha bien las tres reuniones semanales de equipo, habrá mucha menos necesidad de reuniones individuales.

Por último, reduzca la planificación de objetivos al mínimo indispensable: una conversación trimestral sobre «verificación de objetivos».

Durante la comprobación de objetivos, el equipo debería alinear su estrategia para los próximos tres meses. Estas son las prioridades que fijarán el ritmo semanal de priorización, resolución de problemas y apuntes.

Una vez haya eliminado las reuniones adicionales del calendario, la gente dispondrá de tiempo para trabajar a fondo y resolver problemas. Esto mejora el trabajo de todos, pero tiene un impacto especialmente alto en los mejores jugadores.

2. Mida la motivación de su equipo

Cuando los equipos se quedan atrapados en un círculo vicioso y no mejoran, los de alto rendimiento se frustran. Por el contrario, los equipos que miden la motivación mantienen una conversación irreprochable y orientada a la acción sobre cómo mejorar y dónde se quedan estancados. Esto permite a los jugadores de alto rendimiento asumir la responsabilidad, facilitar la resolución de problemas y crear una cultura de equipo por la que valga la pena quedarse.

Puede medir la motivación con nuestro herramienta en línea o utilizando su herramienta de encuesta preferida. Sea cual sea el método que utilice, debería hacerse preguntas como las siguientes:

• ¿En qué están entusiasmados sus compañeros de equipo trabajar en el próximo trimestre?
• ¿Qué podría causarles ansiedad o presión?
• ¿Qué hábitos quiere mejorar el equipo?
• ¿Cuáles son algunas ideas específicas para mejorar esos hábitos?
• ¿Qué es lo que hicimos muy bien el último trimestre que debemos mantener?

Al igual que en la comprobación de goles, los equipos deben realizar un chequeo de estado trimestral en el que respondan a preguntas como las anteriores y elaboren un plan de mejora para el trimestre.

3. Orienta de forma rutinaria a personas de alto rendimiento en habilidades concretas y de alto apalancamiento

Muchos artistas de alto rendimiento se van porque ya no sienten que están creciendo en su papel. Esto suele ser el resultado de un proceso de evaluación del desempeño extremadamente difícil, en el que se centra en la evaluación de los resultados pasados y en asignar la culpa en lugar de en ofrecer consejos útiles sobre el desarrollo y el crecimiento. La próxima vez que su equipo haga evaluaciones de desempeño, dirija la conversación en torno a las habilidades concretas que, en su opinión, aumentarán el rendimiento. Esto cambia la mentalidad de la evaluación de las acciones pasadas a la de aprender para el futuro.

En la mayoría de los casos, pocos líderes saben qué habilidades priorizar la enseñanza o incluso cómo enseñarles. Hemos descubierto que las habilidades de resolución de problemas, organización de equipos y liderazgo son las más importantes y, sin embargo, las menos desarrolladas.

Por ejemplo, imagine cómo reaccionaría Élodie si su líder tuviera tiempo de ayudarla a superar su agotamiento en las conversaciones de desarrollo programadas con regularidad. Quizás Élodie se ha esforzado por generar buenas ideas en su equipo y, por eso, se ha hecho el papel de la «heroína», encontrando todas las soluciones e implementando muchas por su cuenta. Un mentor hábil y dedicado podría ayudar a Élodie a trabajar en la habilidad de estructurar los problemas para que otros puedan resolverlos, y para estas fechas el próximo trimestre, puede que Élodie no tenga que poner al equipo de espaldas.

Para facilitar el desarrollo de habilidades, programe una reunión trimestral de verificación de habilidades con cada uno de sus subordinados directos. Durante una conversación de una hora, ayude a su subordinado directo a reflexionar sobre sus objetivos de habilidades actuales y, si aún no tienen ninguno o los han alcanzado todos, elija uno nuevo.

Hacerlo cambiará la cultura y pasará de ser uno en el que «los que no chirrian» y los de bajo rendimiento reciben comentarios y, en cambio, los líderes mantienen conversaciones con visión de futuro para mejorar sus altos resultados, como Élodie. Los de alto rendimiento seguirán los consejos basados en habilidades y los seguirán, lo que les permitirá crecer en su lugar, en lugar de lanzarse a un nuevo trabajo. La lealtad y el rendimiento crecen de la mano.

El impacto de estar obsesionado con el alto rendimiento

No importa el tipo de negocio que dirija o las personas de su equipo, vale la pena invertir en una cultura de alto rendimiento. Cuando las organizaciones hacen el cambio, hemos visto mejoras enormes en las ventas, la calidad y la satisfacción de los clientes, al tiempo que mejoramos la retención y la motivación de los empleados.

Si puede crear una cultura obsesionada con el alto rendimiento, no solo retendrá a sus mejores talentos, sino que también elevará a todos sus colegas y hará que su organización destaque en su sector.