Tres formas en las que las multinacionales pueden invertir en China sin dañar su valoración

Durante décadas, China impulsó el crecimiento mundial, con el crecimiento anual del PIB superó el 7% de 2010 a 2020 y políticas que alentaron activamente a las empresas multinacionales (multinacionales) a invertir se estima que 3 billones de dólares en China. Hoy, sin embargo, el panorama ha cambiado. La actividad económica se está desacelerando, la competencia local se intensifica y los riesgos geopolíticos —incluido el posible impacto de las políticas comerciales de una segunda administración Trump— están creando nuevas incertidumbres.

Como resultado, los inversores han penalizado a las multinacionales con mayor exposición a China. Los análisis realizados por nuestros colegas de Bain & Company indican que, a pesar de generar un crecimiento de ingresos mundial comparable, 245 multinacionales con una exposición significativa a China (definida como tener más de 500 millones de dólares en ingresos del país en 2020) cotizan con múltiplos de valoración un 45% más bajos que sus pares con una exposición más limitada. Esta disparidad representa un «descuento en China» de 7 billones de dólares (el descuento es la medida en que sus valores de mercado están por debajo de los de empresas comparables) sobre su valor de mercado combinado desde 2020.

En respuesta, muchos han intentado diversificar el riesgo mediante una estrategia de «China +1 «, ampliando las cadenas de producción y suministro más allá de China. Sin embargo, estos esfuerzos no han sido suficientes para recuperar el valor perdido. Otros han optado por un »ABC» ( Cualquier cosa menos China), salir de China por completo, con el argumento de que la debilidad de las ventas y la intensificación de la competencia local hacen que no puedan captar ningún valor.

Sin embargo, China sigue siendo un mercado enorme y potencialmente lucrativo. Abandonarlo dejaría ese valor sobre la mesa. Sin embargo, con la estrategia correcta, creemos que las empresas extranjeras pueden prosperar en China. Basándonos en nuestra experiencia trabajando con multinacionales y firmas locales, hemos identificado tres palancas estratégicas que pueden utilizar para obtener ese valor:

1. Utilice las fusiones y adquisiciones para acceder y expandirse desde el mercado masivo chino

A medida que el crecimiento económico se desacelera, el mercado masivo local de China se expande, a menudo a expensas del segmento premium dominado históricamente por las multinacionales. Para seguir siendo competitivas, las empresas extranjeras deben desarrollar modelos de negocio localizados y adaptados a la creciente clase media china y, al mismo tiempo, crear estrategias escalables para expandirse en los mercados emergentes. Las fusiones y adquisiciones y las asociaciones locales pueden desempeñar un papel fundamental en este enfoque.

Anheuser-Busch InBev (ABI) es un buen ejemplo. ABI, una potencia cervecera mundial, ha estado presente en China durante décadas, lo que ha posicionado a Budweiser y Corona como marcas de primera calidad. En los últimos años, ABI amplió su segmentación del mercado mediante fusiones y adquisiciones y adquirió cervecerías locales como Harbin para entrar en el mercado masivo. La empresa también ha ampliado su capacidad de distribución y producción para mejorar el alcance del mercado y ha invertido en marcas de cerveza artesanal y de primera calidad para garantizar un crecimiento a largo plazo. Esta estrategia ha permitido a ABI competir eficazmente con gigantes locales como Tsingtao y Snow Beer, equilibrando su presencia en los segmentos del mercado masivo y premium.

Más allá de China, ABI ha utilizado su sólida posición como trampolín para penetrar en el Sur Global, especialmente en el sudeste asiático, África y América Latina. Al aprovechar la eficiencia de la cadena de suministro, la estrategia de premiumización y la experiencia en el mercado de China, ABI ha ampliado sus marcas y ha adquirido otras nuevas en estas regiones, lo que ha reforzado su posición como el mayor productor mundial de cerveza en los mercados emergentes. 

2. Posee solo lo que es esencial para crear valor en China

Muchas multinacionales son propietarias de toda su cadena de valor en China, lo que inmoviliza una importante cantidad de capital sin ofrecer rentabilidades atractivas. En cambio, las empresas deberían ser propietarias únicamente de las capacidades más críticas, liberando capital para inversiones con mayor rentabilidad en otros lugares.

Muchas multinacionales asumen erróneamente que todos los aspectos de su estrategia contribuyen por igual a la creación de valor. Como resultado, suelen pasar por alto los pocos «activos estratégicos» esenciales —como las redes comerciales, la tecnología patentada y el capital de marca— que impulsan la mayor parte de su ventaja competitiva. Al adoptar modelos de negocio que maximicen el valor de estos activos principales y, al mismo tiempo, transfieran los aspectos menos esenciales a los socios locales, las empresas pueden abrir nuevas fuentes de ingresos y acelerar el crecimiento rentable sin una inversión excesiva.

Danaher Corporation, un conglomerado mundial de ciencia y tecnología, ha navegado por el complejo mercado chino aprovechando estratégicamente los inversores locales, las empresas conjuntas y las relaciones gubernamentales para ampliar su presencia y rentabilidad. Centrándose en la biotecnología, el diagnóstico y las ciencias de la vida, Danaher ha priorizado las áreas en las que tiene una ventaja tecnológica que las empresas chinas encuentran difíciles de replicar. A través de empresas conjuntas (JV) y asociaciones locales, Danaher ha superado de manera eficaz las complejidades regulatorias, ha fortalecido las redes de distribución y ha mejorado el conocimiento del mercado local, lo que ha permitido una rápida expansión. Cada una de las tres unidades de negocio de Danaher ha lanzado una marca secundaria para los productos de estas empresas conjuntas, que se venden tanto en China como a nivel internacional. Este enfoque permite a Danaher aprovechar China como base de suministro y mercado y, al mismo tiempo, mantener la inversión de capital al mínimo.

Danaher también ha capitalizado el impulso de China en favor de la innovación biotecnológica y sanitaria, garantizando incentivos, subsidios y exenciones fiscales del gobierno. Al alinear su estrategia con las prioridades industriales de China, especialmente en las ciencias de la vida, el diagnóstico y la fabricación de precisión, Danaher ha atraído a inversores institucionales chinos y ha garantizado la estabilidad del capital a largo plazo para sus esfuerzos de expansión. Gracias a asociaciones estratégicas, I+D localizada y expansión de la producción local bajo propiedad nacional, Danaher se ha posicionado como líder en los sectores de las ciencias de la vida y la innovación industrial de China, al tiempo que minimiza la exposición al capital.

3. Forjar y separar el negocio en China

En algunos casos, la estrategia más eficaz para las multinacionales es reestructurar sus operaciones en China como una entidad independiente. Este enfoque permite una mayor localización, flexibilidad normativa y un aumento de la inversión por parte de los inversores chinos.

Por ejemplo, en 2017, McDonald’s reestructuró con éxito su negocio en China vendiendo una participación mayoritaria del 52% a Capital cítica (ahora Trustar Capital), un fondo de inversión alternativo chino, y un 28% a Carlyle Asia Buyout Fund (que forma parte del Grupo Carlyle, una firma estadounidense de capital privado), que se hizo cargo de la gestión de la franquicia. Mantuvo una participación estratégica (el 20%) con una opción de recompra, lo que le dio la flexibilidad de recuperar el control de la gestión si fuera necesario.

Esta medida permitió a McDonald’s aprovechar la experiencia local, acelerar la expansión y adaptarse de manera más eficaz al mercado chino. Además, la reestructuración incluyó la creación de un programa local de incentivos para empleados, que permitiera a los empleados compartir el éxito de la empresa. La estrategia ha impulsado un rápido crecimiento y, al mismo tiempo, ha distribuido el riesgo de inversión entre los socios locales: McDonald’s ha abierto más de 2000 nuevos restaurantes en China, centrándose en las ciudades de los niveles 3 y 4.

A finales de 2023, tras esta exitosa expansión, McDonald’s ejerció su recompra para comprar la participación de Carlyle y ahora es propietario del 48% de la empresa.

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La próxima década requerirá que las multinacionales se replanteen de manera fundamental sus modelos de negocio en China. Si bien los desafíos son innegables, también lo son las oportunidades de generar nuevo valor mediante una reestructuración inteligente, asociaciones estratégicas y el aprovechamiento de los activos estratégicos. Las empresas que adopten estos cambios no solo eludirán el «descuento de China», sino que se posicionarán para prosperar en el cambiante panorama bursátil de China.