Tres tipos de reuniones y cómo organizar bien cada una

Las reuniones están interrumpidas. Algo ocurrió cuando el trabajo se trasladó a Internet en 2020 y abrir la oficina no lo solucionó. Cada interacción con los compañeros se convertía en una videollamada y nuestros días se convirtieron en un juego de Tetris transaccional: ¿Dónde puedo organizar esta o aquella reunión? Ahora, con las políticas que determinan qué días de la semana estar y dónde, el Tetris se ha hecho más complejo.

En mi trabajo por ayudar a las organizaciones distribuidas e híbridas a prosperar, veo a los empleados que se desplazan al trabajo solo para pasar tiempo en oficinas casi vacías o atendiendo llamadas. Se parece menos a la flexibilidad que a una nueva restricción y no se trata de construir las relaciones que pretendíamos. Es lo peor de ambos mundos.

Hay una forma mejor. En lugar de centrarnos en cuándo y dónde nos reunimos, deberíamos empezar con por qué nos unimos y dejamos que eso dicte la logística. Cuando me piden que ayude a reconstruir relaciones y fortalecer la colaboración compleja, empiezo con un consejo fundamental: el nuevo calendario laboral no tiene que ver con la oficina o el hogar, sino con tres tipos de reuniones y las condiciones que mejor les sirvan.

Tres tipos de reuniones

¿Por qué las llamo reuniones y no reuniones? Los nombres indican el propósito. Reunión tiene una fuerte connotación, ya que sugiere gente alrededor de una mesa de conferencias (o su equivalente en línea) y una agenda ajustada. Reuniones ofrecer múltiples propósitos y dar a conocer la idea de que debemos llevar a cabo una marcha con fecha y hora para tachar las cosas de las listas.

Reuniones transaccionales hacer avanzar el trabajo; reuniones relacionales fortalecer las conexiones; y reuniones adaptativas ayúdenos a abordar temas complejos o delicados. A medida que las reuniones transaccionales son más fáciles de realizar en línea, las reuniones relacionales y adaptativas se han hecho relativamente escasas. Ahora es un buen momento para volver a introducir y rediseñar estas reuniones, ya que todas tenían defectos incluso antes de la pandemia. Veamos las mejores condiciones para los tres. Si bien me centro en los entornos distribuidos e híbridos, las lecciones se aplican a cualquier organización.

1. Reuniones transaccionales

Las reuniones transaccionales tienen como objetivo hacer las cosas. Los ejemplos incluyen reuniones diarias, actualizaciones semanales de ventas y reuniones de planificación. Necesitan tres cosas para tener éxito:

Documentos de trabajo compartidos

Las herramientas basadas en la nube, como Google Docs, Miro y FigJam, cambian las reglas del juego. Si su equipo no los ha utilizado, ahora es el momento. Como varias personas pueden editar simultáneamente, todos ven las actualizaciones en tiempo real y superan con creces a una pizarra blanca que solo unos pocos pueden ver.

Paridad de pantalla

Las reuniones transaccionales híbridas (en las que hay al menos dos personas en la misma habitación y el resto están distribuidas) se benefician de la paridad de pantalla o de que cada persona aparezca en un mosaico individual. Como sabrá cualquiera que haya asistido a una reunión híbrida de forma remota, es difícil interactuar con una sala de conferencias virtual llena de gente borrosa.

Un presentador en busca de señales de participación

Si bien los ajustes tecnológicos contribuyen en gran medida, los anfitriones tienen una responsabilidad adicional cuando no están todos juntos: espiar las señales de participación. Levantar la mano o silenciar el micrófono son señales para captar la atención de los participantes. Me ha parecido ventajoso añadir una función adicional: una ventaja de participación para ayudar al anfitrión a garantizar una participación activa y equitativa. En eventos más pequeños, el protagonista de la participación y el anfitrión son sinónimos. En reuniones más grandes, considere la posibilidad de nombrar propietarios distintos.

2. Reuniones relacionales

Las reuniones relacionales tienen como objetivo reforzar nuestras conexiones. Históricamente, los ejemplos incluían fuera de las instalaciones, almuerzos grupales o salidas para formar equipos. Necesitan tres cosas para tener éxito:

Objetivos claros

Las reuniones relacionales son las que más sufren el síndrome de «reunamos a todos»: la idea de que basta con unir a las personas. Si bien este tipo de eventos pueden ser encantadores, no construyen relaciones. En cambio, ya sea que convoque a dos personas o a toda la organización, las reuniones relacionales deben diseñarse intencionalmente y con objetivos claros. En lugar de «conocer a todo el mundo», pruebe con objetivos como:

• Más información sobre la evolución profesional
• Comprenda las motivaciones de conducir
• Reflexione sobre los momentos de crecimiento

Estos objetivos dan a las personas un gancho para que puedan conocerse de forma más natural.

Actividades estructuradas

En lugar de un juego amorfo de todos contra todos, estructura el tiempo deliberadamente. Divida la sesión en tiempos para reflexionar (a solas) y compartir (en grupos pequeños) mediante actividades como las siguientes:

• Dibuje un mapa de su carrera, destacando los cambios.
• Comparta un consejo relacionado con el trabajo al que vuelva a menudo.
• Cuente una historia de resiliencia.

Las relaciones sólidas se construyen aumentando los niveles de apertura, por lo que estas actividades permiten a las personas elegir niveles de exposición cómodos. Un equipo de liderazgo que haya trabajado en conjunto durante años y haya navegado por aguas rocosas probablemente comparta historias más profundas que los recién llegados en un evento de incorporación.

Si tiene un subgrupo de su equipo, cree una forma distinta y asincrónica de participación de los no asistentes. Por ejemplo, para la actividad de consejos, podría pedir a la gente que comparta su ejemplo en vídeo con antelación.

Una mezcla de personas de todas las funciones, niveles o ubicaciones

Si nos quedamos solos, vamos a donde nos sentimos cómodos: hablando con nuestros compañeros de equipo, nuestros compañeros o personas en circunstancias similares. Pero las organizaciones necesitan que tengamos relaciones más allá de estos silos, que las reuniones relacionales pueden apoyar mezclando deliberadamente a personas que no se sentirían atraídas entre sí de forma natural.

3. Reuniones adaptativas

Las reuniones adaptables nos ayudan a abordar temas complejos o delicados en los que el proceso correcto o el resultado deseado no están claros desde el principio. Estas reuniones requieren agilidad y sensibilidad. Los ejemplos incluyen sesiones de estrategia, sprints de innovación, conversaciones sobre carreras o análisis del impacto organizacional de un problema social. Para tener éxito, se necesitan tres condiciones:

Un entorno distinto y maleable

Cuando estaba en la firma de diseño IDEO, donde casi todas las reuniones de clientes eran adaptables, preferíamos salas separadas de los espacios para reuniones de equipo. Lo ideal eran los espacios donde los muebles fueran móviles, la gente pudiera dar vueltas y no hubiera una jerarquía formal implícita (salas de juntas: ¡fuera!). El espacio influye en la forma en que las personas interactúan, por lo que la ubicación fue la primera pista para los participantes de que no se trataba de una conversación común y corriente.

Si está en Internet, salga de las cajas de vídeo. Diseñe sesiones de lluvia de ideas con el vídeo desactivado y centrándose en una jamboard digital. Y trate de mantener conversaciones delicadas (en las que el lenguaje corporal importe) con personas sentadas en sofás o sillas en lugar de en escritorios, con la cámara más atrás para reducir la intensidad y permitir las señales de todo el cuerpo.

Sensación de seguridad

Históricamente, las conversaciones difíciles o delicadas tenían lugar en persona, así que podíamos observar el lenguaje corporal y utilizar el entorno físico para crear una sensación de seguridad. Pero con la pandemia hemos aprendido que esto no siempre es necesario o deseable. Un ejemplo son las conversaciones delicadas sobre su carrera. Si bien su instinto puede ser celebrar estas reuniones en persona, varios empleados me han dicho que prefieren estas conversaciones en línea. La pantalla les ayuda a controlar sus emociones y les proporciona una mayor sensación de control. Permita a los empleados la autonomía con respecto al lugar donde están recluidos (algunos prefieren Internet, otros caminar y hablar).

Válvulas de descarga para disolver las tensiones

A menudo, los problemas complejos tienen poco tiempo y las válvulas de descarga pueden ayudar. Para sacar conclusiones desde un lugar de calma, cree una separación entre la discusión de las opciones y la toma de decisiones. En la habitación, podría ser una pausa para tomar café con una risa compartida sobre algo que no esté relacionado con el tema. En Internet, anime a todos a salir y no pensar en el tema. Este cambio de enfoque no es prescindible, sino más bien un componente fundamental para un resultado exitoso.

En una organización distribuida que dirigía, necesitábamos crear un nuevo marco rector tras un incidente cargado. Para disipar la tensión, alteramos la cadencia y la estructura. En primer lugar, organizamos una pequeña mesa redonda digital para reflexionar sobre el incidente (para permitir que las emociones fluyan a la hora de evaluar el punto débil). Luego, mantuvimos reuniones individuales con varias personas para entender las diversas necesidades (la intimidad ayudó a las personas a sentirse más cómodas al ser vulnerables). Por último, organizamos una sesión para diseñar nuestro nuevo marco (para entonces, las emociones de las dos primeras etapas tenían espacio suficiente para disiparse).

¿Qué debe hacer si su reunión es todo (o ninguno) de los anteriores?

Si bien estos casos de uso se benefician de diferentes condiciones, no significa que no pueda combinarlos. Un ejemplo es una actividad externa programada para entablar relaciones, abordar cuestiones estratégicas complejas y realizar el trabajo. Establezca condiciones distintas para cada uno: mezcle y combine personas que no se sentirían atraídas de forma natural, deje espacio para las discusiones estratégicas y utilice espacios distintos para cada tipo de actividad.

Es posible que otros eventos no parezcan transaccionales, relacionales, o reuniones adaptativas. Eso también está bien. Porque el camino hacia una reunión eficaz es siempre preguntarse: ¿Por qué nos reunimos? ¿Qué intentamos lograr? Y dejar que cada necesidad tenga su propio espacio y lugar. Puede que le sorprenda el ritmo de reunión en persona. Si bien variará según las necesidades del equipo, es más probable que tenga un ritmo mensual, trimestral o por proyectos que semanal.

Y si no puede hacer un cambio en toda la organización, puede seguir influyendo en sus propias reuniones. Dentro de una política que dicta dónde debe estar, no por qué, reoriente la forma en que organiza las reuniones cambiando sus prioridades de la logística de su calendario a las necesidades de su gente.