Tres trampas en el camino para convertirse en una empresa centrada en el cliente

Si le preguntara a un CEO qué tan Centrado en los clientes está su estrategia, es probable que le diga que es un trabajo en progreso. Rara vez los directores ejecutivos le dirán que su estrategia funciona a la perfección o que está metida en serios problemas. Para nuestro próximo libro, Estrategia de triple ajuste: cómo construir relaciones duraderas con los clientes e impulsar el crecimiento (Harvard Business Review Press 2024), analizamos los datos de más de 1000 proyectos de transformación centrados en el cliente en los últimos 25 años.

Descubrimos que solo el 15% de los directores ejecutivos y los equipos de ventas tienen una estrategia centrada en los clientes. La mayoría dirige sus relaciones con la empresa o con los clientes basándose en una mentalidad centrada en el producto, lo que hace que la responsabilidad recaiga en encontrar un mercado al que vender sus productos, en lugar de en orquestar el crecimiento junto con los clientes.

En este artículo, destacamos tres trampas a las que se enfrentan los líderes empresariales cuando intentan desarrollar una organización Centrado en los clientes y presentamos tres preguntas que les ayudan a evitar costosos errores.

Centrarse en el cliente, definición

Definimos el enfoque en el cliente de la siguiente manera: orquestar todas las actividades de la empresa para lograr el éxito de los clientes objetivo, con beneficios. Por lo tanto, centrarse en el cliente exige que las empresas mantengan una conversación constante con sus clientes, identifiquen las ideas estratégicas que surgen del diálogo, actúen en consecuencia para sortear el cambio y transformar su forma de hacer negocios.

Centrarse en el cliente exige que los vendedores y los compradores trabajen juntos y ofrezcan soluciones desarrolladas conjuntamente que generen resultados mutuamente beneficiosos tanto para el proveedor como para el cliente. La estrategia exige que mire a su cliente, no solo a la competencia y al mercado, para fijar su dirección estratégica.

Las 3 trampas

Cuando una organización no está alineada con lo que quieren sus clientes, ninguna iniciativa interna o ejecución de la estrategia general puede llegar lejos o durar mucho. Si los flujos de ingresos se agotan o no terminan en un ciclo de crecimiento, todos los esfuerzos centrados en el producto y de adentro hacia afuera son una pérdida de tiempo y recursos. Para evitar esta situación, debe asegurarse de que su empresa no cae en ninguna de las tres trampas siguientes: la trampa de la ambición, la trampa de la ejecución y la trampa del ajetreo.

La trampa de la ambición.

En la trampa de la ambición, la planificación empresarial y la ejecución de una empresa cumplen con las expectativas de los clientes, pero la asignación de recursos no. En consecuencia, las empresas se quedan atrapadas en tener muchas buenas ideas, pero no se asignan los recursos adecuados ni se añade personal para crear un gran avance.

Un proveedor de servicios de Internet al que llamaremos ITS para proteger el anonimato de la empresa ha progresado a buen ritmo en la alineación de sus ambiciones con los clientes a nivel local e internacional. Pero cuando llegó el momento de ejecutar y destinar recursos al proyecto, la iniciativa empezó a perder fuerza. Los miembros de su equipo no estaban adecuadamente capacitados ni liberados de otras tareas en las estructuras nacionales locales existentes. El desarrollo y el intercambio de conocimientos no eran posibles debido a prioridades contradictorias y más importantes. En consecuencia, ITS empezó a perder varias tendencias y oportunidades empresariales importantes, un resultado que podría haber evitado. Al darse cuenta del error, ITS creó consejos consultivos de clientes que ayudaron a asignar recursos a proyectos innovadores para salir de la trampa de la ambición, y esto hizo que la empresa volviera a la senda del crecimiento.

La trampa de reparto.

En la trampa de la entrega, el enfoque de planificación empresarial y asignación de recursos de la empresa parece cumplir con las expectativas de los clientes. Pero no ejecutan las operaciones. Como resultado, las empresas quedan atrapadas en lo que llamamos la «trampa del cumplimiento»: muchas ideas geniales y compromisos sólidos por parte de ambas partes, pero no son capaces de cumplir las promesas que hicieron ni medios para ejecutar las ideas que crearon en coordinación con los clientes. Este fracaso se produce a pesar de los fondos disponibles y del mayor apoyo de recursos.

Pensemos, por ejemplo, en el caso de una compañía de seguros médicos a la que llamaremos Subsidium. Reconociendo sus relaciones históricamente difíciles con los hospitales, la dirección de Subsidium lanzó un proyecto centrado en el cliente con hospitales seleccionados. Los resultados indicaron puntos fuertes a nivel de planificación y recursos. Pero los esfuerzos de ejecución quedaron atrapados en la trampa del reparto, y durante 18 meses hubo un intercambio entre los equipos de operaciones de ambas organizaciones acusándose mutuamente de sabotaje. Solo cuando el CEO de Subsidium, junto con el personal clave de los hospitales, intervinieron personalmente y organizaron mesas redondas para las partes interesadas de ambas partes, la empresa encontró la manera de salir de la trampa.

Los dos resultados clave de la mesa redonda fueron la aclaración de las funciones y responsabilidades de ambas partes y el análisis del coste total de los acalorados mensajes de correo electrónico en lugar de una comunicación verbal mucho más barata y rápida entre los equipos de gestión de casos semanalmente. Esto solucionó las deficiencias de ejecución y hizo que la empresa volviera a la senda de centrarse en el cliente.

La trampa del ajetreo.

En la trampa del ajetreo, la situación parece buena en general para los esfuerzos de ejecución y la asignación de recursos. Pero la empresa no está lo suficientemente alineada y conectada con sus clientes. La trampa resultante es el «ajetreo» y, en lugar de centrarse en las cuestiones empresariales estratégicas identificadas y validadas junto con sus clientes, la empresa hace más de lo mismo.

Un ejemplo de ello es la experiencia de un proveedor de primer nivel de la industria de la automoción al que llamaremos CarTec. Cuando los departamentos de aprovisionamiento de sus principales clientes se enfrentaron a CarTec con ahorros de costes más allá de las solicitudes de descuentos habituales, redobló sus esfuerzos para encontrar eficiencia en sus esfuerzos de ejecución y asignación de recursos, con resultados decepcionantes. En otras palabras, CarTec aceleró sus esfuerzos internos sin alinearse adecuadamente con las estrategias de los clientes y se ocupó cada vez más de los problemas internos, lo que finalmente llevó a la pérdida de contratos clave con varias de sus 15 cuentas principales.  Estaba claramente atrapado en la trampa del ajetreo. Un análisis de las prioridades de los clientes y su coincidencia con los puntos fuertes de CarTec reveló varios problemas que CarTec tenía que solucionar internamente, pero también varios problemas que había que solucionar por parte del cliente. CarTec podría haber evitado esta pérdida si hubiera mantenido un diálogo estratégico con sus clientes desde el principio. Volvió a encarrilarse realizando una evaluación comparativa de sus principales relaciones con los clientes y, después, aprendiendo de los casos en los que las prioridades de los clientes ya estaban mejor alineadas que las del resto. Además, CarTec pudo señalar fuentes adicionales de ahorro recurrente por parte del cliente. Gracias a estos esfuerzos, ambas empresas podrían mejorar significativamente sus costes y velocidad de producción justo a tiempo, y CarTec podría salir de la trampa del ajetreo.

La transformación de Maersk centrada en el cliente

Cuando Vincent Clerc fue ascendido a CEO de A. P. Moller-Maersk a principios de 2023, supo que le esperaba una misión difícil. Con las señales de una economía en desaceleración tras tres años de beneficios sin precedentes, la empresa tuvo que replantearse por completo su lógica de crecimiento y embarcarse en la transformación más radical de sus más de 100 años de historia. Como antiguo CEO de la división de contenedores marítimos, Clerc asumió la tarea de hacer que Maersk pasara de simplemente mover contenedores marítimos a ofrecer soluciones integrales, incluidas la logística interior, los servicios portuarios y terminales y la experiencia en cadenas de suministro en diferentes sectores y geografías. El desafío era doble: primero, tenía que mantener el nivel actual del negocio de transporte marítimo lo más alto posible; segundo, necesitaba aumentar la participación de los servicios integrados de transporte y logística recién añadidos.

Sin embargo, los esfuerzos de venta de Maersk necesitaban una nueva perspectiva en todos los niveles para lograr esta transformación. Aun así, con demasiada frecuencia, las conversaciones de venta se centraron en la capacidad y los precios de los contenedores marítimos, en lugar de buscar otras áreas de valor que crear para el cliente, o incluso junto con él. No es sorprendente que los clientes se sintieran tentados a pedir un precio mejor en lugar de apreciar las nuevas y únicas capacidades de Maersk. Clerc sabía que Maersk necesitaba más que nunca un enfoque Centrado en los clientes. Era fundamental satisfacer las necesidades específicas de los clientes y garantizar que tenían ganas de la gama más amplia de propuestas de valor que ofrecía Maersk. Para ello, Maersk tuvo que dejar de ser vista como una empresa de contenedores marítimos y transformarse de una vez y para siempre en una empresa verdaderamente centrada en los clientes.

Con la ambición de crear la empresa de logística más centrada en los clientes del sector, Clerc encargó a Sanjay Vasudevan, director global de gestión de cuentas clave y sostenibilidad de Maersk, que impulsara el crecimiento con sus clientes más valiosos por encima de las tasas de crecimiento del mercado y de la empresa. Para obtener una visión completa y hacer que la estrategia corporativa funcionara, Vasudevan empezó a analizar primero las relaciones individuales con los clientes y, después, las carteras de clientes de todas las regiones e sectores. Al reunir los comentarios de los clientes, Maersk desarrolló información sobre las prioridades estratégicas de los clientes por encima de sus numerosos sectores industriales. Un análisis profundo reveló que muchos clientes seguían una senda de crecimiento saludable, mientras que otros necesitaban más atención y medidas para proteger u optimizar la colaboración. La información consolidada de un gran grupo de clientes mostró que Maersk estaba a punto de caer en la trampa de la entrega.

Vasudevan inició un plan de varios pasos para establecer una cultura centrada en los clientes. Para identificar las ideas revolucionarias que ayudarían a Maersk a dominar la transición prevista de centrado en el producto a centrado en los clientes, era fundamental evitar caer en una de las trampas descritas anteriormente. Tres preguntas sirvieron de punto de referencia continuo:

1. Nivel de planificación: ¿Nuestros objetivos estratégicos y esfuerzos de transformación están alineados con las prioridades de nuestros clientes?
2. Nivel de ejecución: ¿Nuestros esfuerzos de diseño e implementación de soluciones se configuran en función de los datos validados por el cliente?
3. Nivel de recursos: ¿Nuestra estructura organizativa y nuestras inversiones se asignan a los compromisos con los clientes para lograr el éxito mutuo?

Hacer estas preguntas ayudó a la dirección de Maersk a mantener su estrategia de transformación por buen camino. Además, también permitió a los líderes empresariales y de ventas detectar con antelación problemas basándose en las prioridades de los clientes que, de otro modo, podrían haber causado un enorme daño (o al menos poner a la empresa en una desventaja significativa con respecto a la competencia). Un buen ejemplo es la incesante inversión de Maersk s crear una flota de barcos propulsados por combustible ecológico y lograr cero emisiones netas en 2040, independientemente de las condiciones de la industria y de los efectos en la rentabilidad.

Si se hace estas tres preguntas con regularidad, puede crear un sistema de alerta temprana sencillo pero eficaz para su empresa. Si utiliza las respuestas de las tres preguntas para comprobar sus planes estratégicos al menos una vez al año, determinará rápidamente si su estrategia está centrada en los clientes. Es importante que su junta directiva, sus inversores, analistas financieros y otras partes interesadas aprueben su estrategia. Pero, lo que es más importante, sus clientes también tienen que estar de acuerdo con su nueva estrategia.