Tres transiciones con las que luchan incluso los mejores líderes

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Nos encanta leer sobre la dinámica del éxito. Lo estudiamos, lo celebramos e intentamos emular la forma en que los líderes exitosos llegan a la cima. No soy diferente: he dedicado mi carrera a ayudar a los ejecutivos a tener éxito, ya sea mediante el entrenamiento y el desarrollo o mediante la evaluación de sus puntos fuertes y áreas de oportunidades para identificar el trabajo de desarrollo que tienen que realizar para llevar sus carreras al siguiente nivel. Pero a pesar de que me atraen las historias de éxito, he descubierto que las mejores lecciones provienen de examinar el fracaso.

Por ejemplo, mi última investigación El esfuerzo analizó cómo los ejecutivos de élite hacen una transición exitosa a la alta dirección. A medida que trabajaba en las entrevistas, descubrí que los ejecutivos cuyas carreras se habían visto frustradas compartían muchos puntos en común. En concreto, descubrí que los ejecutivos de alta dirección son vulnerables al fracaso profesional cuando se encuentran en medio de uno de los tres escenarios de transición más comunes.

1. El salto al liderazgo. La transición al mejor equipo es exigente, ya que entre el 50 y el 60% de los ejecutivos fracasan en los primeros 18 meses de ser ascendidos o contratados. Por ejemplo, Gil Amelio fue el CEO de Apple en menos de un año en 1997, y el director de recursos humanos de General Motors se fue en 2018 tras solo ocho meses en el cargo.

Para algunos, esta transición de liderazgo de alto perfil es más de lo que esperan. No están preparados para el ritmo frenético o carecen de la perspectiva general necesaria. ( Sesenta y un por ciento de los ejecutivos no pueden hacer frente a los desafíos estratégicos a los que se enfrentan en la alta dirección.) Este es un riesgo especialmente común para líderes saltarines — ejecutivos uno o dos escalones más abajo en la organización que se saltan los niveles cuando ascienden a un puesto más alto. Pero incluso los ejecutivos más experimentados tienen poca transparencia ante las posibles disfunciones del equipo o los desafíos insuperables hasta que realmente ocupan el cargo.

Una ejecutiva veterana que conozco aceptó un puesto que dependía del CEO y descubrió que su área funcional estaba mal gestionada y sumida en un grave caos financiero. Empezó a cambiar su desempeño en el primer año, pero su estructura jerárquica se modificó a mitad de camino y pasó a rendir cuentas ante el CFO. La nueva situación la hizo sentir «microgestionada» y pasó página dos años después.

Lo mejor que puede hacer un nuevo ejecutivo para evitar un mandato breve es buscar comentarios de forma activa. La mayoría se somete a rigurosas evaluaciones ejecutivas anterior a recibir una oferta, pero pronto están demasiado ocupados con las exigencias del trabajo como para ser introspectivos. Muchos se benefician de revisiones exhaustivas de 360 grados a los seis u ocho meses y de nuevo a los 18 meses. Una presidenta de división a la que entrevisté se enteró cuando tenía 360 años de que los miembros de la junta eran escépticos con respecto a sus habilidades. Hay que reconocer que hizo el difícil trabajo de conocer mejor a los miembros de la junta y elaborar un plan para ganárselos activamente.

En general, conocer las áreas que otros piensan que necesita para crecer le permite obtener el apoyo que necesita: el entrenamiento ejecutivo, la búsqueda de un mentor entre pares o la adaptación de su equipo para completar sus áreas de desarrollo. También le ayuda a evaluar si se ajusta a la cultura o si necesita reforzar las relaciones clave internas y externas.

2. La transición organizacional. Yo diría que casi todas las organizaciones actuales están considerando o llevando a cabo algún tipo de transformación. Incluso en esta realidad de «el cambio es la nueva normalidad», las transformaciones de alto riesgo son muy riesgosas para los ejecutivos que no logran reinventar la organización o para sí mismos con la suficiente rapidez.

Las fusiones, por ejemplo, crean una superposición instantánea en las funciones ejecutivas y los líderes redundantes pueden quedar arrastrados en oleadas. Con la misma frecuencia, los líderes no leen las hojas de té antes de una sorpresiva sucesión ejecutiva y quedan vulnerables cuando sus aliados se van. Pero, con mucho, lo que más descarrila para los ejecutivos durante esta transición es malinterpretar la necesidad de cambio o ponerse del lado equivocado. Por ejemplo, Durk Jager dejó el cargo de CEO de Proctor & Gamble en 2000, apenas un año y medio en el cargo, tras arruinar la cultura conservadora de P&G al asumir» demasiados cambios demasiado rápido.» Más a menudo, los líderes tardan demasiado en actuar o no quieren participar a medida que se pone en marcha un esfuerzo de cambio. En 2009, por ejemplo, GM destituyó a su CEO, Fritz Henderson, porque no era lo suficientemente agente de cambio.

Para sobrevivir a los cambios organizativos e industriales, los líderes tienen que adelantarse al cambio. Tienen que pensar en dónde encajan en el nuevo orden y encontrar la manera de tener un impacto. También deben comunicar en exceso con el CEO o el consejo de administración para dejar claro su posición sobre la necesidad de cambio y cómo van a liderar su implementación.

3. La paradoja suprema. La última transición difícil que hace descarrilar a los ejecutivos es la cúspide de su carrera. Los líderes de alta dirección están en la cúspide de sus carreras. Han competido durante años y han logrado lo que se esforzaban: un puesto en el mejor equipo. Como resultado, muchos sufren una especie de paradoja: se esfuerzan más que nunca para triunfar, pero no saben lo que viene en su carrera. Con el tiempo, esta incertidumbre, combinada con el estrés laboral, puede provocar agotamiento. Los ejecutivos que he entrenado a veces llegan al techo y se sienten «atrapados» en la cima. Ya sea que sufran agotamiento o se muden por otra razón, la permanencia promedio de los líderes de alta dirección ha estado disminuyendo en los últimos años. Según uno estudiar, la permanencia media de los directores ejecutivos de las empresas de gran capitalización es de cinco años. La permanencia de los directores de marketing es aún menor: 42 meses, según Spencer Stuart.

Los ejecutivos pueden tomar medidas para extender su mandato o prepararse para lo que viene en su carrera. Como parte de eso, tienen que replantearse su relación con los patrocinadores. En esta etapa de su ciclo de vida profesional, puede que no necesiten patrocinadores que les creen nuevas oportunidades, pero sí que necesitan defensores, compañeros que les apoyen y modelos profesionales. Los ejecutivos de alta dirección pueden pasar a dirigir otras organizaciones o pueden, eventualmente, jubilarse y trabajar en la junta directiva. Otros pueden encontrar socios e inversores con ideas afines para lanzar su propia empresa. También he trabajado con ejecutivos más jóvenes, que aceptan tareas globales o se mudan en la organización para adquirir nueva experiencia; se mudan con el plan de volver a ascender más adelante en un puesto funcional diferente. Independientemente de su plan futuro, los ejecutivos de alta dirección que se rodean de apoyo y tienen una visión clara de su futuro tienen más probabilidades de seguir teniendo éxito.

La capacidad de reinvención es el atributo profesional más importante para los ejecutivos de hoy en día. La reinvención exitosa puede tener un aspecto diferente para cada uno de nosotros, pero si no la intentamos, seguro que fracasaremos.