Tres estrategias para cerrar las brechas generacionales en el trabajo

En una conversación reciente con la directora de recursos humanos de una empresa de servicios financieros con sede en el Medio Oeste de los Estados Unidos, nos contó que los empleados mayores estaban confundidos por las opiniones y los comportamientos de los empleados de la generación Z y de la generación, como su insistencia en el trabajo a distancia, los estilos de trabajo «caprichosos» y la honestidad desenfrenada cuando el trabajo no les iba bien. Por el contrario, el grupo más joven encontró que los veteranos de la empresa eran inflexibles, poco creativos y, a menudo, ingenuos en su voluntad de confiar en la palabra de los líderes de la empresa al valor nominal.

Estas diferencias se vieron exacerbadas por la cultura jerárquica de la organización, en la que los empleados sénior, que siempre eran mayores, tenían sus propias reuniones, sus propias secciones de la oficina y sus propias relaciones con los clientes. Y cuando la colaboración intergeneracional tuvo lugar, los colegas más permanentes dominaron la conversación. ¿El resultado? Trabajadores jóvenes desconectados, trabajadores mayores estancados y soluciones más pobres y menos completas para los clientes. Por mucho que los altos ejecutivos promocionaran la capacidad de atraer a trabajadores de la próxima generación como prueba del crecimiento y el atractivo de la empresa, los directivos de nivel medio se quejaron de todas las fricciones que creó.

La desconexión generacional es un problema antiguo. Pero por primera vez en la historia, ahora tenemos cinco generaciones en la fuerza laboral. Y las consecuencias de esta desconexión son más graves en la era posterior a la COVID: los líderes de las empresas están equilibrando la petición de que sus empleados trabajen con más propósito con las crecientes exigencias de rendimiento para tener éxito en sus mercados. A veces parece que estos dos fuerzas son diametralmente opuestas, lo que hace que los líderes favorezcan el desempeño por encima del propósito o presten una atención superficial a la misión proclamada por la empresa.

Basándonos en nuestras décadas combinadas de investigación académica y aplicada, así como en nuestra experiencia práctica en algunas de las empresas más progresistas del mundo y asesorando a algunas de ellas, hemos aprendido que unir a diferentes grupos de edad fomenta un sentido de propósito compartido en una empresa, así como mejores resultados empresariales. Empresas que capitalizar las fricciones entre generaciones y usarlo para impulsar la creatividad al inculcar un sentido de propósito en toda su base de empleados, innovar más rápido y forjar vínculos más fuertes con sus clientes.

El problema y la promesa de la diversidad de edad

Como es tan observable en la forma en que las personas ven y hablan, la diversidad de edad hace que las personas sean especialmente propensas a pensar «nosotros contra ellos». Es parte de la naturaleza humana confiar y afiliarse a personas que percibimos que forman parte de nuestro «grupo». Los líderes tienen que fomentar activamente una identidad y un entendimiento comunes entre generaciones para que las personas tengan más probabilidades de apreciar e incluir a personas de diferentes edades. Invertir en entender los diferentes puntos de vista de los demás crea un conocimiento común, que es la piedra angular de una colaboración eficaz: proporciona al grupo un marco de referencia, le permite interpretar las situaciones y las decisiones correctamente, ayuda a las personas a entenderse mejor y aumenta considerablemente la eficiencia.

Sin embargo, también descubrimos que las personas inteligentes y bien intencionadas a menudo no logran aprovechar al máximo la diversidad de edad porque no saben cómo gestionar estratégicamente estas diferencias. Los líderes crean equipos de proyectos con personas de diferentes edades, invitan a todos a comidas navideñas y crean espacios comunes en los que lo ideal es que se crucen e intercambien ideas. Pero este tipo de enfoque de laissez-faire no funciona porque las diferencias son más obvias que los beneficios.

Estos son tres enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a utilizar esa diversidad para aumentar la retención y la productividad de los empleados, innovar de forma más coherente y profundizar las relaciones con los clientes.

Construir y capitalizar un sentido de propósito compartido

Una encuesta de McKinsey subrayó la renovada importancia del propósito: Casi dos tercios de los empleados estadounidenses dijeron que la COVID-19 les había hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Y los millennials tenían tres veces más probabilidades que otros de decir que estaban reevaluando el tipo de trabajo que realizan a causa de la pandemia. Según un alto ejecutivo de una empresa de software educativo con el que hablamos: «Nuestros altos directivos se quedan estupefactos una y otra vez cuando un milenario se resiste y dice: ‘¿Por qué deberíamos dedicar tiempo a esto si no contribuye a la justicia social?’»

En nuestro trabajo con docenas de empresas globales de todos los sectores, hemos descubierto que los líderes que reconocen y actúan intencionalmente para cerrar esta brecha generacional tienen muchas más probabilidades de fomentar una fuerza laboral más cohesionada y enérgica. Organice reuniones en el ayuntamiento que reúnan a las personas en grupos mestizos (de unas seis a ocho personas) y haga que respondan juntas a una serie de preguntas sobre el propósito. Centra las preguntas en vincular el propósito personal con el propósito corporativo para que los empleados puedan ver cómo ellos y su trabajo contribuyen a ello. Por ejemplo: «¿Qué es lo más importante para usted en su día a día? ¿Cómo se relaciona esto con su trabajo en nuestra empresa?»

Lo que hemos visto de estas sesiones facilitadas es que las personas tienen valores más similares de lo que pensaban inicialmente. La mayoría de las veces, escuchará respuestas como «familia» o «una sensación de crecimiento personal y profesional» y «hacer del mundo un lugar mejor». Esto se convierte en una conversación sobre cómo se pueden apoyar estas prioridades en el trabajo, ayudando a las personas de todas las generaciones a sentirse escuchadas y más comprometidas, un requisito previo para permanecer en la empresa y ser un colaborador productivo. Una obra muy significativa equivale a una reducción del 69% tiene probabilidades de dejar su empresa en los próximos seis meses y generar 9.078 dólares adicionales por trabajador y año.

Utilice los lanzamientos en equipo para resaltar lo que importan las diferencias

Un sentido de propósito compartido entre los grupos de edad une y motiva. Pero también hay que aceptar y aprovechar las diferencias entre estas cohortes, por ejemplo, cuando un nuevo equipo acaba de despegar. Los mejores equipos tienen un reunión inicial obligatoria para cada proyecto, incluso si los miembros del equipo ya han trabajado juntos. De esta manera, pueden ponerse de acuerdo sobre la experiencia de cada persona, incluidas las ventajas que ofrecen como resultado de su edad, permanencia en la empresa y sus experiencias personales y profesionales. Para los equipos que no realizan trabajos basados en proyectos, los líderes deberían encontrar tiempo para celebrar reuniones periódicas para «volver a empezar». Los factores desencadenantes pueden ser la nueva temporada presupuestaria, una revisión anual de la estrategia o que nuevas personas se unan al equipo.

Haga que cada miembro del equipo cree una tarjeta de puntuación al principio de un nuevo proyecto para describir sus posibles contribuciones en función de su perspectiva específica. Por ejemplo, Tina, una baby boomer, cita sus décadas de experiencia atendiendo a tal o cual cliente, mientras que Bernie, un milenario, señala todo el software de productividad que usa con destreza. Estas tarjetas de puntuación forman la base de las reuniones iniciales del equipo, ya que garantizan que se descubran y reconozcan los conocimientos pertinentes. Así que, en lugar de confiar en quién habla más alto o con más elocuencia, los miembros tienen una reacción por defecto: «¿Quién es el propietario de este conocimiento?»

Para asegurarnos de que se siguen aprovechando las diferencias relacionadas con la edad (y de otro tipo), recomendamos que el director o alto directivo asigne del equipo a la persona de mayor confianza (es decir, la persona con más probabilidades y capacidad de tener en cuenta los intereses de todos los miembros del equipo) como coordinadora del proyecto. Su responsabilidad es entender el potencial de cada persona y asegurarse de que se aprovecha. Esto significa comparar la realidad con las expectativas y, cuando hay un vacío, averiguar por qué. Entonces, la fusión de las contribuciones —de las personas adecuadas en el momento adecuado, lo que denominamos «colaboración más inteligente» — debería impulsar la innovación y el placer de los clientes. Esto se traduce en mayores ingresos y beneficios, relaciones más profundas con los clientes y un sentido más profundo de propósito y logro entre los compañeros de equipo. Por ejemplo, una división de una empresa de tecnología reestructuró su enfoque de equipo con una mayor colaboración intergeneracional e hizo que crearan un propósito de equipo. Tras la implementación, superaron a otras divisiones con una mayor satisfacción del equipo y clientes extremadamente satisfechos.

Lanzar y mantener un programa de tutoría inversa

Para forjar lazos aún más fuertes entre edades y generaciones, le recomendamos un programa de tutoría inversa. La tutoría inversa es cuando un empleado más joven es mentor de alguien más sénior que él. Estos programas pueden ayudar a los altos ejecutivos o directivos a ser más sofisticados en temas como las redes sociales, la colaboración (los jóvenes) tienden a funcionar mejor en equipo), el equilibrio entre la vida laboral y personal y la solución de problemas tecnológicos.

A medida que el grupo mayor adquiera conocimientos en estas áreas, podrá desarrollar una mayor comprensión de los estilos de trabajo y las preferencias de sus homólogos más jóvenes. Y pueden volverse más autorreflexivos y abiertos al cambio. Por ejemplo, en lugar de preguntarse: «¿Por qué estas personas no quieren forjar relaciones con nosotros en la oficina?» podrían empezar a preguntarse: «¿Por qué no intento equilibrar mi vida trabajando desde casa cuando tiene sentido?»

El mentor también se beneficia de un aumento en su confianza y sus habilidades de comunicación. Inevitablemente, habrá un intercambio entre ellos y su aprendiz, lo que les ayudará a ver a su colega más permanente desde una perspectiva más humana y multidimensional. Dicho esto, es importante que este tipo de programas opten tanto para mentores como para aprendices y que las parejas estén bien emparejadas en función de lo que les interese enseñar y aprender.

Una vez que la relación de mentoría termine (normalmente después de seis o 12 meses), el director o gerente de recursos humanos debe evaluar los avances logrados y cómo se pueden aprovechar en beneficio de la gran empresa. Esta evaluación es una enorme oportunidad para aumentar la moral de los empleados y fomentar otros resultados estratégicos importantes. Por ejemplo, podría impulsar una forma más intergeneracional de abordar los problemas de los clientes que conduzca a mejores soluciones y relaciones. O podría servir de base para una especie de academia de talentos en la que cada empleado enseñe periódicamente sobre un área de su especialidad.

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Con cinco generaciones en la fuerza laboral actual, la diversidad de edad es rica y rebosante de oportunidades. Pero estas diferencias deben gestionarse con cuidado; de lo contrario, las divisiones y barreras percibidas pueden llevar a la desconfianza, el desprecio y a soluciones subóptimas. Los líderes pueden aprovechar al máximo las diferencias de edad y generacionales fomentando un sentido de propósito compartido en las sesiones de los talleres, utilizando el lanzamiento de los equipos como una oportunidad para resaltar las diferencias y creando y manteniendo un programa de tutoría inversa.