Tres estrategias para gestionar un equipo con poco personal

Con renuncias de trabajo sigue subiendo un 23% por encima de los niveles anteriores a la pandemia, muchas organizaciones tienen poco personal. Cuando unos pocos empleados renuncian, sus cargas de trabajo normalmente se pueden redistribuir entre los empleados restantes. De hecho, abundan los recursos para ayudar a los directivos divida de manera justa la carga de trabajo y para ayudar a los empleados gestionar el aumento de la carga de trabajo. Sin embargo, a medida que los departamentos de 50 personas se convierten en departamentos de 35 y los equipos de 10 se convierten en equipos de siete, la redistribución de la carga de trabajo es una solución insostenible a largo plazo.

Además de redistribuir el trabajo, hay un par de soluciones comunes para la escasez de personal: contratar empleados sustitutos y subcontratar tareas de nivel inferior. Pero en medio de la persistente escasez de talento de la Gran Renuncia, muchos directivos se dan cuenta de que sus soluciones habituales no son suficientes. Estas son tres estrategias para los directivos que tienen problemas con equipos con poco personal.

Reconsidere los calendarios de proyectos

Una de las formas más rápidas de convertir a los de alto rendimiento en de bajo rendimiento es dedicar su tiempo a tantos proyectos diferentes que no tengan tiempo de pensar detenidamente. Por ejemplo, en mi trabajo con una compañía de seguros global, a medida que disminuía el número de gestores de tesorería, una gestora de tesorería con un alto rendimiento histórico se encontró dedicando el 10% de su tiempo a cada uno de los 10 equipos de proyectos principales, sin tiempo libre para sus responsabilidades laborales individuales. El resultado fueron calendarios semanales llenos de reuniones con doble reserva, varios equipos frustrados y malos resultados.

Es fundamental priorizar los proyectos y aplazar lo que pueda. Por ejemplo, ¿hay en serio ¿necesita ser una actualización del sistema cada año, o cada dos años está bien? Lo que no pueda aplazar debe implementarse de manera más estratégica y programarse con más cuidado, preferiblemente de forma secuencial. Si el director de tesorería hubiera asignado cuatro semanas a cada proyecto, con una semana libre en el medio para los excedentes o las revisiones anteriores del proyecto, cada uno de los 10 proyectos podría haberse realizado en un año y con dos semanas de sobra para una merecida PTO. Aunque puede resultar tentador luchar por los escasos recursos y exigir que sus proyectos sean la prioridad, como gerente, es más importante centrarse en los esfuerzos de los empleados que en el tiempo del reloj. Dicho de otra manera, no se limite a buscar lo que pueda conseguir, sino que ayude a los empleados a dar lo mejor de sí.

Priorice las necesidades principales de los clientes

La enseñanza empresarial tradicional hace hincapié en la importancia de tener una cartera diversa de clientes y productos para minimizar el riesgo y haga que su negocio sea más fuerte. De hecho, centrarse solo en unos pocos clientes importantes es potencialmente precario. Sin embargo, cuando se encuentra en una situación en la que no puede gestionar bien toda su base de clientes, dar a todos un poco may prompt important unsatisfied clients to move on.

Es un tema recurrente en todos los sectores (por ejemplo, las inversiones, los seguros y la atención médica) que la cantidad de pólizas, clientes o pacientes que se espera que gestione un empleado tiene aumentó significativamente — a veces incluso se duplica o triplica. Por ejemplo, un gestor de activos con el que trabajaba en una multinacional de servicios financieros y que hace dos años se esperaba que llamara a unos 60 clientes por semana ahora tiene una carga de 246 clientes por semana. Eso equivale a menos de 10 minutos por cliente sin tiempo asignado a nada más, como reunirse con nuevos clientes o realizar un estudio de mercado. Ningún cliente recibía un buen servicio y el empleado trabajaba muchas horas y estaba constantemente bajo una enorme presión. Como era de esperar, acaban de aceptar un nuevo trabajo.

A veces, priorizar a los clientes implica despedirlos, pero hay medidas menos drásticas que probar. Por ejemplo, ¿todos los clientes realmente necesitan una llamada telefónica personal cada semana, o podrían conformarse con una llamada cada trimestre acompañada de correos electrónicos semanales o boletines mensuales automáticos? Considere también si se podrían introducir algoritmos o incluso una simple clasificación o filtrado de grupos en Excel para determinar qué cliente debe ser prioritario en una semana determinada, por ejemplo, aquellos cuyas inversiones están experimentando volatilidad en el mercado actualmente. Lo ideal sería que una solución de gama media fuera eficaz para reducir la carga de trabajo de los empleados y, al mismo tiempo, mantener su base de clientes. Pero si no, puede que tenga que dar prioridad a sus principales clientes antes que a tener una cartera grande de clientes.

Encuentre intervenciones rápidas

Busque intervenciones que puedan mejorar sustancialmente el trabajo diario de los empleados y que se dominen en menos de una semana. Por ejemplo, ¿hay formas de automatizar la entrada de datos, como convertir los formularios de papel en formularios electrónicos que los clientes introducen ellos mismos? ¿Enseñar a los empleados unas cuantas fórmulas en Excel o crear plantillas de informes podría ahorrar horas de cálculos manuales? ¿Se podrían reducir tres niveles de aprobación a uno o se podría aumentar la cantidad en dólares que se necesita aprobación? ¿Se podría utilizar un repositorio de documentos compartido para ahorrar horas de entrega del proyecto al integrar los comentarios de los correos electrónicos de 10 personas?

Como alternativa, si son las tareas menos frecuentes (por ejemplo, los informes financieros u operativos mensuales) las que son la perdición de la existencia de sus empleados, intente acortar aún más cualquier intervención de mejora de los procesos (idealmente, un día o menos). Si puede, contrate a consultores externos o recursos humanos para gestionar gran parte del diseño y la implementación de las intervenciones y evitar abrumar aún más a una fuerza laboral ya de por sí sobrecargada. Aunque invertir en la mejora de los procesos puede resultar caro, probablemente sea mucho más barato que contratar, formar y gestionar una puerta giratoria de empleados que se sienten frustrados por las interrupciones de los procesos.

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Gracias a la escasez de personal, la carga de trabajo de muchos empleados ha aumentado hasta niveles insostenibles. Para los lugares de trabajo que cuentan con un equipo reducido, ahora es el momento de implementar intervenciones de mejora de los procesos, priorizar sus principales clientes y productos y asignar a sus empleados a menos proyectos simultáneos, no a más.