Staying Positive and On-Track in Uncertain Times

Durante los últimos dos años, los líderes han estado realizando un acto de cuerda floja: buscan una base estable mientras se enfrentan a una pandemia disruptiva e impredecible, luchan por contratar en medio un máximo de 15 años de escasez de talento, y renovar las políticas para cumplir los empleados exigen más flexibilidad en el trabajo. Las múltiples oleadas de variantes del coronavirus y el estallido de la guerra en Europa han dejado a los líderes en una posición abrumadora: intentan tranquilizar y centrar a los empleados ante la incertidumbre constante sin tener ni idea real de lo que pasará después. Se les dice que «acepten la incertidumbre» como si fuera algo natural y fácil de hacer. (No lo es.) Y sus propios problemas contra el estrés y el agotamiento suelen pasar a un segundo plano a la hora de abordar los crecientes problemas de salud mental de sus empleados.

Muchos líderes están ahora atrapados en el medio de su deseo de dar un mensaje claro y optimista a los empleados y, sin embargo, tienen que dar marcha atrás y dar un giro con bastante frecuencia a medida que cambian las condiciones. Es una propuesta agotadora.

Más que nunca, los líderes necesitan estrategias prácticas para cuidar de sí mismos y de sus equipos. En Potential Project, hemos formado a miles de líderes y empezamos en un lugar un tanto inesperado: les ayudamos a entender y gestionar su mente. Por desgracia, ninguno de nosotros puede controlar físicamente nuestra mente, que neurológicamente tiene sus propios patrones y modos por defecto, pero podemos entrenarla para que funcione con nosotros y no en nuestra contra.

Estas son tres cosas que recomendamos a los líderes para liderar en estos tiempos de incertidumbre.

Tenga cuidado con su ego.

Aunque a la mayoría de nosotros nos gusta ver que tenemos en cuenta los intereses de los demás, la verdad es que nuestro ego es una fuerza poderosa, comprometida con nuestro interés propio y nuestra autoconservación.

A medida que ascendemos en las filas del liderazgo, nuestro ego puede inflarse de forma natural. Cuando lo hace, corremos un mayor riesgo de tomar malas decisiones y errores. Un ego exagerado reduce nuestra visión y hace que busquemos información que confirme lo que queremos creer. Perdemos la perspectiva y acabamos en una burbuja de liderazgo en la que solo vemos y escuchamos lo que queremos, en lugar de ver el panorama completo. Y, ante los reveses y las críticas, nos cuesta admitir nuestros errores y aprender de ellos.

El verano pasado, fuimos testigos de un buen ejemplo de ego en acción. A pesar de la aparición y el aumento de la variante delta de la Covid, James Gorman, CEO de Morgan Stanley, afirmó con confianza que sus empleados volverían a la oficina en septiembre. Incluso amenazó con recortar los salarios para quienes no siguieran el plan y regresaran a la oficina. Cuando su visión no se materializó, Gorman al menos tuvo la sensatez de admitir públicamente que se había equivocado en lugar de redoblar su apuesta por un plan fallido. «Me equivoqué en esto», le dijo a CNBC en diciembre». «Pensé que habríamos estado fuera de sí y no lo estamos. Todo el mundo sigue encontrando su camino».

El ego puede acabar con nuestra capacidad de ser ágiles en un mundo impredecible. Mantenerlo bajo control da a los líderes la libertad de equivocarse, cometer errores, admitir que son humanos y seguir adelante.

Elija el coraje antes que la comodidad.

Como seres humanos, estamos programados para abrazar la certeza y la seguridad y para evitar el peligro y la incomodidad. De hecho, a veces hacemos casi todo lo posible para convencernos de que lo mejor es quedarnos en nuestra zona de confort. Aquí es donde entra el coraje. El coraje es diferente de la intrepidez. Todavía podemos sentir miedo a tomar una decisión difícil o a dar noticias negativas, pero encontramos la fuerza interior para superar el miedo, salir de nuestra zona de confort y seguir adelante.

Pamela Maynard, directora ejecutiva de Avanade, una empresa de tecnología global con 45 000 personas, compartió con nosotros su experiencia con el miedo. En 2020, apenas seis meses después de ocupar el cargo de directora ejecutiva, tuvo que hacer frente a la realidad de la pandemia mundial. Muchas organizaciones estaban reduciendo el número de empleados para mantener su negocio a flote. Pero desde el principio, Pam se comprometió a proteger los puestos de trabajo, aun cuando eso parecía un riesgo. «Como nueva directora ejecutiva, me pareció difícil tomar esta decisión porque quería llegar como líder, impulsar el crecimiento y alcanzar mis objetivos», dijo. «Pero en esta situación que ocurre una vez en la vida, mi responsabilidad más importante era cuidar a nuestra gente. No había otra opción ni mayor prioridad».

Pam eliminó los requisitos de cobro para los consultores en los primeros meses de la pandemia y elevó los límites de la PTO cuando la gente tuvo que alejarse. Como líder, vio la oportunidad de demostrar su verdadero coraje para dirigir el barco en tiempos difíciles. Compartió un principio que la ha guiado a lo largo de su carrera: «Sienta el miedo y hágalo de todas formas». En ese momento, se enfrentó a su miedo a afectar negativamente al desempeño de la empresa y a decepcionar a sus grupos de interés, y demostró los valores de Avanade en acción.

Elegir el coraje antes que la comodidad nos pone en una posición vulnerable, ya que es probable que recibamos críticas y cometamos errores a medida que nos adentramos en territorio incierto. Pero esta vulnerabilidad abre las puertas a que otras personas también sean vulnerables. Si nos enfrentamos a nuestros miedos y nos equivocamos a veces, permitimos que la gente vea nuestra humanidad y la invitamos a compartir la suya también.

Practique una transparencia solidaria.

McKinsey ha denunciado que más de las tres cuartas partes de los altos ejecutivos encuestados esperan que el empleado típico regrese a la oficina en algún momento tres o más días a la semana. Al mismo tiempo, casi tres cuartas partes de los 5000 empleados encuestados indicaron que les gustaría trabajar desde casa dos o más días a la semana. Es comprensible que los líderes vean el regreso a la oficina como algo positivo. Para algunos, marca el fin del caos, un regreso a lo conocido y manejable. Para otros, puede parecer la mejor solución para la verdadera experiencia de desconexión y fatiga que nos ha agobiado a todos trabajar de forma remota.

Pero la desconexión entre las expectativas y la comunicación pública de los planes que van en contra de la confianza de los empleados es una cerveza peligrosa que puede erosionar la confianza. La respuesta no es que los líderes eviten estrategias y planes que son impopulares sino necesarios; este es a menudo el arduo trabajo del liderazgo. Pero el enfoque afectuoso y compasivo consiste en ser lo más transparente posible.

Preocuparse por la transparencia significa sacar ideas y pensamientos a la luz, para hacer visible lo que a menudo puede ser invisible, bajo la superficie. Significa ser abiertos y honestos sobre lo que tenemos en mente y en nuestro corazón. No ocultamos información importante por miedo a cómo la reciben o a cómo nos ven. Al hacerlo, eliminamos el poder que viene con el conocimiento exclusivo y igualamos las condiciones. Como resultado, las personas saben cuál es su posición y lo que viene después y pueden trazar mejor su rumbo en la vida. La transparencia se diferencia de la franqueza en el sentido de que puede ser sincero y aun así ocultar información. Cuando es transparente, la gente sabe lo que piensa. Y si añade cariño a la transparencia, la gente también sabe lo que hay en su corazón.

La transparencia solidaria ayuda a poner a los líderes en la misma página que a sus empleados, lo que a su vez genera resultados positivos. En investigación de Potential Project, analizamos los resultados cuando tanto los líderes como sus seguidores ven que el líder lidera con compasión (con coraje, presencia y transparencia). La satisfacción laboral mejora un 11%, el compromiso organizacional aumenta un 10% y el agotamiento disminuye un 10%.

Liderar a otros es difícil en tiempos normales, pero en estos tiempos sin precedentes de cambios e incertidumbre constantes, es especialmente duro. La necesidad de determinar el mejor camino a seguir en medio de una información imperfecta y tomar decisiones impopulares puede hacer que uno sienta que está atrapado en una burbuja oscura. Nuestro consejo a los líderes es que dejen que la luz brillante de su propia humanidad haga estallar la burbuja y lo vuelvan a conectar con quienes lo rodean. Admita los errores cuando se equivoque, elija el coraje incluso cuando eso lo haga sentir vulnerable y comparta lo que piensa y lo que piensa. Al principio puede dar miedo, pero es lo mejor que puede hacer por sus equipos y por usted mismo.